pracowników. W konsekwencji doprowadziło to do największego od 12 lat niedoboru talentów.
zmniejszenia wydajności zakładów pracy. Sta-nowiska pozostają nieobsadzone, jednak za-kres obowiązków jest tożsamy, a nawet więk-szy w stosunku do lat poprzednich ze względu na wspomniany wzrost popytu i podaży. Nale-ży zatem być przygotowanym, że w dłuższej perspektywie tak duże braki kadrowe i proble-my związane z zapełnieniem wakatów mogą przyczynić się do znacznego spowolnienia rozwoju i wydajności operacyjnej.
Wskazując na zapotrzebowanie na pracowni-ków, istotne jest spojrzenie przez pryzmat wiel-kości analizowanej organizacji. Duże przedsię-biorstwa to duże wyzwania.
Najważniejszym czynnikiem powodującym trud-ności w obsadzaniu miejsc pracy nowymi pra-cownikami jest brak dostępnych na rynku kan-dydatów, co zgłasza 52% pytanych. Na kolej-nym miejscu są zbyt wysokie i oczekiwania finansowe kandydatów, na które wskazuje 18% firm oraz brak odpowiedniego doświad-czenia i kompetencji „twardych”, co sygnalizu-je kolejno 12% i 8% firm. 7% badanych nie potrafi podać przyczyny niedoboru talentów.
1% wskazało, że wpływającymi na trudności w rekrutacji są lokalizacja miejsca pracy, brak umiejętności „miękkich” i zbyt wysokie oczeki-wania odnośnie do benefitów pozapłacowych.
Powyższe dane jasno wskazują, że najistot-niejszymi wyzwaniami jest niedobór kandyda-tów, prawdopodobnie spowodowany niekoku-rencyjną wysokością wynagrodzenia lub bra-kiem doświadczenia, oraz zbyt wysokie ocze-kiwania finansowe przyszłych pracowników.
ST ATY STYKA ST ATY STYKA
Tabela 2. Stanowiska najtrudniejsze do obsadzenia w Polsce
1 wykwalifikowani pracownicy fizyczni 2 kierowcy
3 operatorzy produkcji i maszyn 4 inżynierowie
5 pracownicy restauracji i hoteli 6 przedstawiciele handlowi 7 technicy
8 pracownicy działów finansowych 9 pracownicy działów IT
10 pracownicy biurowi
Źródło: Niedobór talentów, raport ManpowerGroup 2018.
Najbardziej pożądaną grupą pracowniczą na rynku pracy są wykwalifikowani pracowni-cy fizyczni, zaraz za nimi znajdują się kie-rowcy oraz operatorzy produkcji i maszyn.
Zapotrzebowanie na pracowników z obszaru obsługi maszyn oraz z branży logistycznej jest ściśle związane z przyspieszeniem pro-cesów transportowych. Wiąże się to ze wzro-stem oczekiwań klienta końcowego odnoś-nie do szybkości dostarczanego produktu.
Im szybciej proces jest realizowany, tym in-tensywniej zwiększa się przestrzeń na liczbę realizowanych usług. Generuje to
koniecz-ność zatrudniania kolejnych pracowników do obsługi większej liczby zapytań i zamó-wień.
Podobnie sytuacja wygląda w obszarze hote-li i restauracji, gdzie zwiększona konsumpcja, częstsze podróże, podwyższone standardy i oczekiwania wobec hoteli i stref gastrono-micznych intensyfikują potrzeby rekrutacyj-ne w tym zakresie. Na kolejnym miejscu znajdują się przedstawiciele handlowi, któ-rzy poprzez pozyskanie i obsługę klienta in-dywidualnego i biznesowego tworzą zamó-wienia dla powyżej opisanych działów. Ran-king zamykają technicy, pracownicy działów finansowych, między innymi księgowi oraz pracownicy działów IT, którzy stają się wspar-ciem administracyjnym w realizacji usług lo-gistycznych. Wszystkie grupy pracownicze są od siebie w pełni zależne. Popyt na pracowni-ków generuje potrzeby rozwoju działów ope-racyjnych, między innymi działów technicz-nych. Na skutek zwiększenia liczby wypro-dukowanego lub dostarczanego produktu te procesy obsługują coraz większe działy ad-ministracyjne, IT i finansowe.
Kandydaci są coraz częściej świadomi warto-ści swoich kompetencji „twardych”, co wpływa na wyższe oczekiwania finansowe. Ofert pracy jest więcej, zapotrzebowanie na kandydatów Wykres 1. Przedsiębiorstwa zgłaszające trudności w obsadzaniu stanowisk w roku 2018 – dane dla Polski w %
Źródło: Niedobór talentów, raport Manpower Group2018.
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
29%
48%
57%
75%
>10 10-49 50-249 250+
liczba pracowników
Rynek Pracy nr 4/2018 (167)
52
ST ATY STYKA
53
ST ATY STYKA
Agnieszka Adamiec Niedobór talentów w Polsce
wzrasta, a więc potencjalni pracownicy decy-dują o wyborze oferty pracy przez pryzmat wynagrodzenia, możliwości rozwoju i wyko-rzystania kompetencji „twardych”. Rynek pra-cy z niedoborem pracowników jest rynkiem kandydata, a więc jego kształt jest uzależnio-ny od oczekiwań i nastrojów potencjaluzależnio-nych pracowników. Antidotum na zmniejszenie wskaź-nika problemów wywskaź-nikających z braku kandy-datów może stanowić wzrost wynagrodzeń bez podnoszenia oczekiwań wobec lat pracy i doświadczenia. Kandydaci mogą podejmo-wać pracę, wykorzystując dotychczasową wie-dzę i kompetencje „twarde”, nabywając szer-szej wiedzy i doświadczenia. Obecnie 7%
pracodawców obniża wymagania odnośnie do wykształcenia lub doświadczenia. Natomiast kandydaci, którzy nabywają wiedzę w zakła-dzie pracy, mogą w przyszłości być barzakła-dziej lojalni i otwarci na rozwój zawodowy w ra-mach firmy. Być może warto zatem odwrócić tendencję i zwiększyć otwartość na kandyda-tów bez doświadczenia, lecz gotowych na rozwój, niżeli oczekiwać od rynku kandydatów w pełni przygotowanych do objęcia stanowi-ska. Tych ostatnich może być niewielu ze względu na niedopasowane wynagrodzenia.
Jeśli pracodawcy oczekiwać będą w pełni wy-kształconych, kompetentnych i gotowych pra-cowników, muszą liczyć się z dopasowaniem odpowiednio konkurencyjnego wynagrodze-nia. Jeśli jest to niemożliwe, trafnym rozwiąza-niem będzie proponowanie niższego wyna-grodzenia, jednak musi się to wiązać z obni-żeniem oczekiwań wobec potencjalnego pra-cownika.
Warto podkreślić, że pracownicy chętniej po-zostają w ramionach organizacji dzięki mo-żliwościom rozwoju, nabywaniu nowej wie-dzy, pakietom szkoleń i awansów. Aż 36%
przedstawicieli pytanych firm podkreśla, że aby zatrzymać najbardziej utalentowane oso-by w strukturach firmy, proponują dodatkowe szkolenia i możliwości rozwoju. To o 3 p.p.
więcej niż w 2016 r. Natomiast 29% firm pod-nosi wynagrodzenie początkowe.
Obecnie coraz więcej pracodawców zauwa-ża potencjał w szkoleniu swoich
pracowni-ków z zakresu nowych kompetencji „twar-dych”. Jak twierdzi dr Tomas Chamorro-Pre-muzic, główny ekspert ds. talentów w Man-powerGroup, istotniejsze stają się kompe-tencje „miękkie”, chęć do nauki, motywacja do rozwoju kompetencji i otwarta postawa.
Wiedza może być nabyta w procesie zdoby-wania wykształcenia, później ustrukturyzo-wana pod skrzydłami pracodawcy. Jednak bez nastawienia na naukę i bez rozwiniętych kompetencji „miękkich” pracownik nie bę-dzie w stanie pozyskać tyle wiedzy, ile jest potrzebne, by dobrze wykonywać swoje obo-wiązki. Ważne jest, by pracodawcy, zauważa-jąc wyzwania związane z niedoborem talen-tów wynikającym z oczekiwań kandydatalen-tów, pozostali na nie otwarci. Ponadto dobrze jest też rozszerzać zakres rekrutacji i wykorzy-stywać dotychczas niewdrożone metody pra-cy, a także korzystać z usług agencji doradz-twa personalnego i wsparcia ekspertów. Re-krutacja i sposoby radzenia sobie z brakami kadrowymi wchodzą na nowe tory oraz wy-magają nowego, szerszego spojrzenia i ela-styczności.
„Niedobór talentów” to cykliczne badanie ManpowerGroup, którego celem jest okreś-lenie skali problemu, z jakim napotykają pra-codawcy poszukujący pracowników do swo-ich organizacji. W corocznej ankiecie, którą przeprowadza ManpowerGroup od 2006 r.
na świecie i od 2008 r. w Polsce, bierze udział ok. 40 tys. respondentów z ponad 40 kra-jów, w tym 750 z Polski. Uczestnikami ba-dania są osoby odpowiedzialne za politykę personalną w małych, średnich i dużych fir-mach prywatnych i instytucjach państwo-wych.
Raport Niedobór talentów zawiera informa-cje na temat aktualnej sytuacji na rynku pra-cy, m.in. wpływ braku talentów na relacje biznesowe, przyczyny trudności z punktu wi-dzenia firm i strategie wobec niedoboru ta-lentów. Opracowanie prezentuje również li-stę 10 zawodów, z których obsadzeniem fir-my Polsce, Europie i na świecie mają najwięk-sze trudności (http://www.manpowergroup.
pl/raporty-rynku-pracy/niedobor-talentow/).