sprawiedliwości organizacyjnej
Współczesne integrujące koncepcje sprawiedliwości organizacyjnej wyrastają z poglądu, że do sumy spostrzeżeń na temat dystrubucji zasobów, sensowności procedur, jakości komunikacji i firmowych relacji interpersonal-nych, wpływających na ocenę tego co jest, a co nie jest fair, należy dodać rów-nież kwestie dotyczące wyobrażeń na temat tego, jak być powinno.
„Załóżmy bowiem, że ktoś nie dostał czegoś, co mu się należy. Bez względu na to czy pogwałcona została zasada równości, proporcjonalności czy rozdziału według potrzeb, osoba skłonna będzie odczuwać przykrość i pokrzywdzenie.
Powinno było się przecież wydarzyć coś zgoła innego. Myślenie skupia się na porównaniach stanu faktycznego z tym, co powinno było mieć miejsce i składa
się z tzw. odniesień poznawczych wchodzących w sferę psychologii typu „co by było, gdyby” [Folger, 1986b, s. 147].
Teoria odniesień poznawczych [referent cognitions theory, Folger, 1986a, 1986b] określa sytuację, w której wystąpi maksymalizacja negatywnych odczuć towarzyszących poczuciu niesprawiedliwości (niechęci, przykrości, gniewu).
Najwyższy poziom negatywnego napięcia ma miejsce, gdy: a) utracono spo-dziewane, wysokie „zyski” z sytuacji, która powinna była nastąpić w rzeczywi-stości, a obecnie działa jako odniesienie poznawcze; b) prawdopodobieństwo uzyskania rekompensaty za odczuwaną stratę jest niewielkie; c) zabrakło kla-rownych wyjaśnień i uzasadnień tego, co się stało. Jeśli zatem, co zdarza się obecnie niezwykle często, pracownikowi obiecano np. przedłużenie umowy zatrudnienia na kolejny rok, po czym zakończono współpracę, informując lako-nicznie o wygaśnięciu umowy o pracę wraz z okresem, na jaki była zawarta, wywoła to przewidywalnie silną reakcję sprzeciwu na doświadczaną niespra-wiedliwość, pomimo że pod względem prawnym nie doszło do wykroczenia.
W tej sytuacji wizja oczekiwanej kontynuacji zatrudnienia będzie stanowiła odniesienie poznawcze, ponieważ według wszelkich przesłanek „powinna była”
nastąpić. Takie odniesienie spowoduje postrzeganie obecnej sytuacji w katego-riach utraty zatrudnienia i tym samym przewidywanych dochodów oraz ko-nieczność podjęcia dodatkowych wysiłków w celu szybkiego znalezienia nowej pracy. Skoro umowa wygasła, szansa na rekompensatę jest znikoma, a pracow-nikowi nie zaoferowano żadnych wyjaśnień. W myśleniu sprawiedliwościowym ponownie sprawdza się zatem reguła, iż większe niebezpieczeństwo niosą za sobą obietnice bez pokrycia, aniżeli brak jakichkolwiek obietnic.
Zgodnie z przytoczonymi założeniami, teoria sprawiedliwości organizacyj-nej [fairness theory, Folger i Cropanzano, 1998] stara się szczegółowo wyjaśnić, w jakich sytuacjach pracownicy kategoryzować będą działania firmy jako nie-sprawiedliwe. Istnieją trzy generalne zasady przypisywania organizacjom winy za niesprawiedliwe traktowanie. Obwinia się organizacje, gdy: a) istnieje alter-natywny, możliwy w danych okolicznościach stan rzeczy, który byłby korzyst-niejszy niż obecna sytuacja; b) organizacja widziana jako „aktor zachowania”, postępując inaczej w danych okolicznościach mo głaby bez większych trudności uniknąć tworzenia negatywnych warunków; oraz c) szkoda nigdy nie po -winna wystąpić, jeśli wynika z pogwałcenia norm i standardów moralnych [Cropanzano i in., 2004]. W ocenie sprawiedliwości wydają się dominować trzy pytania. Czy musiało dojść do tej sytuacji w danych okolicznościach? Jak inaczej mógł się zachować aktor – organizacja lub jej reprezentant? Co powinien zrobić aktor, chcąc działać zgodnie z zasadami? Te trzy rodzaje sądów kontrastują-cych, tzw. kontrfaktów lub kontrargumentów, to baza porównań między tym, do czego doprowadziła organizacja a stanem pożądanym, oczekiwanym, zakła-danym, normalnym.
Przede wszystkim to osobiste standardy odniesienia wpływają na stopień postrzegania niesprawiedliwości sytuacji. Dadzą odpowiedź na pytanie, czy obecnie doświadczana sytuacja rzeczywiście może być postrzegana jako nie-sprawiedliwość? Pracownik nie postrzega sytuacji w sposób mechanistyczny, ale angażuje własne myśli, indywidualne style i schematy poznawcze, dotych-czasowe doświadczenia, wyobraźnię, w tworzenie złożonych interpretacji, w przypisywanie odpowiedzialności za uczestniczenie w sytuacjach doświad-czanej niesprawiedliwości. Dalej, element analizy związany z atrybucją winy w kategoriach „możliwości” wskaże kto, jeśli w ogóle, może być wskazany jako winny zaistniałej sytuacji, poprzez zaniechanie aktywnego wpływu na korzyst-niejszy jej wynik. Wreszcie element „powinności” wskaże obserwatorowi sto-pień wypełniania przez aktora ogólnych norm moralnych porządkujących rela-cje społeczne [Folger i in., 2005].
Ryc. 6. Atrybucja odpowiedzialności za doświadczaną niesprawiedliwość Opracowanie własne na podstawie: Folger i in., 2005 oraz Cropanzano i in., 2004.
Niekiedy jednak brak właściwego, aktualnego standardu odniesienia może wpływać na zablokowanie poczucia niesprawiedliwości w konsekwencji ocen moralnych. Dla przykładu, pomimo naszej wiedzy o niskich zarobkach pracow-ników azjatyckich oddziałów dużych koncernów (w porównaniu do
pracowni-MOŻLIWOŚĆ POWINNOŚĆ
KONSEKWENCJE CZYNU DLA DOBROSTANU INNYCH OSÓB
Poziom ocen poznawczych ALTERNATYWNE DZIAŁANIE LUB DECYZJA (STANDARD ODNIESIENIA)
STOPIEŃ INTENCJONALNOŚCI
CZYNU
KONSEKWENCJE CZYNU DLA DOBROSTANU INNYCH OSÓB
ZASADY MORALNE I ETYCZNE SŁUŻĄCE OCENIE
ZACHOWAŃ
Poziom ocen moralnych
ków tych samych koncernów w Europie) i negatywnych ocen takich praktyk, sami pracownicy, dokonując porównań na lokalnym rynku, nie mają perspek-tywy kontrastu (brak kontrfaktów), a zatem poczucie niesprawiedliwości może nie wystąpić. Podobny mechanizm oceny dotyczyć może kobiet, które pracują w zawodach spolaryzowanych pod względem płci, gdzie nie ma możliwości porównywania zarobków z tymi, jakie na analogicznych stanowiskach otrzy-mują mężczyźni. Nie dostrzegając różnic występujących również w innych za-wodach, nie traktują poważnie akcji społecznych wykazujących zarobkową dyskryminację kobiet oraz mogą ignorować akcje uświadamiające niesprawie-dliwą różnicę w zarobkach, uwarunkowaną nie poziomem ekspertyzy pracow-nika, ale jego płcią i kulturowymi przyzwyczajeniami.
Na ten etap oceny sprawiedliwości wpływ ma również dostęp do informa-cji oraz to, czy sami doświadczamy sytuainforma-cji, czy dowiadujemy się o czymś z drugiej ręki. Naturalnie osoby czy grupy, których problem dotyczy bezpo-średnio, będą zdecydowanie bardziej czułe na negatywne wyniki porównań.
W zależności od stopnia wpływu organizacyjnych decyzji na własną grupę, konkluzje porównań i dokonywane na ich podstawie oceny, mogą skrajnie się różnić i decydować o podjęciu innych reakcji na doświadczaną (nie)spra-wiedliwość.
Porównania do zakładanych standardów inicjowane są w dużej mierze w sposób automatyczny, więc nie mogą per se stanowić uniwersalnych sądów na temat odpowiedzialności moralnej [Folger i in., 2005]. Może bowiem być tak, że doznajemy niesprawiedliwości, za którą nikt nie odpowiada i nikomu nie można przypisać winy, jak to następuje choćby w przypadku chorób i katastrof naturalnych. Ten rodzaj kontrfaktów ułatwia natomiast ocenę, że w relacji do zakładanej, łatwo wyobrażalnej alternatywy, nasza sytuacja jest zdecydowanie niekorzystna. Najczęstszymi reprezentacjami werbalnymi takiego rodzaju nie-sprawiedliwości jest pytanie: „Dlaczego spotkało to właśnie mnie?”.
Stąd w teorii sprawiedliwości [Folger i Cropanzano, 1998] mowa o kontr-faktach określających możliwość innego zachowania się aktora w danej sytua-cji, a tym samym poziomu jego kontroli nad sytuacją. Istotą jest tu odpowiedź na pytanie, czy organizacja miała możliwość zadziałać inaczej, np. sprawiedli-wiej? Autorzy teorii wspominają o trzech podstawowych grzechach organizacji, które podtrzymują negatywne oceny, gdy są „możliwości sprawiedliwszego działania”. Są to: podejmowanie szkodliwych działań, gdy nie są one bez-względnie konieczne; powstrzymywanie się od niezbędnych działań oraz za-przeczanie, niewiedza i ignorancja [Cropanzano i in., 2004]. Tutaj podobnie ważny jest dostęp pracowników do informacji, ich jakość, sprawdzalność oraz prawdziwość. Taka sama decyzja o zwolnieniu pracowników może wywołać poczucie niesprawiedliwości w firmie, która do ostatniej chwili nie wyjawiła powodów wypowiedzeń, podczas gdy w firmie, która poinformowała pracow-ników o złej sytuacji w branży i zorganizowała procedurę outplacementu,
po-mimo przejściowych trudności globalne poczucie sprawiedliwości może pozo-stać niezachwiane. Inaczej też będzie postrzegana sprawiedliwość organizacji, która sprawnie reaguje na zgłaszane przez pracowników nieprawidłowości (whistleblowing) oraz taka, która nie robi nic, by podjąć działania naprawcze.
Jako winna niesprawiedliwości będzie widziana także ta firma, która utrzymu-je, że nie była świadoma krzywd, jakie wyrządza, niezależnie czy owa krzywda dotyczy środowiska naturalnego (zanieczyszczanie), pracowników (mobbing, naruszenia kodeksu pracy), udziałowców (fałszowanie prospektów giełdo-wych), czy klientów (oferowanie szkodliwych lub niesprawnych produktów).
Ważnym komponentem oceny odpowiedzialności za niesprawiedliwość jest odpowiedź na pytanie, czy organizacja powinna była działać w ten sposób?
Zasada dotycząca tego rodzaju atrybucji mówi, że działanie nie będzie postrze-gane jako niesprawiedliwe, a organizacja obwiniana za zaistniały stan rzeczy do chwili, w której naruszy lub otwarcie pogwałci normę etyczną, bądź uznany standard moralny. Z tej perspektywy przypisywanie organizacjom odpowie-dzialności za postrzeganą niesprawiedliwość nie jest całkowicie racjonalną decyzją. Poza kalkulacją indywidualnych kosztów i zysków dotyczy również stosowania kolektywnych norm związanych z pojęciem moralności i etyki. Aby nie stać się obiektem publicznych oskarżeń i ogólnej krytyki, od organizacji wymaga się zatem sprostania rozmaitym indywidualnym standardom pracow-ników, podlegając równocześnie społecznym nakazom postępowania moralne-go [Cropanzano i in., 2004].
Tymczasem poczucie sprawiedliwości jednej osoby może być niesprawie-dliwością innych. Subiektywizm jest inherentnym elementem dokonywanych ocen na temat etyki i moralności. Można przewidywać, iż ludzie z formalistycz-nym podejściem etyczformalistycz-nym doceniać będą stronę proceduralną organizacyjnej sprawiedliwości. Ci o usposobieniu bardziej utylitarnym skupią się na stronie dystrybutywnej, osoby realizujące także w pracy potrzeby afiliacji zwrócą uwa-gę na aspekt interpersonalny, a ci z dominującą potrzebą zdobywania wiedzy i kompetencji nastawieni będą na uzyskanie informacji.
Standardy zmieniają się również w zależności od dominujących w danej społeczności postaw. Ta sama procedura rozdziału dóbr może spotkać się z aprobatą w indywidualistycznych Stanach Zjednoczonych (np. zasada propor-cjonalności), a inaczej w kolektywnej, egalitarnej Szwecji (zasada równości i solidaryzmu społecznego). Niektóre organizacje, ze względu na krzewienie wewnętrznej kultury łapówek jako najprostszego sposobu kooptacji decyden-tów pomocnych w budowaniu przewagi konkurencyjnej, nazywa się wprost kleptokracjami [Friedman, 1962]. Powstaje pytanie, czy nawet przesadne wy-nagradzanie pracowników przez tego typu organizacje, za odstąpienie od pry-watnych, wysokich norm moralnych, byłoby postrzegane jako sprawiedliwe?
Czy raczej gotowi jesteśmy odstąpić od własnych zasad moralnych, kierując się racjonalnym interesem własnym i kierować się tzw. moralnością Kalego?
Rzeczywiście, gdy w grę wchodzi rozdział dóbr na własną korzyść, szcze-gólnie w kulturach indywidualistycznych, ludzie najczęściej nie rezygnują z tego, co udało im się otrzymać w ilości większej niż inni uprawnieni. Mało tego, odczuwają większy poziom sprawiedliwości. Dowód stanowią badania wzmiankowane przez Greenberga [2001]. Zacytuję jedynie dwa, najbardziej wymowne przykłady. W czasach ograniczeń w dostępie do benzyny, spowodo-wanych kryzysem na rynku paliwowym w USA, osoby które w wyniku alokacji tego dobra traktowane były preferencyjnie, oceniały sposób rozdziału jako zupełnie sprawiedliwy. Dla tych osób rozdział proporcjonalny, pomimo że w danych okolicznościach miałby większe uzasadnienie, oceniany był jako nie fair. Innym przykładem jest typowa w funkcjonowaniu grup społecznych oko-liczność, iż osoby należące do mniejszości wyraźnie preferują sposób politycz-nej reprezentacji poprzez równy (po 50%) rozdział mandatów, podczas gdy większości społeczne uznają rozdział proporcjonalny, w zależności od liczebno-ści grupy, za sprawiedliwszy.
Istnieją jednak sytuacje, gdy ludzie są w stanie zrezygnować z własnych, osobistych korzyści na korzyść własnej grupy. Wynika to z faktu, iż normy za-chowań organizacyjnych, ponieważ są w pewnym zakresie (lub okresie) nego-cjowalne między pracownikami i kluczowymi przedstawicielami organizacji, mogą podlegać zmianom w długiej perspektywie czasowej. Szczególnie jest to widoczne w sytuacji Polski, w aspekcie dostosowawczych zmian indywidual-nych i grupowych relacji zatrudnienia po przełomowym 1989 roku.
Nieprzypadkowo teoretycy i badacze zachowań organizacyjnych zwrócili uwagę na szerszy, grupowy aspekt ocen sprawiedliwości. Relacje interperso-nalne w ramach małych grup społecznych w miejscu pracy, szczególnie poprzez zachowania wynikające z chęci uzyskania akceptacji zespołu oraz poprzez prze-jawy identyfikacji z wartościami grupowymi, również mają przemożny wpływ na postrzeganie instytucjonalnej uczciwości.
Nie wszystkie mechanizmy postrzegania i oceny zasad sprawiedliwościo-wych dają się wyjaśnić poprzez model zakładający kierowanie się wyłącznie instrumentalnymi zasadami maksymalizacji własnego zysku płynącego ze społecznych wymian. Niektóre osoby zasadniczy nacisk kładą na zasady człon-kostwa w grupie, szczególnie te związane z atrybucjami grupowego statusu i zwyczajowymi sposobami wzajemnego traktowania się. Dla przykładu, posłu-giwanie się branżowym żargonem, czy podejmowanie niektórych zachowań nawiązujących do grupowych rytuałów, są skierowane nie na krótkotrwałe wymiany ekonomiczne, lecz na ekspresję specyficznych, fundamentalnych dla danej organizacji wartości i wypracowywanie trwałych, akceptowanych relacji między uczestnikami [Lind i Tyler, 1988]. Ilekroć odgórne, organizacyjne pro-cedury i interakcje będą oceniane jako zgodne z wypracowanymi grupowo normami i wartościami, będą postrzegane jako sprawiedliwe.
Model wartości grupowych [group value model, Lind i Tyler, 1988] postu-lował, iż zarówno rozdział zasobów, stosowane procedury, komunikacja, jak i interakcje w miejscu pracy, będą tym bardziej fair, im bardziej wpływają na umocnienie wartości, jakimi kieruje się grupa pracownicza. Tutaj również czy-nione jest założenie, że na upowszechnianie się organizacyjnych wartości i, co za tym idzie, późniejsze oceny ich sprawiedliwości, największy wpływ mają przełożeni. Postrzegani są jako ci, którzy posiadają władzę mogącą zaszkodzić lub wesprzeć upowszechnianie ważnych wewnątrzgrupowych wartości. Jak zauważają Tyler i Lind [1992, s. 158] „dobre relacje z władzami wpływają na pozytywne oceny sprawiedliwości proceduralnej, a to z kolei sprawia, że pra-cownicy czują się doceniani w ramach własnej grupy. Takie, zbudowane na grupowych wartościach przypuszczenia są znaczącymi determinantami ludz-kich postaw i zachowań wynikłych z ocen prawomocności organizacji i one współdecydują o stopniu posłuszeństwa wobec władz”.
Podejście Tylera i Linda [1992] wydaje się koncentrować na opisie postaw i wartości uznawanych w ramach zespołu, a jednocześnie sprzyjających poczu-ciu sprawiedliwości. Autorzy starają się odpowiedzieć na pytanie: „Co powinny uczynić władze firmy, aby zapewnić efektywne działanie grup pracowniczych?”.
Na inne pytanie, bardziej dotykające aspektu behawioralnego, a mianowicie:
„Co sprawia, że pracownicy stają się zaangażowani w osiąganie celów grupy, do której przynależą?” starają się odpowiedzieć Tyler i Blader za pomocą propo-nowanego modelu zaangażowania grupowego [group engagement model, za:
Colquitt i in., 2005]. Przekonują, że sprawiedliwość jest główną siłą kształtującą tzw. zaangażowanie psychologiczne, czyli motywację wewnętrzną pracowni-ków. Wpływa również na drugą składową zaangażowania, tzw. zaangażowanie behawioralne, zbudowane z obowiązkowej części zadaniowej (mandatory per-formance) oraz etosowej, obywatelskiej (citizenship, discretionary behavior).
Pracownicy, biorąc pod uwagę sprawiedliwość procedur, interakcji oraz wpływ przedstawicieli władz, wnioskują jak powinno wyglądać ich zaangażowanie w wykonywanie zadań pracy, w zespół i w firmę. Dzieje się tak poprzez do- konywanie sądów na temat organizacyjnej i grupowej tożsamości (identity judgments), którym podlegają m.in.: duma z uczestniczenia w danej grupie, szacunek i uznanie ze strony grupy, zasoby grupy, poziom identyfikacji z pozo-stałymi członkami grupy i akceptacja grupowych wartości. Osobista decyzja, czy pracownik zaangażuje się w organizacyjne życie, będzie podjęta za pośred-nictwem ocen społecznej tożsamości grupy własnej, u podstaw której legły przekonania dotyczące wypełniania zasad sprawiedliwościowych [Colquitt i in., 2005].
Jeszcze inne koncepcje organizacyjnej sprawiedliwości związane są z wy-kazaniem roli poznawczych heurystyk sprawiedliwości, które pomagają pra-cownikom radzić sobie z niepewnością środowiska pracy, oceniać i reagować na dostrzeganą w danym systemie społecznym (nie)sprawiedliwość [fairness
heuristic theory; Lind, 2001]. Ponieważ pracownicy czynią indywidualny wkład w pracę, stają się czuli na wykorzystywanie i zagrożenia zarówno ekonomicz- ne, jak i zagrożenia własnej tożsamości. Są motywowani do dokonywania są-dów i porównań dotyczących ogólnej sprawiedliwości organizacji: przełożo-nych, współpracowników, systemów wynagradzania, zasad rozdziału pracy itp.
W konsekwencji pracownicy używać będą swoistych skrótów poznawczych, by pośród niepewności systemu społeczno-ekonomicznego jakim jest organizacja zadecydować o pokładanym weń zaufaniu i własnym udziale.
Lind [2001] sugeruje, że na reakcje pracowników składają się dwa główne mechanizmy związane, pierwszy – z formowaniem i drugi – z używaniem heurystyki ogólnej sprawiedliwości (overall fairness heuristic). Pierwszy me-chanizm związany jest z tworzeniem percepcji sprawiedliwości na podstawie dostępnych pracownikowi informacji lub opinii na temat zaufania do przełożo-nych, poprawności stosowanych w firmie procedur, alokacji zysków, relacji interpersonalnych, jakości komunikacji itp. Pozwala to przewidywać przyszłe decyzje i nadaje pracownikom wrażenie większej kontroli nad tym, co dzieje się w firmie. Przede wszystkim, pomaga to zrozumieć otoczenie i podjąć decyzję czy przyjąć, czy odrzucić nakazy osób wskazywanych jako posiadające władzę w organizacji. Drugi mechanizm nawiązuje do użycia zbudowanej w ten sposób heurystyki jako najbardziej dostępnego i umożliwiającego pominięcie wnikli-wej analizy poznawczej, pierwszego motywatora reakcji [„sprawiedliwościowy efekt pierwszeństwa”, Van den Bos i in., 1997]. Wiele badań potwierdziło uży-teczność koncepcji heurystyk ogólnej sprawiedliwości jako predyktora zacho-wań pracowników [Ambrose i Schminke, 2006; Colquitt i Shaw, 2005; Lind, 2001].
Heurystyki sprawiedliwościowe tłumaczą mechanizmy rozwiązywania podstawowego dylematu społecznego w organizacjach [Lind, 2001; Colquitt i in., 2005]. Dylemat ów polega na konieczności podjęcia decyzji, w sytuacji gdy pracownik stoi przed wyborem: z jednej strony – osiągnięcia cenionych zaso-bów (wynagrodzenia, status, awans, uznanie) poprzez akceptację i dostosowa-nie się do wygórowanych wymagań i zaleceń przełożonych, z drugiej strony – ryzykiem utraty uznania grupy i bycia wykorzystywanym przez swoją goto-wość do podejmowania dodatkowych zobowiązań. Pracownik podjąłby się realizacji zadań, gdyby miał zaufanie, że w przyszłości przełożeni postąpią sprawiedliwie, lecz takie zaufanie zdobywa się w długotrwałych, częstych inter- akcjach. Dlatego też, na podstawie pierwszych spotkań z władzami organizacji pracownicy formułują heurystyki sprawiedliwościowe pomocne w podjęciu decyzji o zaangażowaniu w organizację i następnie działają na ich podstawie.
Działanie heurystyk sprawiedliwościowych znacząco wzmacniane jest przez poczucie niepewności oraz brak klarownych zasad i norm funkcjonowania or-ganizacji [Van den Bos i Midema, 2000]. Pracownicy wydają się wtedy formu-łować skróty myślowe dotyczące sprawiedliwości na podstawie zdarzeń o
od-ległych związkach z bieżącą sytuacją lub nawet takich, które związku z obec-nym stanem rzeczy nie mają zupełnie. Sprawiedliwość rozumiana w ten sposób usuwa negatywne napięcie związane z sytuacją niepewności [Lind i Van den Bos, 2002].
Ryc. 7. Formowanie i stosowanie heurystyki ogólnej sprawiedliwości Źródło: Lind, 2001.
Ciekawą sytuacją w dokonywaniu ocen organizacyjnej sprawiedliwości przez pracowników jest moment, w którym jeden z aspektów oceny, np. proce-duralny (niesprawiedliwa zasada rozdziału premii) powoduje poczucie nie-sprawiedliwości, podczas gdy drugi, np. dystrybutywny nie (przyznana premia jest szczególnie korzystna w porównaniu do premii innych osób). Taka nie-spójność ocen powoduje stan emocjonalny nazywany presją niezgodności [in-equity tension; Clayton za: Stecher i Rosse, 2005], lecz nie stanowi powodu do podjęcia specjalnych prób przywrócenia równowagi i nie koreluje z absencjami, zachowaniami kontrproduktywnymi i niechęcią wobec organizacji [Cropanza-no i Folger, 1991; Leventhal, 1980]. Wydaje się, że jedynie w przypadku, gdy niesprawiedliwość wypływa z analizy szczególnie ważnego, lecz niekorzystne-go dla podmiotu elementu, jest on skłonny podjąć działania, by przywrócić równowagę. Jeśli nie, jego ocenami kieruje omawiana już zasada maksymaliza-cji korzyści własnej [Greenberg i in., 2007], na którą dalszy wpływ ma jednak
Sprawiedliwość procedur
Sprawiedliwość dystrybucji
Sprawiedliwość interakcji
Ogólna ocena sprawiedliwości
Zachowania prospołeczne
Identyfikacja Akceptacja dla władzy i reguł
Zaufanie Faza
formowania oceny
Faza stosowania
heurystyki
także to, czy niesprawiedliwość owa pojawia się konsekwentnie i regularnie, powodując duże negatywne emocje, czy sporadycznie i przypadkowo.
Literatura na temat sprawiedliwości organizacyjnej wydaje się zgodnie wy-jaśniać powody, dla których sądy sprawiedliwościowe (justice judgements) są nader istotnym elementem ocen jakości relacji w środowisku pracy. Przede wszystkim w aspekcie instrumentalności zachowań, podejmowanych w ramach instytucji, nadanie organizacji etykiety „sprawiedliwej” mówi o tym, że uczest-nik otrzymuje adekwatne zyski, wziąwszy uprzednio pod rozwagę własny wkład i oczekiwania dotyczące pracy. Innymi słowy, organizacja sprawiedliwa daje pracownikowi poczucie kontroli nad wynikami własnej aktywności oraz możliwość maksymalizowania własnych zysków dzięki interakcjom z innymi ludźmi, nawet w sytuacji doświadczania dużej zmienności. Po wtóre,
Literatura na temat sprawiedliwości organizacyjnej wydaje się zgodnie wy-jaśniać powody, dla których sądy sprawiedliwościowe (justice judgements) są nader istotnym elementem ocen jakości relacji w środowisku pracy. Przede wszystkim w aspekcie instrumentalności zachowań, podejmowanych w ramach instytucji, nadanie organizacji etykiety „sprawiedliwej” mówi o tym, że uczest-nik otrzymuje adekwatne zyski, wziąwszy uprzednio pod rozwagę własny wkład i oczekiwania dotyczące pracy. Innymi słowy, organizacja sprawiedliwa daje pracownikowi poczucie kontroli nad wynikami własnej aktywności oraz możliwość maksymalizowania własnych zysków dzięki interakcjom z innymi ludźmi, nawet w sytuacji doświadczania dużej zmienności. Po wtóre,