Zaufanie do pracodawcy

Zaufanie, to „wiara w prawdziwość słów, czynów i decyzji innej osoby i gotowość do działania na ich podstawie” [Lewicki i in., 2005] lub „psycholo-giczny stan obejmujący gotowość osoby do tolerowania podwyższonego praw-dopodobieństwa doznania krzywdy, ugruntowany pozytywnymi oczekiwania-mi co do intencji zachowań innych osób” [Rousseau i in., 1998, s. 395]. Shapiro i Kirkman [2001] sugerują nawet, iż brak takiego podstawowego zaufania, to nic innego jak przykład poczucia niesprawiedliwości antycypacyjnej.

Zaufanie do pracodawcy (zaufanie organizacyjne) zatem, to zgeneralizo-wane oczekiwanie lub przekonanie, że druga strona dokonywanych wymian społecznych (pracodawca, organizacja, instytucja) wypełni w przyszłości pod-jęte zobowiązania, we wspólnych relacjach będzie się kierowała regułą wza-jemności, a nie wyłącznie chęcią realizacji własnego ekonomicznego interesu.

Zaufanie owo utrzymuje się nawet w sytuacji braku kontroli nad postępowa-niem partnera relacji [Mayer i in., 2006], a przejawiać się może zarówno w sfe-rze kalkulatywnej, jako wiara w osiągnięcie obiecanych zysków i wynagrodzeń, jak i w sferze społecznej – relacyjnej, jako przekonanie, że będzie się przez pra-codawcę traktowanym z należną każdemu człowiekowi godnością i szacunkiem [Lewicki i in., 2005].

H3: Poziom zaufania do pracodawcy będzie się istotnie różnił pomiędzy pracownika-mi polskipracownika-mi i norweskipracownika-mi.

W prowadzonych badaniach odnotowuje się często znaczące korelacje po-między zmiennymi sprawiedliwości i zmiennymi zaufania [Kramer, 2006;

Brockner i Siegel, 1996]. Rozbieżne założenia badaczy sugerują, iż: a) zaufanie jest warunkiem budowania poczucia sprawiedliwości; b) zaufanie jest wyni-kiem ocen sprawiedliwości; c) zaufanie rozwija się równolegle z prowadzonymi ocenami sprawiedliwości [Lewicki i in., 2005]. Najdokładniej związek ten zana-lizować można dzięki badaniom podłużnym [Robinson, 2006]. W bieżącym badaniu o charakterze przekrojowym nie ma możliwości bezpośredniej weryfi-kacji żadnego z powyższych założeń. Istnieje możliwość wykazania teoretycz-nej odmienności konstruktów poczucia sprawiedliwości i zaufania jako wskaź-ników jakości relacji, przy potwierdzeniu następujących hipotez dotyczących odmienności ich efektów:

H4: Zaufanie będzie silnie korelować z poczuciem sprawiedliwości.

H4a: Pomimo silnej interkorelacji, poczucie sprawiedliwości organizacyjnej będzie silniejszym niż zaufanie predyktorem zachowań kontrproduktywnych, ponieważ aktualna ocena sprawiedliwości wydaje się lepiej wyjaśniać bezpośrednie efekty behawioralne niż postawy wobec pracodawcy.

H4b: Pomimo silnej interkorelacji, zaufanie organizacyjne będzie silniejszym niż po-czucie sprawiedliwości predyktorem gotowości do opuszczenia firmy, ponieważ zaufanie wydaje się lepiej opisywać odroczone postawy wobec pracodawcy.

5.2.3. Zachowania kontrproduktywne

Kontrproduktywne zachowania pracowników [counterproductive work behavior, Fox i Spector, 2005] składają się z jednorazowych aktów lub długo-trwałych działań i aktywności, które w efekcie mogą szkodzić pełnoprawnym interesom organizacji. Nie jest istotne czy organizacja lub jej członkowie stali się w efekcie ofiarami zachowań kontrproduktywnych, ponosząc ich negatywne konsekwencje, czy też stanowili jedynie „cele” negatywnych oddziaływań, a w wyniku zaistnienia zewnętrznych okoliczności, negatywnych następstw udało się uniknąć. W obu przypadkach, zachowanie jako takie stanowiło przy-kład działania negatywnego, niezależnie czy udało się zapobiec jego szkodli-wym efektom, czy nie.

Szkodliwość CWB przejawia się w podejmowaniu takich działań o różnym nasileniu, co do których, nawet po przeprowadzeniu podstawowej analizy związku przyczynowo-skutkowego, pracownik zyskuje świadomość, że szkodzi pełnoprawnym interesom lub interesariuszom organizacji [Marcus i in., 2002], a wykrycie takiego postępowania, może stanowić podstawę do nałożenia sank-cji przez pracodawcę, np. poprzez upomnienia, nagany lub pozbawienie człon-kostwa w organizacji.

CWB mogą polegać w równej mierze na zadawaniu szkód osobom w ra-mach organizacji, jak i samej instytucji oraz przybierać formę kradzieży, sabo-tażu, agresji, ignorowania zaleceń regulaminów pracy lub ograniczania wkładu w pracę poniżej podstawowych zobowiązań podjętych wobec pracodawcy.

Uszczegółowienie H1a:

H: Osoby oceniające relacje zatrudnienia, jako niesprawiedliwe będą podejmować więcej zachowań kontrproduktywnych, niż pracownicy z wysokim poczuciem sprawiedliwości.

H: Poczucie niesprawiedliwości organizacyjnej przejawiać się będzie nie tyle w więk-szej ilości zachowań kontrproduktywnych skierowanych na osoby, co na system or-ganizacyjny, czyli pracodawcę.

H: Pośród najczęstszych zachowań kontrproduktywnych będą dominować negatywne, lecz bezpieczniejsze dla utrzymania członkostwa zachowania „nie wprost”, bierno-agresywne i związane z wycofaniem.

5.2.4. Zachowania uczestnictwa organizacyjnego

W ramach organizacji podstawowe normy zbudowane będą na oczeki-waniach, że pracownicy powinni wspierać realizację celów organizacji, dbać o produktywność oraz przyczyniać się do poprawy wyników pracy. Normy bardziej szczegółowe napływają ze strony kultury organizacyjnej, kształtowane są przez wpływowych przedstawicieli instytucji (najczęściej kadrę kierowniczą, zarząd i właścicieli) i przekazywane zatrudnionym w procesie socjalizacji. Pra-cownik otwarcie, dzięki regulaminom i przepisom wewnętrznym lub w sposób niejawny w procesach społecznego uczenia się, otrzymuje ładunek informacji mający uświadomić mu, co w ramach instytucji będzie aprobowane, a co sta-nowić będzie o możliwości wykluczenia ze wspólnego przedsięwzięcia. To wszystko o czym firma poinformowała swoich pracowników jest następnie wdrażane za pomocą organizacyjnego systemu wzmocnień: informacji zwrot-nych ze strony przełożozwrot-nych i współpracowników, pochwał i nagan, systemu ocen okresowych, pakietów wynagrodzeń itp.

Bennett i in. [2005, s. 110] używają zwrotu „kolektywne normy poprawy sprawności” jako wspólnego standardu, dzięki któremu we współczesnych organizacjach budowana jest norma wspierania efektywności instytucji. Funk-cjonalny charakter będą miały zachowania zwyczajowo wspierane przez więk-szość firm danego typu (działające w danej kulturze lub w konkretnej branży) w celu poprawy efektywności, tj.: wkładanie dodatkowego wysiłku w pracę, po-prawa efektów pracy, zwiększanie wydajności, podejmowanie dodatkowych starań na rzecz organizacji, podczas gdy dysfunkcjonalność i negatywna dewia-cja związane są z zachowaniami ogólnie uznanymi za obniżające sprawność in-stytucjonalną: kradzieże, podkradanie klientów, molestowanie pracowników itp.

Zachowania uczestnictwa organizacyjnego [np. Organ i in., 2006] to takie zachowania w ramach zdefiniowanej roli organizacyjnej lub wykraczające poza tę rolę, w których uczestnik dobrowolnie wychodzi poza podstawowe wyma-gania określone przez kluczowych przedstawicieli organizacji jako wystarcza-jące do utrzymania członkostwa w organizacji, a które w zamierzeniach uczest-nika mają wspomagać efektywne funkcjonowanie organizacji w wymiarze zadaniowym lub społecznym.

Zachowania takie powinny mieć jednoznacznie pozytywny charakter i nie mogą wspomagać ogólnej efektywności organizacji kosztem jakiejkolwiek gru-py interesariuszy lub stać w sprzeczności z nadrzędnymi normami społeczny-mi, prawnymi lub moralnyspołeczny-mi, typowymi dla społeczeństwa w którym instytucja działa. OCB to także takie zachowania, których celem jest wspomaganie efek-tywnego funkcjonowania organizacji, nawet jeśli z różnych przyczyn cel ten nie jest ostatecznie zrealizowany lub gdy materialne zyski płynące z takiej dodat-kowej aktywności są niemożliwe do oszacowania. Istotą OCB jest wykazywanie gotowości do pełnego uczestniczenia w życiu organizacji i dobrowolnego

dzia-łania na jej korzyść, pomimo że tego typu aktywność nie jest oficjalnie wyma-gana i dodatkowo wynagradzana przez organizację. W szczególnych przypad-kach OCB podejmowane są przez byłych członków organizacji, którzy pomimo zakończenia oficjalnego, formalnego udziału w organizacji (np. na skutek przej-ścia na emeryturę, pełnienia funkcji w innej organizacji) wspomagają macierzy-stą organizację, kontynuując nieformalne członkostwo (np. pełnienie funkcji szkoleniowych lub doradczych).

Nie będzie przejawem OCB, w myśl prezentowanej definicji, wspomaganie organizacji dzięki naginaniu przepisów dotyczących zamówień publicznych poprzez osoby obecnie pełniące funkcje publiczne, ani przykłady wspomagania pozycji giełdowej poprzez malwersacje finansowe i przekłamania w prospekcie emisyjnym. Działania kierownika grupy pracowniczej, który osiąga szczególnie dobre wyniki wydajności, ale poprzez łamanie praw pracowniczych lub wyko-rzystywanie technik przywództwa despotycznego, również zaliczyć trzeba do zachowań kontrproduktywnych, które są sprzeczne z pełnoprawnymi intere-sami firmy [Einarsen, 2007], a w dłuższym horyzoncie czasowym będą nieko-rzystne dla organizacji i w efekcie mogą zagrażać jej przetrwaniu poprzez sank-cje prawne lub szkody dla wizerunku (marki).

Działania te nie powinny być także w żaden sposób wzmacniane formal-nym, jawnym systemem wynagradzania, ale w rezultacie przyczyniają się do sprawniejszego, efektywniejszego funkcjonowania organizacji [Organ, 1988;

Organ i in., 2006]. Są to zachowania obywatelskie, etosowe [Retowski i in., 2003], związane ze spontanicznym, motywowanym wewnętrznie wychodze-niem poza standardowy zakres ról pełnionych w organizacji i poza zwyczajowe zadania dyktowane przez zajmowane stanowisko, gdy dzieląc się zasobami, poprawiając koordynację zadań, dbając o komunikację i kształtując dobry kli-mat współpracy, pracownicy wpływają na wzrost indywidualnej, grupowej lub instytucjonalnej produktywności.

Jak zgodnie pokazują teoria i organizacyjne praktyki, te same osoby do pewnego stopnia mogą przejawiać zarówno zachowania wspomagające organi-zacyjną efektywność, jak i skierowane przeciw niej. Co więcej, oba odmienne typy zachowań mogą wystąpić w tym samym czasie. Za Kelloway’em i jego ze-społem [2002] przyjąć zatem należy rozdzielność i współwystępowanie za-chowań kontrproduktywnych i zaza-chowań uczestnictwa organizacyjnego. Jed-nocześnie nawet w podobnie postrzeganych sytuacjach problemowych, jak choćby konieczność dostosowania się do nagłych zmian organizacyjnych, pra-cownicy postępować będą z wyraźną preferencją działania dla dobra firmy lub przeciw organizacji. Stąd przyjąć należy, iż wystąpi korelacja ujemna między tymi dwoma typami zachowań [Kellioway i in., 2002; Fox i in., 2009].

H5: Wystąpi korelacja ujemna między zachowaniami uczestnictwa organizacyjnego a zachowaniami kontrproduktywnymi pracownika.