Pojęcie wartości regionów

P  atrząc na region jako miejsce tworzenia, gromadzenia i przetwarzania wielorakich wartości można stwierdzić, że wartość regionu obejmuje sumę różnorodnych wartości wytwarzanych przez region (w tym: wartości finansowej, wartości inwestycyjnej, wartości społecznej, wartości kapitału ludzkiego), które są cenne, pożądane i możliwe do wyceny, a przy tym budują potencjał, na którym można oprzeć rozwój i przyszłość regionu.

Warunkiem tworzenia dodatniej wartości przez region jest realizacja założonych celów i zdolność do zachęcania społeczności do uczestnictwa w kreowaniu dodatniej wartości regionu. Oznacza to, że region jest taką całością, która również przyczynia się do powodzenia swych części składowych

. Dla wzrostu wartości niezbędne jest przyjęcie koncepcji zarządzania wartością.

Co się tyczy zarządzania, to – najprościej rzecz ujmując jest to zestaw działań skiero-wanych na zasoby organizacji i wykonyskiero-wanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny⁸. Innymi słowy, zarządzanie to funkcja taktyczna⁹, formalna i naukowa¹⁰, posługująca się określonymi narzędziami i technikami opartymi na rozumo-waniu¹¹, które mogą być wykorzystywane w różnych organizacjach z podobnym efektem¹².

Wyróżnia się dwa podstawowe podejścia do wyjaśniania pojęcia „zarządzanie”: podej-ście funkcjonalne – traktujące zarządzanie jako ogół kierowniczych zadań, które muszą być wykonywane przez organizację, by osiągnąć założone przez siebie cele, a także podejście instytucjonalne – koncentrujące się na stanowiskach w hierarchii przedsiębiorstwa, które re-alizują określone funkcje zarządzania. Zarządzanie może odnosić się do organizacji, w tym przedsiębiorstwa jak i regionu.

7 Koźmiński A., Obłój K., Zarys teorii równowagi organizacyjnej, PWE, Warszawa 1989, s.18.

8 Griffin R. W., Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2005, s.6.

Funkcjonalne ujęcie zarządzania, jak nazwa wskazuje, koncentruje się na funkcjach za-rządzania. W myśl pierwszych teorii wśród funkcji zarządzania wyróżniano: planowanie, or-ganizowanie, przewodzenie i kontrolowanie, jednakże współcześnie podział ten ewoluował do wersji zaproponowanej przez H. Fayola i obejmuje: planowanie, organizowanie decydo-wanie, motywowanie i kontrolowanie¹³. Te funkcje można wyjaśnić następująco:

1. planowanie – to proces ustalania kierunków działania, który występuje w takich for-mach jak: misja, strategia, polityka, procedura, program, budżet;

2. organizowanie – przejawia się w sprawnym, racjonalnym i efektywnym wykonaniu za-dania/celu, przy pełnym wykorzystaniu posiadanych zasobów;

3. decydowanie – to złożony proces, na który składają się: rejestracja i ocena informa-cji, identyfikacja problemu decyzyjnego i zastosowanie przyjętego kryterium wyboru, określenie i wydanie decyzji oraz rejestracja informacji o jej wykonaniu;

4. motywowanie – stanowi formę bezpośredniego oddziaływania menadżera na podle-głego pracownika w kierunku wykonania zadania wynikającego z założonych celów;

5. kontrolowanie – polega na sprawdzaniu wykonania zleconej pracownikowi pracy, po-równaniu założonego celu z efektem pracy i wyciągnięciu z tego porównania wnio-sków na przyszłość.

W ujęciu instytucjonalnym zarządzania uwaga koncentruje się na systemie zarządzania, który stanowi hierarchiczną nadbudowę układu wykonawczego i złożony jest z różnorod-nych stanowisk. Charakteryzując istotę systemu zarządzania można wskazać na następu-jące cechy¹⁴:

• podstawowym zadaniem systemu zarządzania jest podnoszenie sprawności funkcjo-nowania układu wykonawczego, poprzez rozpoznawanie i rozwiązywanie problemów pojawiających się w układzie wykonawczym oraz w otoczeniu systemu wytwórczego,

• spełnia funkcje planowania, organizowania, decydowania zatrudniania, motywowania i kontroli,

• ma określony zakres uprawnień decyzyjnych ze względu na podporządkowane mu obiekty zarządzania; uprawnienia te związane są ze swobodą podejmowania decyzji,

• nie wytwarza nowych wartości, ale dzięki specyficznym oddziaływaniom na układ wy-konawczy powoduje wzrost ilości i jakości wytwarzanych przez niego produktów.

Konkludując, zarządzanie może być rozumiane z jednej strony funkcjonalnie – jako kom-pleks zadań, które muszą zostać zrealizowane w celu kierowania systemem, zaś z drugiej strony może być ono pojmowane instytucjonalnie – jako stanowisko w hierarchii organiza-cyjnej, posiadające uprawnienia do rozwiązywania zadań kierowniczych i wydawania po-leceń podwładnym. W wymiarze funkcjonalnym istotną rolę odgrywają przedmioty zarzą-dzania, którymi są zasoby, natomiast w wymiarze instytucjonalnym główną rolę odgrywa podmiot zarządzania, czyli osoba zarządzająca.

W klasycznym ujęciu wyróżnia się trzy typy zasobów¹⁵:

• ziemię oraz naturalne surowce posiadane przez ludzi,

• pracę, rozumianą jako wysiłek ludzki włożony w wytworzenie danego dobra,

• kapitał, czyli dobra wytworzone uprzednio przez ludzi, używane do produkcji innych dóbr.

Wśród najpopularniejszych dziedzin zarządzania zasobami wyróżnia się: zarządzanie zasobami ludzkimi, zarządzanie finansowe, zarządzanie aktywami, zarządzanie czasem, zarządzanie środowiskiem, zarządzanie wiedzą, zarządzanie kulturą, zarządzanie relacjami, zwłaszcza istotne ostatnio zarządzanie związkami z klientem, zarządzanie kapitałem niema-terialnym, zarządzanie problemami, zarządzanie konfliktami, zarządzanie stresem, zarządza-nie jakością, zarządzazarządza-nie ryzykiem, zarządzazarządza-nie emocjami, zarządzazarządza-nie zarządza-nieruchomościami i zarządzanie wartością firmy. Obecnie jedną z najbardziej popularnych koncepcji w naukach o zarządzaniu stanowi koncepcja zarządzania wartością firmy, co wyraża się nie tylko w dużej ilości artykułów naukowych powstających na jej temat, lecz także w dużej ilości rzeczywiste-go stosowania jej w formie wdrożeń i implementacji w praktyce światowerzeczywiste-go biznesu. Przy-czyn popularności tej koncepcji należy się upatrywać w jej wysokiej skuteczności.

Zarządzanie wartością firmy (ang. Value Based Management – VBM) jest to pewien sys-tem zarządzania zawierający narzędzia i procedury podejmowania strategicznych i opera-cyjnych decyzji, mających na celu długoterminowy wzrost wartości przedsiębiorstwa i po-mnażanie bogactwa jego właścicieli¹⁶. Faktyczna wartość przedsiębiorstwa zasadza się na  wielkości zdyskontowanych odpowiednią stopą dochodów, jakie wygeneruje ono w przy-szłości na rzecz inwestorów, niezależnie od formy ich występowania – a zatem nie tylko do-chodów możliwych do osiągnięcia w wyniku kontynuacji działalności, lecz także powstałych na skutek likwidacji – nie jest ona natomiast rezultatem osiąganych przez przedsiębiorstwo historycznych wyników finansowych, czy też wyłącznie ceny, jaką w danym momencie można za nie osiągnąć na rynku¹⁷. Wartość przedsiębiorstwa tworzą: wartość ekonomiczna (ang.

economic value added) – mierzona w kategoriach zysku ponadprzeciętnego, wartość ryn-kowa (ang. market value added) – dająca przewagę konkurencyjną, wartość społeczna (ang.

social value added) – wyrażająca dbałość o pracowników i społeczność lokalną oraz wartość ekologiczna (ang. ecological value added) – odzwierciedlająca dbałość o środowisko. War-tość przedsiębiorstwa tworzą również takie elementy, jak: reputacja, zdolny zarząd i personel, dobre warunku kredytowe, marka produktu czy korzyści lokalizacyjne¹⁸. Podobnie rzecz się ma z efektywnością przedsiębiorstwa, która może przybierać postać efektywności ekologicz-nej, ekonomicznej i społecznej. Oznacza to, że zorientowanie przedsiębiorstwa na szerokie grono interesariuszy – czyli społeczeństwa, klientów, dostawców, kooperantów, pracowników, instytucji rządowych, pozarządowych i innych – pozwala na zwiększenie efektywności firmy¹⁹.

Zarządzanie wartością regionu będzie to zatem zestaw działań, skierowanych na zasoby regionu i wykorzystywanych z zamiarem osiągnięcia celów regionu, obejmujących:

• planowanie, czyli ustalanie celów i kierunków działania regionu (w tym: misji, strategii, polityki, procedury, programu i budżetu, a także scenariusze przyszłości);

• organizowanie, czyli tworzenie formalnej struktury organizacyjnej regionu (hierarchii, podziału zadań, kanałów komunikacji, systemów motywacji), a także tworzenie róż-norodnych relacji (wspólnoty lokalne, inicjatywy lokalne, partnerstwo publiczno-pry-watne itp.);

• zatrudnienie, czyli – w znaczeniu węższym – proces obejmujący: selekcję i dobór pra-cowników, ich szkolenie i ocenę, tworzenie ścieżek kariery i zapewnianie możliwości awansu, a także – w znaczeniu szerszym – edukacja regionalna, kształcenie na rzecz rozwoju lokalnego, środowiska biznesu i stowarzyszeń obywatelskich;

• kierowanie, czyli bezpośrednie oddziaływanie na personel w kierunku wykonania zada-nia wynikającego z założonych celów;

• motywowanie, czyli – w znaczeniu węższym – zachęcanie pracowników do jak najlep-szego wykonywania zadań, a także – w znaczeniu szerszym – zachęcanie społeczno-ści lokalnej do zachowań zgodnych z planami rozwoju lokalnego;

• kontrolowanie, czyli sprawdzanie pracy zleconej pracownikom, porównywanie założo-nego celu z efektem pracy oraz wyciągnięcie z tego porównania wniosków na przy-szłość; wprowadzenie systemu monitoringu, wykorzystanie służb kontrolnych (m.in.

nadzoru budowlanego, urbanistycznego, sanitarnego, ekologicznego itp.)²⁰.

Celem zarządzania wartością regionu jest kreowanie wartości dla różnych grup intere-sariuszy zwiększając przy tym atrakcyjność regionu. Region zwiększa wartość gdy osiąga oczekiwane i lepsze wskaźniki dotyczące jakości życia, wartości inwestycji i zmniejszania bezrobocia w tym szczególnie w obszarze dochodów

Zarządzania wartością regionu nie należy przy tym mylić z rządzeniem. Zarządzanie to działalność polegająca na ustalaniu celów i kierowaniu poczynaniami personelu w celu ich realizacji na podstawie własności środków produkcji lub dyspozycji nimi²¹, natomiast rzą-dzenie to wykonywanie władzy za pomocą legalnego przymusu²².

Koncepcja zarządzania wartością regionu, podobnie jak koncepcja zarządzania warto-ścią firmy, skupia się na sterowaniu działalnowarto-ścią operacyjną i inwestycyjną regionu w celu osiągnięcia nadrzędnych celów jego istnienia:

20 Budziński M., Sprawność zarządzania miastem, [w:] Rozwój miast i regionów w procesie integracji eu-ropejskiej, (pod red.) Nowakowska A., Zakład Ekonomiki Regionalnej i Ochrony Środowiska Uniwersytet

• zwiększania wielkości budżetu (kreowania wartości finansowej),

• zwiększenia ilości i wielkości inwestycji zewnętrznych (kreowania wartości inwesty-cyjnej),

• zwiększenia w regionie ilości osób posiadających wykształcenie umożliwiające samo-dzielne funkcjonowanie na nowoczesnym rynku pracy (kreowanie wartości kapitału ludzkiego),

• poprawy jakości życia (kreowanie wartości społecznej).

W takim ujęciu koncentracja władz samorządowych na kreacji wartości regionu wyraża się w ciągłym, mozolnym szukaniu możliwości osiągnięcia lepszych wyników finansowych od konkurentów (innych regionów) w okresie krótkoterminowym, a także zwiększenia war-tości rynkowej regionu w okresie długoterminowym poprzez zwiększanie ilości i wielkości inwestycji zewnętrznych i poprawę jakości życia mieszkańców.

Model wzrostu wartości regionu powinien opierać się na czterech podstawowych warto-ściach generujących strumień ogólnej wartości regionu. Do wartości tych należą:

• wartość finansowa, czyli suma zaplanowanych i zrealizowanych budżetów w okresie wyznaczonej prognozy strategicznej, powiększona o wartość zasobów miejskich sta-nowiących ich kapitał własny,

• wartość inwestycji, czyli zdolność miasta do przyciągania inwestycji zewnętrznych, powiększona o sumę własnych inwestycji,

• wartość kapitału społecznego, czyli zdolność społeczności do efektywnej współpra-cy, budowy pozytywnych relacji, kreowania pozytywnych zależności międzyludzkich, w kierunku otrzymania akceptowalnego poziomu społeczeństwa obywatelskiego,

• wartość kapitału ludzkiego, czyli potencjał kompetencyjny mieszkańców miasta, po-walający na znalezienie atrakcyjnej pracy, gwarantującej stabilność życiową i zawo-dową.

wartości kapitału społecznego następuje poprzez takie mechanizmy kulturowe jak: religia, tradycja, nawyk historyczny²⁴ oraz system polityczny i prawo²⁵.

Ważną cechą kapitału społecznego jest to, iż jest on zasobem społeczności, nie zaś jednostki. Wyróżnia się kapitał wiążący, który jest zakorzeniony w strukturach społecznych najniższego poziomu (tzn. od rodziny do małej społeczności lokalnej), a jego cechą jest to, że wszyscy członkowie społeczności znają się osobiście, a ich wzajemne zaufanie oparte jest na bliskich związkach społecznych, często o charakterze powiązań krwi. Drugi typ ka-pitału społecznego, to kapitał pomostowy – odnosi się on do zaufania i umiejętności współ-pracy z osobami obcymi i nieznanymi.

Kapitał społeczny należy pojmować jako dobro publiczne, którego pozytywną cechą jest tworzenie tzw. „wspólnego dobra”. Udany rozwój regionów oparty jest nie tylko na działa-niach narzuconych odgórnie i regulowanych ściśle skodyfikowanymi regułami instytucji, ale też w równym stopniu na niepisanych normach współpracy oraz organizacjach, w których ta współpraca się urzeczywistnia. Kluczowym aspektem sukcesu gospodarczego regionów jest zarządzanie wielkowymiarowością życia społecznego mieszkańców regionu, w celu umożliwienia im optymalnego wykorzystania energii społecznej (to jest: talentów, wiedzy, zapału, doświadczenia, kontaktów, wreszcie zasobów materialnych i finansowych).

Istotnym regulatorem kapitału społecznego są polityczne, instytucjonalne i prawne wa-runki, które wpływają na działalność gospodarczą. Rozwój kapitału społecznego jest uzależ-niony od instytucji²⁶:

• chroniących własność prywatną i zabezpieczających ją;

• regulujących aktywność gospodarczą;

• wspierających makroekonomiczną stabilność państwa poprzez politykę fiskalną i mo-netarną;

• prowadzących ubezpieczenia i ochronę społeczną;

• moderujących i zarządzających konfliktami społecznymi.

24 Fukuyama F., Zaufanie. Kapitał społeczny a droga do dobrobytu, PWN, Warszawa 1997, s.38-40.

Niezwykle istotnym osiągnięciem współczesnej ekonomii, z punktu widzenia nauk spo-łecznych, jest odkrycie, iż kapitał ludzki stanowi znaczący warunek i przesłankę wzrostu gospodarczego oraz postępu technicznego. Obecnie twierdzenie, że kapitał ludzki jest źró-dłem bogactwa przedsiębiorstw i narodów urasta to rangi aksjomatu, jednak w klasycznych pracach z dziedziny zarządzania nieustannie pomijano kwestię wartości czynnika ludzkiego w środowisku działalności gospodarczej, gdyż uznawano, że analiza tego kapitału musiałaby się odbywać w oderwaniu od rynku²⁷.

Kapitał ludzki to zasób wiedzy, umiejętności, zdrowia i energii witalnej zawarty w da-nym społeczeństwie czy narodzie²⁸. Jest to wiedza i umiejętności konkretnych osób nabyte w systemie szkolnictwa, dokształcania zawodowego oraz poprzez praktykę zawodową, ale także warunki psychologiczne i kulturowe pracy tych osób²⁹. Jest to efekt inwestycji nie tylko w oświatę i wykształcenie, lecz również innych inwestycji oddziałujących na poprawę cech jakościowych zasobów ludzkich, tj. inwestycji w zdrowie, ochronę środowiska, w kulturę³⁰.

Podstawowymi miernikami kapitału ludzkiego są te odnoszące się do wykształcenia i umiejętności. Używa się więc w tym celu m.in. takich wskaźników jak: liczba lat w szko-le, struktura wykształcenia ludności w wieku produkcyjnym, nakłady na edukację, udział w  kształceniu całożyciowym.

Jakość kapitału ludzkiego nabrała szczególnego znaczenia dla gospodarek krajów roz-winiętych wraz z przyspieszeniem procesu globalizacji, co związane jest z możliwością bez-pośredniego inwestowania w obszary odlegle geograficznie, obniżeniem globalnych kosz-tów kapitału i wzrostem jego dostępności, a także rozwojem technologii informatycznych i telekomunikacyjnych. Globalne procesy są niemożliwe do zignorowania – wkraczają one w każdą dziedzinę życia, wymuszając przystosowanie się do nowych realiów, a przy tym powodują zaostrzenie się konkurencji pomiędzy przedsiębiorstwami i układami terytorial-nymi. W tej, nieustannie zmieniającej się, rzeczywistości odnaleźć mogą się jednie

społecz-27 Schultz T.W., Reflections on Investment in Man, The Journal of Political Economy, nr 5/1962, s.3.

28 Czyżewski A.B., Góralczyk-Modzelewska M., Saganowska E., Wojciechowska M., Regionalne

zróżnico-ności reprezentujące wysoką jakość kapitału ludzkiego. Kapitał ludzki jest nośnikiem wiedzy technologicznej, która z kolei jest fundamentem postępu naukowo-technicznego, będące-go niezbędnym czynnikiem adaptacji nowych technologii i ich efektywnebędące-go użytkowania.

Do sprawnego funkcjonowania w regionie i państwie potrzebny jest pewien minimalny zasób informacji – funkcjonalne minimum informacyjne³¹. Procesy globalizacji powodują, iż wraz ze zwiększeniem się przepływu informacji, minimum owe stale wzrasta.

Wyzwania zarówno w dziedzinie rozwoju technicznego, jak i gospodarczego, ale przede wszystkim intelektualnego stymulują do nieustannego podnoszenia kwalifikacji oraz jakości zasobów ludzkich (ang. human capital)³². Oznacza to, że o kształcie gospodarki czy regionu, a także o wypracowaniu przez nie przewagi konkurencyjnej, decydują ludzie tworzący te ob-szary terytorialne, poprzez wykorzystanie posiadanej wiedzy i umiejętności. Człowiek i jego zdolności adaptacyjne są czynnikiem sprawczym kształtującym współczesną przestrzeń społeczno-ekonomiczną.

Sukces regionów i gospodarek jest ściśle uzależniony od umiejętności tworzenia i ab-sorbcji wiedzy oraz innowacji. Wiedza, kompetencje, umiejętność współpracy, zaangażowa-nie obywatelskie i inne cechy społeczności regionalnych warunkują efektywne wykorzysta-nie majątku produkcyjnego, infrastruktury, a także zasobów finansowych. Wielkość i jakość zasobów kapitału ludzkiego i społecznego mogą stanowić zatem barierę lub stymulator rozwoju regionalnego i gospodarczego. System społeczny, będący ściśle umiejscowiony w przestrzeni, wpływa na możliwości rozwojowe danego obszaru. Jakość kapitału ludzkiego to jeden z głównych czynników wpływających na decyzje lokalizacyjne działalności gospo-darczej. Kwalifikacje pracowników, decydując o atrakcyjności danego układu terytorialnego, mają istotne znaczenie przy podejmowaniu decyzji o inwestycjach. O ile niegdyś istotna była głównie tania i niewykwalifikowana siła robocza, o tyle obecnie istotne są dobrze wykształco-ne zasoby ludzkie i baza naukowa. Kapitał ludzki, traktowany jako zasoby siły roboczej, funk-cjonujący w realiach poindustrialnego świata ulega jakościowemu przeobrażeniu i w efekcie – przypisuje mu się wiodącą rolę. Wzrost złożoności i elastyczności produkcji, krótki cykl życiowy produktów, wymuszający prowadzenie na dużą skalę prac badawczo-rozwojowych, przesądzają o lokalizacji działalności korporacji transnarodowych, które poszukują dobrze rozwiniętego kapitału ludzkiego. Obecnie o rozwoju stanowią najbardziej zaawansowane

przemysły (ang. high technology), a ich znamienną cechą jest wiedzochłonność. Oczywiście, takie czynniki jak: dostępność komunikacyjna, rynek zbytu, koszty działalności czy przepisy prawne są istotne, jednak nawet ich korzystna konfiguracja, bez odpowiednich walorów ka-pitału ludzkiego, nie spowoduje napływu inwestycji o najbardziej pożądanym charakterze.