Bies i Moag [1986], prowadząc badania nad postrzeganiem sprawie-dliwości organizacyjnej przez kandydatów do pracy, zwrócili uwagę na ograni-czenia prezentowanych podejść skupiających się, jak dotąd, wyłącznie na jako-ści procedur i wielkojako-ści zysków płynących z uczestniczenia w organizacji.
Zgodnie z opiniami tych autorów, badacze dwóch prezentowanych wcześniej nurtów sprawiedliwości nie dostrzegali wpływu na poczucie sprawiedliwości faktów związanych choćby z różnicami we wdrażaniu podobnych procedur i identycznych sposobów alokacji zysków przez różnych menedżerów działają-cych w ramach jednej organizacji. Różne zachowania zarządzajądziałają-cych i odmien-ne sposoby budowania relacji z współpracownikami sprawiały, że nawet najbardziej sprawiedliwe procedury były negowane, jeśli same interakcje po-między kierownikami i pracownikami nie były fair. Bies [2005] sugeruje, że największą uwagę powinno się poświęcić właśnie sprawiedliwości relacji mię-dzyludzkich, które w odróżnieniu od sprawiedliwości wymian nazywa „spra-wiedliwością bliskich spotkań” (justice of close encounters). Przyjmuje przy tym Lewinowską perspektywę przenoszącą nacisk z dominującego podejścia „feno-typowego” skupionego na odróżnianiu badanego zjawiska od innych zjawisk podobnego rodzaju, (jak to ma miejsce z podziałem typów sprawiedliwości), w kierunku podejścia „genotypowego”, czyli wyjaśnianiu związków omawiane-go zjawiska z innymi organizacyjnymi korelatami. Konieczność teomawiane-go typu badań Bies tłumaczy tym, że „w przypadku sprawiedliwości interakcyjnej, ludzie po-siadają wyjątkowo pielęgnowany (sacred) wizerunek własny, a jakiekolwiek pogwałcenie tej „świętości” staje się bardzo osobiste i dotkliwe, skutkując in-tensywnymi przeżyciami emocjonalnymi” [Bies, 2005, s. 100]7.
Sprawiedliwość reguł postępowania i wysokość wynagrodzeń czerpanych z udziału w organizacji, to zaledwie początek tworzenia wizerunku firmy
spra-____________________
7 Badania Saunders i współpracowników [2007] mające na celu pokazanie różnic w formal-nych oraz laickich, gorących definicjach przemocy w organizacjach (mobbing/bullying) pokazały, że te ostatnie zawierały częste nawiązania do pojęć sprawiedliwości i godności ludzkiej, podczas gdy definicje naukowe stosowane przez badaczy były ich pozbawione.
wiedliwej. Wielkie znaczenie zyskuje obecnie jakość relacji społecznych w śro-dowisku pracy, bo to klimat społeczny stanowić będzie główną determinantę odczuwanej sprawiedliwości interpersonalnej. Szacunek, przyjazny styl komu-nikowania się, indywidualne podejście do pracownika, otwartość oraz wsparcie w sytuacjach trudnych, to elementy sprzyjające budowaniu się zaufania wobec przełożonych i współpracowników, a w rezultacie skłaniające do pozytywnej oceny organizacyjnej sprawiedliwości. Ponieważ to przede wszystkim kierow-nictwo posiada odpowiednie narzędzia, aby kreować klimat zespołowości i współpracy, to głównie menedżerowie wskazywani są jako ci uczestnicy or-ganizacji, którzy bezpośrednio i pośrednio odpowiadają za poziom sprawied- liwości interpersonalnej8. Jest to zgodnie także z założeniami koncepcji spra-wiedliwości deontycznej mówiącej, że to na kadrze menedżerskiej spoczywa moralny obowiązek traktowania pracowników fair [Saunders i Thornhill, 2004], a odstępstwo od tej nadrzędnej normy etycznej jest najczęstszą przy-czyną poczucia rażącej niesprawiedliwości (np. w sytuacji mobbingu).
Sprawiedliwość interakcji międzyludzkich w miejscu pracy postrzegana jest przez pryzmat siedmiu podstawowych zasad rządzących relacjami ludzi w środowisku pracy [Bies i Moag, 1986; Folger i Bies, 1989]: a) zasady uczciwej komunikacji (truthfulness), gdzie informując o stosowanych procedurach decy-zyjnych i ich wynikach dla pracowników przełożeni powinni wykazywać się szczerością, otwartością, a kiedy to wskazane, również poufnością oraz winni unikać jakichkolwiek przekłamań i prób manipulacji; b) zasady klarownych wyjaśnień (justification), zgodnie z którą przełożeni zobligowani są zapewnić zrozumiałe i adekwatne wyjaśnienia odnośnie do sposobu podejmowania de-cyzji oraz jej następstw; c) zasady szacunku (respect) zakładającej, że władze firmy powinny traktować pracowników z poważaniem i poszanowaniem dla ich godności osobistej oraz powstrzymywać się od agresywnych ataków i podkreś-lania własnej dominacji; d) zasady poprawności politycznej (propriety) odno-szącej się do zakazu wygłaszania opinii lub zadawania pytań wynikających ze stereotypizacji, uprzedzeń i tendencji do naruszania granic prywatności;
e) zasady zapewnienia informacji zwrotnej (feedback); f) zasady uwzględniania opinii oraz tolerancji dla prywatnych poglądów pracownika (consideration of employee views); g) zasady spójności komunikacji, czyli zgodności między wy-powiedziami i decyzjami a faktycznymi działaniami i zachowaniami (consisten-cy); oraz h) neutralności (bias suppression). Jak można dostrzec, wzmiankowa-ne reguły nie są związawzmiankowa-ne z tzw. formalną strukturą decyzji, ani z organizacją traktowaną jak sprawny, choć bezduszny system, ale odbiorem uczestników instytucji z „czysto ludzkiej” perspektywy.
____________________
8 Więcej o kierownikach, jako głównych budowniczych efektywnej kultury organizacyjnej w:
Hatch [2002], Drucker [2000] oraz Blanchard [2007].
SPRAWIEDLIWOŚĆ INTERPERSONALNA
Ryc. 5. Taksonomia sprawiedliwości organizacyjnej Greenberga Źródło: na podstawie Greenberg, 1993b.
Tak rozumiana sprawiedliwość interakcyjna [Bies i Moag, 1986] zyskała jednak bardziej precyzyjne ramy dzięki rozróżnieniu na część interpersonalną związaną z jakością relacji społecznych oraz informacyjną dotycząca dostęp- ności wyjaśnień i informacji na temat podejmowanych decyzji. Greenberg [1993a], podpierając się wynikami badań nad kradzieżami w organizacjach, gdzie grupom pracowników odpowiednio: oferowano uzasadnienia lub nie zapewniano informacji o decyzjach dotyczących obniżek wynagrodzeń i plano-wanych zwolnień, odnalazł prawidłowości świadczące na rzecz rozdziału kon-tekstów – interpersonalnego i informacyjnego sprawiedliwości interakcyjnej.
Zdaniem tego autora analiza kontekstu informacyjnego miałaby się składać z badań zmiennych związanych z poziomem wypełniania interakcyjnych zasad uczciwej komunikacji i klarownych wyjaśnień, a kontekst interpersonalny miałby być analizowany dzięki zasadom szacunku i poprawności w zachowa-niu. Metaanalizy autorstwa Colquitta [Colquitt, 2001; Colquitt i in., 2001] meto-dologicznie uprawomocniły ten zamysł poprzez znalezienie silniejszych związ-ków pomiędzy tymi rozdzielnymi grupami zasad, a specyficznymi efektami behawioralnymi na skutek braku informacji i niewłaściwego traktowania.
Pracownicy są w stanie zrozumieć i zaakceptować decyzje podejmowane w organizacji, nawet takie, które w negatywny sposób dotykają ich samych.
Dzieje się tak w sytuacji, gdy firma zaoferuje adekwatne i rzeczowe uzasadnie-nie, a jej akceptowany reprezentant, np. menedżer, odpowiednio je przekaże
Struktura organizacji
Relacje społeczne w organizacji
SPRAWIEDLIWOŚĆ PROCEDURALNA [SYSTEMOWA]
SPRAWIEDLIWOŚĆ DYSTRYBUTYWNA [KONFIGURATYWNA]
SPRAWIEDLIWOŚĆ INFORMACYJNA
SPRAWIEDLIWOŚĆ PROCEDURALNA (SYSTEMOWA) SPRAWIEDLIWOŚĆ
DYSTRYBUTYWNA (KONFIGURATYWNA) Dystrybucja
zasobów w organizacji
Procedury decyzyjne w organizacji
[Daly i Geyer, 1994]. Zapewnienie informacji i wyjaśnień podejmowanych de-cyzji wpływa też na postrzeganie całościowej sprawiedliwości w organizacji: jej procedur, alokacji zysków, podejmowanych strategii i ich spójności z deklaro-wanymi wartościami. Jeśli organizacja zapewni pracownikom pełny dostęp do niezbędnych informacji, a dodatkowo zapewni wpływ na podejmowane decy-zje, symbolicznie komunikuje wobec nich szacunek i zaufanie. W ten sposób sprawiedliwość informacyjna buduje poczucie wspólnoty i korzystnie wpływa na przywiązanie i identyfikację uczestników z organizacją [Folger i Skarlicki, 2005]. Pokazuje to duże znaczenie jakości firmowej komunikacji budującej poczucie sprawiedliwości informacyjnej. Często bowiem zdarza się tak, że pra-cownicy reagują źle nie tyle na same decyzje, ale na sposób, w jaki zostały za-komunikowane i wcielone w życie. Wypowiedziom przedstawicieli organizacji przypisuje się pewne skrywane motywy, których źródła biją w zaburzeniach codziennej firmowej komunikacji: formalnej i nieformalnej, werbalnej i poza-werbalnej.
Sprawiedliwość informacyjna poza ważną rolą, jaką odgrywa w procesie kierowania, wydaje się być równocześnie bardzo ważnym narzędziem w pro-mowaniu lub erozji motywów związanych ze stroną społeczno-emocjonalną działania zespołów pracowniczych i kształtowaniem się tożsamości grupowej [Stecher i Rosse, 2005]. Najprostszym sposobem negatywnego oddziaływania na pracownika jest pomijanie go przy rozdziale informacji. Ratajczak [1979]
wspomina o psychologicznej wartości informacji. Często bowiem pracownikowi nie tyle zależy na walorach materialnych płynących z działania w ramach firmy, ile na poczuciu uczestniczenia w organizacji dzięki psychologicznemu walorowi
„bycia poinformowanym”. Jakość komunikacji w pierwszym rzędzie dotyczy spójności między strategiami deklarowanymi przez kierownictwo a rzeczywi-stymi codziennymi praktykami, jakie ono podejmuje. Jest to więc ten typ per-cepcji dotyczących sprawiedliwości, który nie jest, w odróżnieniu od strony proceduralnej i dystrybutywnej, nastawiony na instrumentalną sferę funkcjo-nowania pracownika w ramach organizacji, a raczej na kształtowanie postaw pełnego w niej uczestnictwa i długotrwałej przynależności.
W przypadku gdy pracownicy widzą rzetelność w dostarczaniu zapowie-dzianych działań, poczucie sprawiedliwości informacyjnej będzie duże, ponie-waż zaspokojone są oczekiwania pracowników. Gdy kierownictwo mówi jedno, a robi co innego, spowoduje dysonans i wywoła poczucie niesprawiedliwości informacyjnej. Włączyć należy w to również podstawowe deklaracje dotyczące przekazu na temat misji, wizji i strategii przedsiębiorstwa9.
____________________
9 Jedna z diagnozowanych przeze mnie organizacji zadeklarowała drogą mailową wizję brzmiącą: „Nie chcemy być najwięksi na rynku, ale najlepsi w branży”. Problem polegał na tym, że firma wbrew tej deklaracji, z ogromną determinacją zdobywała kolejne rynki i otwierała liczne filie zagraniczne. Przekaz, który zapowiadał zwolnienie tempa rozwoju i skierowanie uwagi na
Typowe według Biesa [Bies, 2001, 2005] przypadki naruszenia sprawie-dliwości interpersonalnej wiążą się z oskarżeniami, oszczerstwami, kłamliwymi wypowiedziami, oszukiwaniem, ingerowaniem w sferę prywatną pracownika oraz okazywaniem braku elementarnych zasad kultury. W organizacjach bizne-sowych spotkać można przykłady oskarżeń o kradzież pomysłów i rozwiązań kierowanych wzajemnie pod swoim adresem, próby obwiniania pracowników za niepowodzenia wynikające wyłącznie z błędnych decyzji przełożonych, czy wreszcie efekty „poczty pantoflowej” przekazującej niepotwierdzone, kłamliwe plotki na temat załogi. Wyjawiane są dane sensytywne na temat pracowników, choć winny być objęte ochroną danych osobowych. Kłamstwa i niedomówienia bywają typową strategią komunikacyjną podczas negocjacji, procesu rekruta-cyjnego i wdrażania niepopularnych decyzji z obszaru kierowania personelem.
Trudne informacje o cięciach finansowych, zwolnieniach, zerwaniach umów bywają przekazywane w sposób urągający ludzkiej godności. W młodych, szyb-ko rozwijających się firmach, informacją o zwolnieniu bywał karton z osobi-stymi rzeczami postawiony przed biurem lub też lakoniczna, jednozdaniowa informacja przekazana via e-mail. Niekiedy o zakończeniu współpracy z firmą pracownik dowiaduje się także, gdy nagle nie może zalogować się do firmowe-go komputera, ponieważ zablokowano jefirmowe-go konta i hasła dostępowe.
Podane przykłady nie wiążą się z alokacją zasobów i jakością procedur, a mimo to w oczach pracowników będą to przykłady opresyjności i postępują-cej dehumanizacji współczesnych pracodawców. Przez pryzmat aroganckich przełożonych, wyjawiania zawodowych i prywatnych sekretów, obraźliwych wypowiedzi i zachowań, każda firma będzie postrzegana jako relacyjnie nie-sprawiedliwa. Nawet jeśli jest płacowym liderem rynku.