Zarówno badacze zachowań organizacyjnych, jak i praktycy zarządza-nia personelem zastanawiali się nad powodami, dla których pracownicy opusz-czają swoje firmy. Dlaczego okazuje się, że pracownicy nie są związani ze swo-imi pracodawcami ani na poziomie afektywnym, gdzie do pozostania skłaniają ludzi względy emocjonalne oraz przywiązanie, ani na poziomie ekonomicznym, gdzie do pozostania skłania atrakcyjne wynagrodzenie, ani na poziomie norma-tywnym, gdzie do pozostania skłaniają względy podjętych zobowiązań?
Często do poznania powodów odpływu pracowników służą wywiady z osobami rezygnującymi z pracy (exit interviews). Zamysł polega na tym, że skoro w rozmowie kwalifikacyjnej poznaje się powody skłaniające kandydata do poszukiwania pracy u danego pracodawcy, to rozmowa na wyjściu z organi-zacji może pomóc pracodawcy poradzić sobie z określeniem i wyeliminowa-niem kluczowych błędów w relacjach z pracownikami. Ostatecznym celem ta-kich wywiadów miałby być wzrost retencji pracowników i ograniczenie podań o rozwiązanie stosunku pracy na wniosek zatrudnionego.
Tabela 20. Najczęstsze powody odejścia i pozostania w firmie
Powody odejścia % Powody pozostania % Sposoby utrzymania pracowników w firmie % Źródło: De Vos i Meganck [2009, s. 50]. Odpowiedzi udzielone przez menedżerów działów perso-nalnych 70 dużych belgijskich firm (ponad 1000 zatrudnionych). Wyniki w kolumnie „powody pozosta-nia” są zbieżne z doniesieniami 5286 pracowników, również analizowanymi na potrzeby tego badania.
W nawiasie po prawej stronie podano ranking najważniejszych czynników, które zdaniem osób zatrud-nionych budują związek pracownika z pracodawcą.
Dodatkowym motywatorem dla analiz rotacji pracowniczej bywają eko-nomiczne estymacje mówiące, że w krajach wysoko rozwiniętych zatrudnienie nowego pracownika na stanowisko liniowe kosztuje połowę rocznej pensji na tym stanowisku, zatrudnienie specjalisty, to koszt 150% rocznej pensji, a nabór na stanowiska menedżerskie, to koszt około pięciu rocznych pensji menedżer-skich [Colquitt, Wesson i Le Pine, 2008]. W stanach Zjednoczonych wskaźnik średniej rocznej fluktuacji wynosi 12%, lecz ok. 75% zapotrzebowania na
fir-mowe rekrutacje powstaje na skutek konieczności wypełnienia wakatów pozo-stawionych przez osoby, które same zrezygnowały z pracy [Pinkovitz i in., 1996]. Przy założeniu, że stanowisko nie jest nowo tworzone, ale stanowi wa-kat pozostawiony przez rezygnującego pracownika, jest to każdorazowo dodat-kowy koszt, którego nie będzie musiała ponosić efektywna organizacja, potra-fiąca utrzymać cennych i cenionych pracowników. Tam gdzie nie ma więzi między uczestnikami, wkład w pracę nie odpowiada osiąganym zyskom, a wza-jemna lojalność i zaufanie nigdy nie stanowiły cenionej wartości, koszty gene-rowane przez wycofujących się pracowników będą znaczne.
Stereotypowo, za najczęstszy powód chęci do opuszczenia swojej firmy uznawana jest kwestia niewystarczającego wynagrodzenia. Pracownicy twier-dzą, że otrzymywali dotąd zbyt niskie pobory za swoją pracę, stąd niezado- wolenie i decyzja o przejściu do innego, lepiej płacącego pracodawcy. Jest to oczywista deklaracja poczucia niesprawiedliwości dystrybutywnej, jednak od-powiedź taką należałoby częściej traktować, jako powierzchowną. Pracownik, rozpoczynając poszukiwania innego pracodawcy, nie ma pewności otrzymania lepszej oferty finansowej, więc w większości przypadków, o rozpoczęciu po-szukiwań nowej firmy decydują inne, pozafinansowe kryteria. Tym bardziej, jeśli pracownik nie zgłaszał uprzednio wniosków o podwyżkę.
Ryc. 20. Psychologiczne i fizyczne objawy wycofania pracowników Źródło: Colquitt i in., 2008.
Pomimo że 60-90% menedżerów jest zdania, że to właśnie pieniądze decy-dują o pozostaniu lub odejściu z firmy [Branham, 2005; De Vos i Meganck, 2009], anonimowe kwestionariusze wskazują, że jest to wyłącznie przykład tworzenia pozytywnego wizerunku przez pracownika nawet na chwilę przed opuszczeniem przedsiębiorstwa. Wyniki badań prowadzonych przez
niezależ-WYCOFANIE
PSYCHOLOGICZNE FIZYCZNE
POZOROWANIE PRACY
ZANIEDBYWANIE OBOWIĄZKÓW
PRZEDŁUŻANIE PRZERW
ODEJŚCIE Z PRACY
CZĘSTE NIEOBECNOŚCI PRZESADNE
SOCJALIZOWANIE
INTERNET LUB GRY KOMPUTEROWE
SPÓŹNIENIA
nych od pracodawcy specjalistów pokazują mianowicie nieco inny obraz rze-czywistych powodów rezygnacji z dotychczasowej pracy i często obnażają ignorancję menedżerów. Na nudę wynikającą z wykonywania mało interesują-cych i źle skoordynowanych zadań skarży się 25% osób zostawiająinteresują-cych swoje firmy. Podobnie popularnym powodem jest brak szkoleń i możliwości rozwoju w ramach firmy. Ponad 19% ankietowanych pracowników, za powód do zmia-ny pracy wskazuje brak chęci współpracy we właszmia-nym zespole, a 17% twierdzi, że pracodawca wielokrotnie nie dotrzymywał składanych obietnic [Branham, 2005].
Głównym powodem rezygnacji z dalszego członkostwa w organizacji jest rozminięcie się oferty pracodawcy i niedotrzymanie złożonych w trakcie za-trudnienia obietnic, czyli naruszenie kontraktu psychologicznego [De Vos i Me-ganck, 2009]. Zdarza się, że organizacje tworzą wizerunek atrakcyjnego praco-dawcy, szczycąc się pozycją lidera branży, programami umożliwiającymi rozwój zawodowy, możliwościami szybkiego awansu, atrakcyjnym wynagro-dzeniem, czy wreszcie pracą w młodym, dynamicznym zespole. Po przebyciu trudnego i czasochłonnego procesu rekrutacyjnego okazuje się, że sformuło-wania zawarte w ogłoszeniu o pracę nie mają wiele wspólnego z tym, co fak-tycznie zastaje kandydat.
Od pracowników wymaga się natychmiastowych wyników, nie poświęcając czasu na program adaptacyjny i wstępne przeszkolenie. W natłoku zadań24, nie oferuje się pracownikom informacji zwrotnych dotyczących ich pracy. Brak standardów wykonywania danej pracy, a wewnętrzny benchmarking staje się pojęciem całkowicie niezrozumiałym. Fakt zwyczajowego przedstawiania firmy (np. w ogłoszeniach rekrutacyjnych) jako lidera branży lub rynku stwarza po-zory szerokich możliwości ciągłego wzrostu i rozwoju. Tymczasem wizerunek taki tworzą nawet firmy z branż prostych technologii lub będące wyraźnie w schyłkowej fazie rozwoju (np. telefonia analogowa). Okazuje się wtedy, że obiecywana podwyżka czy awans, nawet dla doskonałego pracownika stają się dobrami nieosiągalnymi, a to skłania do radykalnego ostudzenia zaangażowa-nia. Typową strategią kierowania personelem jest podejście: „najpierw pokaż, co potrafisz, a potem wymagaj”, jednak bez definiowania, kiedy owo „potem”
nastąpi. Emigracji emocjonalnej sprzyja również fakt zbyt często obecnego w rodzimych firmach przeciążania pracą. Kierownictwo często wymaga, by jedna osoba wykonywała pracę realizowaną zazwyczaj na dwóch stanowiskach lub wzbogaca pracę dodatkowymi elementami zadaniowymi. Efektem są długie dni pracy i brak czasu wolnego w chwilach, kiedy najbardziej go potrzeba. Pra-cując w takim natężeniu, osoby zatrudnione tracą właściwą równowagę między
_____________________
24 W potocznym języku korporacyjnym, wiele odmów wykonania dodatkowych zadań pra-cownicy tłumaczą brakiem czasu i natłokiem rutynowych zadań, czyli tzw. bieżączką.
pracą a życiem prywatnym oraz zaufanie do przełożonych, że dodatkowy wysi-łek zostanie kiedykolwiek dostrzeżony i nagrodzony25.
Ważne źródło decyzji o opuszczeniu firmy stanowią konflikty interperso-nalne. W walce o ograniczone firmowe zasoby zdarza się, że członkowie zespo-łu tracą z oczu wspólny cel i pogrążają się w konflikcie. Zwłaszcza jeśli temu stanowi towarzyszą zbyt słabe umiejętności społeczne przełożonego, może to skutkować porzuceniem organizacji. Konflikty dotyczą jednak nader często samych przełożonych. Znane powiedzenie: „Pracownik nie porzuca pracy, tylko przełożonego”, ukute przez praktyków zarządzania personelem wspiera obie-gową opinię, że częstym powodem rezygnacji z pracy bywa sam przełożony.
Zdarza się, że przełożeni odmawiają uznania cudzego autorstwa proponowa-nych rozwiązań, w sposób nieuzasadniony zmieniają swoje decyzje, niejedno-krotnie przecząc samym sobie lub otwarcie faworyzują wybranych pracowni-ków. Szczególnie dla dobrych obserwatorów firmowych zależności i osób kierujących się ściśle zasadami etyki zawodowej jest to sytuacja, której nie można tolerować. Nie można jej też samodzielnie zmienić. Pozostaje zmienić miejsce pracy, licząc, że nowy pracodawca zaoferuje sprawiedliwsze warunki uczestnictwa w organizacji.
Dane zgromadzone dzięki wywiadom z osobami rezygnującymi z pracy pomagają stwierdzić, że powodem odejścia mogą być elementy związane z po-czuciem sprawiedliwości organizacyjnej. Elementy sprawiedliwości dystry- butywnej to te związane z odejściem na skutek analizy materialnych i nie- materialnych wynagrodzeń otrzymywanych od pracodawcy. Sprawiedliwość proceduralna dotyczy rotacji na skutek nierównego dostępu do organizacyj-nych dóbr, poprzez faworyzowanie lub zbytnie obciążanie pracą. Wątki spra-wiedliwości interakcyjnej związane są z odejściami powodowanymi niedoma-ganiem klimatu społecznego, w tym głównie zasad kierowania współpracą ludzi w ramach organizacji.
4.4. Podstawowe problemy definiowania i pomiaru