Metodyka procesu kontroli

W literaturze można odnaleźć wiele sklasyfikowanych i opisanych rodzajów kontroli, lecz przesłanki i opisane cele niezmiennie wskazują na dążenie do poprawy istniejącego stanu jednostki gospodarczej lub utrzymania prawidłowej sytuacji, która już została osiągnięta.

Kontrolowanie jest procesem złożonym, długotrwałym i często skomplikowanym. Każda jednostka gospodarcza wymaga odmiennego podejścia do tego tematu i indywidualnego dostosowania procesu kontroli do jej specyfiki działania. Modelowanie systemu kontrolnego w jednostce gospodarczej wymaga przede wszystkim wnikliwej obserwacji procesów zachodzących w jednostce i uwzględnienia jest specyfiki.

W procesie kontroli można wyróżnić cztery zasadnicze etapy:77

 pierwszy etap w którym następuje ustalenie norm oraz metod pomiaru efektywności, bez względu na rodzaj prowadzonej działalności. W celu zapewnienia skuteczności tego etapu konieczne jest określenie w sposób bardzo czytelny i zrozumiały, norm, które powinny być również zaakceptowane przez osoby zainteresowane,

 drugi etap polega na ustaleniu stanu faktycznego, rzeczywistego na określony moment w czasie,

 trzeci etap polega na porównaniu stanu faktycznego z przyjętymi normami, który umożliwi wykrycie rozbieżności. Na tym etapie kontroli ustalane są również przyczyny odchyleń od założonych norm. Powinny być one dokładnie przeanalizowane i sprawdzone przez upoważnione do tego zadania osoby.

 czwarty etap polega na podjęciu działań korygujących w sytuacji, gdy zostały wykryte nieprawidłowości.

Przy projektowaniu systemu kontrolnego istotne są następujące zagadnienia:⁷⁸

 zdefiniowanie planowanych wyników,

 określenie wskaźników dla przyszłych wyników,

 ustalenie norm dla wskaźników,

 ustalenie sieci informacyjnej i sprzężeń zwrotnych,

 ocena otrzymanych informacji oraz podjęcie działań korygujących.

Zdefiniowanie planowanych wyników polega na bardzo dokładnym ustaleniu, założeniu wysokości wyniku jaki powinien być osiągnięty. Wskazane jest, aby

77 J. Uryga, I. Bienias, op. cit., s. 21,

78

41 zaplanowany wynik był określony i sprecyzowany przy pomocy liczb, a odpowiedzialność za jego osiągnięcie przypisane wyznaczonej osobie. Prawidłowo zaprojektowany system kontrolny, powinien uniemożliwić ingerencję w osiągane wyniki przez osoby odpowiedzialne za ich osiąganie.

Odpowiednia ilość informacji zgromadzonych również w formie uzyskanych wskaźników, stanowi podstawę do stworzenia prognoz efektywności dla przyszłych wyników.

Kolejnym zagadnieniem niezmiernie istotnym przy projektowaniu jest ustalenie norm dla wskaźników. Normy, często nazywane miernikami,79

służą ocenie rzeczywistej efektywności oraz motywacji. Normy mogą występować w różnej formie mianowicie: normy historyczne, zewnętrzne, analityczne, techniczne, produkcyjne, subiektywne.80 Wybór odpowiedniego rodzaju norm uzależniony jest od decyzji kierownika jednostki. Projektowane normy powinny być wielkościami trudnymi do osiągnięcia ale realnymi. Istotne jest aby zainteresowane osoby zostały zapoznane z zaprojektowanymi normami oraz przyjęły je za cel do osiągnięcia. Zaprojektowanie norm w taki sposób ma na celu pobudzanie osób do bardziej efektywnego, zamierzonego działania. Odchylenia powstałe podczas porównywania założonych norm z otrzymanymi wynikami kontroli dają podstawę do wprowadzania zmian w funkcjonowaniu poszczególnych komórek jednostki gospodarczej. Przy podejmowaniu działań korygujących wskazane jest uwzględnienie wyników z poprzednich kontroli tego samego obszaru bądź tej samej komórki.

Podczas projektowania systemu powinny być obecne osoby, które będą odpowiedzialne za realizację poszczególnych zadań. Sytuacja ta pozwoli na rozwianie wszystkich wątpliwości dotyczących sposobu wykonania i sprawdzania poprawności poszczególnych działań. Osoby, na których będzie ciążył obowiązek wykonania danej pracy, będą świadome realności i wykonalności założonych norm. Zaplanowane normy powinny być na tyle elastyczne, aby można je było zmodyfikować w momencie, gdy zmianie ulegnie sytuacja i warunki towarzyszące wykonywanym zadaniom. Szybka reakcja na zmienne warunki wykonywania zadań umożliwi bardziej miarodajną ocenę realizowanych czynności.

Równie ważne jak ustalenie norm, jest sposób przepływu informacji i jego funkcjonalność. Przepływ informacji powinien być procesem ciągłym, przebiegającym od

79 Ibidem, s.28,

42 osób najniższego szczebla organizacyjnego do najwyższego i odwrotnie. Każda generowana informacja powinna być wiarygodna, o odpowiednim stopniu szczegółowości oraz powinna być dostarczona w odpowiednim czasie do wskazanych osób. Otrzymane informacje powinny dawać realny obraz bieżącej sytuacji w jednostce. Z kolei wiedza, ta będzie służyła wykreowaniu nowych rozwiązań, zmodyfikowaniu założonych norm, które jak wcześniej wspomniano cechować się powinny dosyć dużą elastycznością.

Kontrolowanie wykonywanych zadań przez pracowników powinno być wykonywane w sposób, który nie będzie uciążliwy dla osób kontrolowanych. Ilość przeprowadzanych kontroli, nie powinna być zbyt liczna, lecz wystarczająca do wyrażenia oceny. Wyniki z oceny wykonanych czynności powinny być przekazywane dla osób wykonujących poszczególne zadania. Świadomość otrzymanej oceny będzie działała motywująco i pobudzająco do dalszych działań. Zdaniem osób mających bogate doświadczenia w przeprowadzaniu kontroli „…w każdej jednostce gospodarczej powinna funkcjonować kontrola funkcjonalna jako obligatoryjna.”81

Zaprezentowane stanowisko jest z pewnością uzasadnione i powinno być przyjęte za zasadę działania w jednostkach gospodarczych, mając na uwadze nieocenione, i daleko idące pozytywne efekty wypływające z wprowadzenia rozwiązań kontroli funkcjonalnej.

Organizacyjne aspekty kontroli zazwyczaj precyzuje statut, na bazie którego oparte są działania wszystkich ogniw jednostki gospodarczej. Bezpośrednio w tym dokumencie można stwierdzić zależności i powiązania występujące wewnątrz jednostki. Metodykę kontroli prowadzonej w jednostce gospodarczej określa regulamin kontroli. Dokument ten powinien zawierać kilka niezbędnych zapisów, precyzujących kwestię przeprowadzania kontroli, mianowicie:⁸² podstawę prawną działania kontroli, pojęcie i cel kontroli, rodzaje kontroli występujących w jednostce oraz sposób ich przeprowadzania, zakres kontroli przypisanej dla poszczególnych kierowników w jednostce, zasady i sposób funkcjonowania komórek kontroli wewnętrznej tzw. kontrola instytucjonalna, zasady przekazywania wyników z kontroli dla poszczególnych osób z kadry kierowniczej, w których gestii leży podejmowanie decyzji pokontrolnych.

W tabeli nr 1.4 przedstawiono fazy i zadania kontroli finansowo – księgowej.

81 Ibidem, s. 29,

82

43 Tabela nr 1.4 Podstawowe zadania kontroli finansowo – księgowej

Źródło: K. Winiarska, Wewnętrzna kontrola finansowo – księgowa w firmie, op. cit., s. 16.

Po sprecyzowaniu formalnych zagadnień dotyczących kontroli, następnym krokiem jest wyznaczenie strategicznych punktów kontrolnych. Są to charakterystyczne, newralgiczne punkty systemu, w których prowadzone są obserwacje i zbierane informacje.⁸³ Poprzez analizę zebranych w tych punktach informacji, możliwe jest dokonanie oceny stopnia realizacji założonych standardów. Gdy natomiast wykryte zostaną nieprawidłowości, jest możliwość podjęcia działań naprawczych, korygujących. Nie ma sprecyzowanej liczby punktów kontrolnych, które będą gwarantować powodzenie podjętych działań. Ilość punktów kontrolnych jest uzależniona od złożoności zaplanowanego zadania, poziomu trudności oraz kompetencji pracowników. Punkty strategiczne umiejscawiane są w najważniejszych elementach poszczególnych procesów.

Kluczowe punkty kontroli dotyczą trzech obszarów działania firmy:84

 warunków finansowych, gdzie kontrola skoncentrowana jest na pozyskiwaniu kapitału i jego strukturze, dochodach i zarządzaniu finansami,

 warunków operacyjnych, gdzie kontrola skoncentrowana jest normach produkcyjnych i kosztach, kontroli jakości produkcji i poziomie wykonywanych zadań oraz na dostawach i zapasach,

83Podstawy zarządzania przedsiębiorstwem, op. cit., s. 263,

44

 zasobów ludzkich, gdzie kontrola dotyczy poziomu wykonywanych zadań i efektywności wykonywanej pracy, dyscypliny pracy, wydatków na wynagrodzenia.

Strategiczne punkty kontrolne i ich usytuowanie w procesie kontroli obrazuje rysunek nr 1.2.

Rysunek nr 1.2 Strategiczne punkty kontroli wyznaczone w procesie kontrolowania

Źródło: Podstawy zarządzania przedsiębiorstwem, op. cit., s. 264.

Aby zapewnić skuteczną kontrolę w jednostce gospodarczej wskazane jest stosowanie równocześnie kilku rodzajów kontroli. Jednymi z częściej stosowanych rozwiązań praktycznych jest zastosowanie:

 kontroli antycypacyjnej,

 kontroli poprzez sprzężenie zwrotne, czy też

 controllingu.

Kontrola antycypacyjna jest często nazywana kontrolą prewencyjną lub feedforward control. Jak sama jej nazwa wskazuje, polega na przewidywaniu możliwych do wystąpienia trudności w trakcie realizacji założonego zadania. Dzięki kontroli antycypacyjnej można odpowiednio wcześnie wykryć pierwsze oznaki przyszłych problemów, a tym samym przygotować się do nich, zaplanować rozwiązania i w dalszej kolejności móc zapobiegać.85

Jest to bardzo skuteczny rodzaj kontroli, lecz na działania prewencyjne nie każda jednostka przeznacza środki finansowe i siły. Zazwyczaj myśląc i mówiąc o kontroli, mamy na uwadze stan zaistniały i historyczne dane, które poddawane są analizie. Owszem, bieżące monitorowanie zachodzących zjawisk możemy traktować jako fakty dziejące się w chwili

85

45 obecnej, ale oceniając je, są już przeszłymi. Kontrola antycypacyjna jest krokiem w przyszłość, który kierownicy jednostek wykonują, zanim przyszłe, hipotetyczne zdarzenia staną się faktem. Przykłady zastosowania praktycznego kontroli antycypacyjnej możemy bardzo często spotkać w swoim otoczeniu, począwszy od okresowych badań pracowniczych, poprzez przeglądy techniczne taboru transportowego w jednostkach, kończąc na obowiązkowej kontroli sprzętu przeciwpożarowego. Dzięki odpowiednio wcześnie podjętym czynnościom, działaniom, jest możliwe zapobieganie przyszłym problemom. Wyczerpująco istota kontroli antycypacyjnej została ujęta formie definicji w cytowanej wcześniej pracy zbiorowej pod red. H. Bienioka, mianowicie: „kontrola antycypacyjna pozwala wykryć już odpowiednio wcześnie pierwsze oznaki problemów, a następnie odpowiednio przygotować się do nich, wcześniej je rozwiązać i im zapobiegać.”

Kolejnym rodzajem kontroli rozpowszechnionym i często stosowanym, jest kontrola poprzez sprzężenie zwrotne. Jest ona bardzo popularna i powszechnie stosowana. Doskonale zdaje egzamin w jednostkach działających w różnorodnych branżach, jak i w wybranych obszarach działania poszczególnych firm. Działające systemy, w celu realizacji sprecyzowanych zadań, osiągnięcia zamierzonych efektów, czerpią i zużywają odpowiednią ilość zasobów. Cały proces jest bieżąco monitorowany, kontrolowany w celu wychwycenia odstępstw od założonego planu. Wszelkie odchylenia są analizowane, w celu ustalenia zagrożeń dla realizacji zadania. W zachodzących procesach można wyróżnić kilka etapów kontroli poprzez sprzężenie zwrotne. Składają się na nie:86

 poinformowanie o założonych zadaniach,

 pomiar uzyskanych wyników,

 poinformowanie wyznaczonych osób o rzeczywistych, osiągniętych wynikach (raport, sprawozdanie),

 porównanie osiągniętych wyników z założonymi zadaniami,

 podjęcie decyzji o zaniechaniu działań, zmianie działania, skorygowaniu zadań. Rysunek nr 1.3 obrazuje charakterystyczne elementy kontroli ze sprzężeniem zwrotnym oraz zależności zachodzące pomiędzy nimi.

86 Ibidem, s. 266,

46 Rysunek nr 1.3 Kontrola przez sprzężenie zwrotne

Źródło: Podstawy zarządzania przedsiębiorstwem, op. cit., s. 266.

Wyznacznikiem celów w jednostce gospodarczej jest kierownictwo. Rolę regulatora mogą pełnić kierownicy poszczególnych wydziałów, działów, natomiast procesorem informacji są pracownicy, przedstawiciele właściwych komórek, na przykład radca prawny, księgowy, kadrowy, itp. Zadanie czujnika w systemie kontrolnym zazwyczaj spoczywa na kontrolerach, pozostałych pracownikach komórek finansowo – księgowych, itp. Zależności pomiędzy punktami charakterystycznymi dla sprzężenia zwrotnego odpowiadają hierarchii panującej w jednostce, zależności między stanowiskami, gdzie pracownicy wyższego szczebla posiadają uprawnienia do wyznaczania zadań pracownikom szczebla niższego. Powierzone zadania i role poszczególnych osób w systemie kontrolnym są ściśle powiązane ze strukturą organizacyjną w jednostce gospodarczej. Pomiędzy czujnikiem a pozostałymi ogniwami widoczne są powiązania dwukierunkowe, ponieważ pracownicy mający określone role w systemie kontrolnym, nie tylko czekają na informacje o pojawiających się anomaliach, lecz również na bieżąco

47 monitorują wpływ czynników zewnętrznych i wewnętrznych na zachodzące procesy. Procesy jednostki gospodarczej mogą być zakłócane przez czynniki zewnętrzne takie jak: zmiana sytuacji polityczno – gospodarczej, zmiany regulacji prawnych dotyczących danego sektora gospodarczego, czy też zwiększenie konkurencji na rynku, itp. Czynniki wewnętrzne powodujące wpływ na zachodzące procesy w jednostce gospodarczej mogą być związane bezpośrednio z tak zwanym czynnikiem ludzkim, a więc osobami (personelem) wykonującym prace na rzecz jednostki, motywacją, jakością wykonywanej pracy, dyscypliną, lub też z urządzeniami, maszynami wykorzystywanymi podczas procesu produkcji, bądź świadczenia usług. Mowa jest tutaj o możliwej awaryjności wykorzystywanych urządzeń, braku odpowiedniej ich wydajności, czy też nieodpowiednim stopniu reakcji na zaistniałe awarie i przestoje w działaniu maszyn, czy też innych sytuacjach, niewymienionych, a możliwych do wystąpienia. Wszystkie te odchylenia od normalnego, czyli zaplanowanego działania jednostki gospodarczej mają ogromny wpływ na terminowość i jakość zachodzących w jednostce procesów. Bieżąca analiza, przygotowanie jednostki na hipotetyczne, możliwe do wystąpienia sytuacje, uskutecznia jej działanie. Dzięki takiemu podejściu osób zarządzających, wykorzystaniu kontroli ze sprzężeniem zwrotnym jest możliwe lepsze, skuteczniejsze zarządzanie i osiągnięcie pożądanych efektów. Nie zawsze forma kontroli ze sprzężeniem zwrotnym może przyjąć formalny układ i być wpisana w struktury działania jednostki. Mniej sformalizowane formy mają zazwyczaj zastosowanie w mniejszych jednostkach, bądź tam, gdzie portfel finansowy jest mniej zasobny. Bez względu na powyżej przytoczone sytuacje, ten rodzaj kontroli przejawiający się w ogromnej czujności na każdym etapie działania jednostki, przynosi ogromne korzyści. Uświadomienie przedsiębiorcom ekonomicznego, a więc rozsądnego zarządzania, może przynieść tylko i wyłącznie pozytywne efekty.

Ostatnią z wymienionych rodzajów kontroli, często stosowaną jest controlling. Przez controlling rozumie się proces sterowania zorientowany na wynik przedsiębiorstwa, realizowany przez planowanie, kontrolę i sprawozdawczość87. W literaturze można znaleźć również określenie controllingu jako zintegrowanego podsystemu kierowania, planowania, kontroli i informacji, wspierającego adaptację i koordynację całego systemu zarządzania, bądź jako procesu nawigacji i sterowania gospodarczego za pomocą planu88. Szeroką definicję controllingu zaprezentował J. Weber: „Controlling oznacza funkcję wewnątrz

87 R. Mann, E. Meyer, Contolling w twojej firmie, Centrum Kreowania Liderów, Skierniewice 1996, s. 9,

88

48 systemu zarządzania w takich przedsiębiorstwach, których system wykonawczy (ruch) koordynowany jest poprzez plany. Zadaniem controllingu jest koordynowanie wszystkich podsystemów zarządzania. Ma on do dyspozycji te same instrumenty i mechanizmy, które wykorzystywane są przez system zarządzania. Celem controllingu jest zwiększenie skuteczności i sprawności zarządzania oraz wzmocnienie dopasowania się do zmian zachodzących wewnątrz i na zewnątrz przedsiębiorstwa.”89

Controlling wspomaga osoby zarządzające w procesach planowania, kontrolowania i motywowania.

Pomimo istniejącej różnicy pomiędzy kontrolą a controllingiem nie można zapominać, że kontrola jest częścią składową controllingu. Istotą controllingu jest permanentna kontrola. Przy każdej kontroli następuje porównanie otrzymanych wyników z założonymi planami. Powstałe rozbieżności są poddawane wnikliwej analizie, które w dalszej kolejności stanowią podstawę do podjęcia kolejnych działań. Kontrola może więc pełnić trzy funkcje90

: a) funkcję obserwacyjną, b) funkcję oceny,

c) funkcję prewencyjną.

Funkcja obserwacyjna polegająca na uzyskaniu informacji na temat osiągniętych, rzeczywistych wielkości.

Funkcja oceny polega na porównaniu otrzymanych rzeczywistych wielkości z planowanymi a następnie określeniu odchyleń.

Ostatnią z wymienionych powyżej funkcji, jest funkcja prewencyjna, polegająca na tym, że sam fakt istnienia kontroli wpływa na zachowania osób odpowiedzialnych za wskazany obszar funkcjonowania.

Realizując proces kontrolny w jednostkach, przypisuje się funkcje kontrolne różnym komórkom, często niepowiązanym ze sobą. Kontrola wykonywana jest pomimo braku połączeń funkcjonalnych, czy też kierowniczych pomiędzy komórkami. Z kolei controlling jest zorganizowany w zespoły zadaniowe działające w ramach struktury organizacyjnej.⁹¹

89 Definicja za: J. Weber, Einführung in das Controlling, Schäffer-Poeschel Verlag, wyd. 6, Stuttgart 1995 r., s. 50,

90 M. Sierpińska, B. Niedbała, Controlling operacyjny w przedsiębiorstwie. Centra odpowiedzialności w teorii i praktyce, Wydawnictwo Naukowe PWN SA, Warszawa 2003, s. 22 (w:) Strategische Untemehmensführung und Controlling, Wirtschaftsuniversität Wien, Wien 1998 (materiały szkoleniowe),

91

49 Rysunek nr 1.4 Kontrola w controllingu

 Ustalenie wielkości do kontroli

 Określenie wielkości rzeczywiście osiągniętej i wielkości planowanej

 Porównanie obu wielkości

Kontrola w wąskim znaczeniu Kontrola C O N T R

 Analiza przyczyn powstania odchylenia

w szerokim znaczeniu

O L

 Propozycje środków korygujących osiągnięcie celu (feedback) bądź korygujących cel (feedforward)

L I N G

Źródło: za M. Sierpińska, B. Niedbała, op. cit. s. 22.

Cel bezpośredni controllingu to zapewnienie zdolności przedsiębiorstwa do antycypacji, adaptacji reakcji i koordynacji działań.92

Z kolei wspomaganie zarządu w działaniach zmierzających do zachowania równowagi pomiędzy kapitałem, współpracownikami i otoczeniem, jest celem pośrednim controllingu.

Rysunek nr 1.5 Controlling jako podsystem w systemie zarządzania

Źródło: M. Sierpińska, B. Niedbała, op. cit., s. 30.

92

50 Zadaniem controllingu jest pobudzanie do planowania. Dlatego też wśród zadań controllingu, dotyczących planowania można wyodrębnić:⁹³

 połączenie (sprzężenie) planów strategicznych z planami i procesami operacyjnymi, które jest realizowane poprzez włączenie niższych szczebli zarządzania do procesu planowania strategicznego,

 koordynację planów cząstkowych i ich połączeń z planem kompleksowym, w tym również uwzględnienie wszelkich możliwych zależności pomiędzy tymi planami,

 rozbudowę systemów informatycznych, tak aby było możliwe określenie i rozdzielenie zadań planowych, uprawnień i odpowiedzialności dla wszystkich osób na stanowiskach kierowniczych i szczeblach zarządzania oraz zapewnienie dostępu do zwrotnych informacji o poziomie ich realizacji,

 przeprowadzenie rozliczenia osób odpowiedzialnych z osiągniętych wyników. Osoby zarządzające powinny mieć świadomość, że nie istnieje metoda i sposób kontroli dający stuprocentowa skuteczność. Skuteczne i efektywne kontrolowanie jest procesem złożonym i wielozadaniowym. Najlepsze efekty zazwyczaj uzyskiwane są przy zastosowaniu kilku rozwiązań. Dobór tych właściwych jest uzależniony nie tylko od celów jednostki, ale również od możliwości technicznych i sytuacji finansowej.