CZEŚĆ II: WYNIKI BADAŃ
5. Strategie zmian sektora MSP w kontekście rynku pracy
W obszarze aktywności sektora MSP w subregionie Zagłębia Dąbrowskiego w ujęciu statusowym zdecydowaną przewagę ma sektor mikroprzedsiębiorstw. Taki wynik jednak zdecydowanie nie dziwi, gdyż z badań wynika, iż polska gospodarka zdominowana jest właśnie przez tą grupę przedsiębiorców. Jak wynika z informacji zawartych w opracowaniu Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości134, mikroprzedsiębiorstwa mimo niewielkiego zasięgu działania i wpływu na otoczenie stanowią siłę napędową krajowej gospodarki; generując około jednej piątej wartości dodanej przedsiębiorstw, stanowiąc przy tym dziewięć na dziesięć wszystkich firm (96%). Ponadto w sektorze mikro znajduje zatrudnienie ponad 40% ogółu wszystkich pracujących.
W ujęciu branżowym natomiast największy udział w zagłębiowskiej gospodarce mają firmy usługowe (55%). W tym przypadku sytuacja struktury podziału rynku jest nieco inna, niż w przypadku charakterystyki gospodarki krajowej, w której to zdecydowaną większość stanowią firmy z branży handlowej, na drugim miejscu z kolei są dopiero firmy usługowe.
Według danych Eurostatu trzy czwarte MSP w Polsce prowadzi działalność gospodarczą w handlu (37,7%; 30,6% w UE) i usługach (35,4%; 44,3% w UE)135. W gospodarce subregionu Zagłębia Dąbrowskiego firmy handlowe stanowią 27% ogółu, natomiast firmy zajmujące się produkcją 18% wszystkich przedsiębiorstw z sektora MSP. Strukturę udziału firm w badaniu przedstawiono na rysunkach.
Rysunek 16. Struktura udziału firm w badaniu w ujęciu statusowym.
Źródło: Opracowanie własne.
Kolejnym czynnikiem, który wpisuje się w zakres koncepcji strategicznych przedsię-biorstw jest zasięg działalności firmy. Jest to element zewnętrzny i niezwykle istotny, ponie-waż świadczy o dynamice i możliwościach rozwojowych przedsiębiorstwa. Środowisko w ja-kim funkcjonuje dana jednostka ma bardzo duże znaczenie z punktu widzenia uwarunkowań zarówno gospodarczych (np. konkurencyjność regionu), jak i społeczno – kulturowych, co stanowi o szansach, jak i barierach rozwojowych. Można powiedzieć, że największym ryzy-kiem, a zarazem szansą, jest działalność poza granicami kraju. Jednak, jak wynika z badań PARP, od roku 2008 zauważana jest tendencja spadkowa wśród eksporterów. W 2010 r. liczba eksporterów w Polsce z sektora MSP zmniejszyła się o 9,1 %136.
Wśród zagłębiowskich firm niemal po równo rozkłada się podział na działalność na rynku lokalnym i krajowym, z minimalną większością udziału w rynku krajowym. Zgodnie z ten-dencją krajową tylko niecałe 15% przedsiębiorców z ZD prowadzi działalność na rynkach zagranicznych.
Dokonanie wyboru formy prowadzenia działalności jest jedną z ważniejszych decyzji mających determinujący wpływ na dalszy rozwój firmy. Przede wszystkim przedsiębiorca musi odpowiedzieć sobie na pytanie, co będzie dla niego korzystniejsze, prowadzenie samo-dzielnie przedsiębiorstwa, czy też znalezienie wspólnika?
Podczas dokonywania takich wyborów konieczne jest zastanowienie się między innymi nad następującymi problemami137:
Tabela 15. Czynniki determinujące wybór formy prawnej działalności
Czynniki determinujące wybór formy prawnej przedsiębiorstwa Posiadanie wystarczającej wielkości kapitału do zrealizowania inwestycji
(wystarczalność kapitałowa)
Posiadana wiedza, zainteresowania w obszarze przedmiotu działalności Doświadczenie zawodowe, znajomość koniunktury branży
Predyspozycje behawioralne Źródło: Opracowanie własne
Można analizować również inne aspekty związane z działalnością gospodarczą. Ważne jest jednak to, by odpowiedzi na stawiane pytania były rzetelne, gdyż od osobistego pragma-tyzmu zależeć będzie powodzenie planowanego przedsięwzięcia.
Przedsiębiorcy w Zagłębiu Dąbrowskim najczęściej decydują się na samodzielne pro-wadzenie własnych firm, preferując samozatrudnienie. Ta tendencja jest naturalnie także widoczna w strukturze udziału w rynku ze względu na status mikroprzedsiębiorstw, co zo-stało już omówione powyżej. Druga w kolejności jest forma spółek partnerskich oraz spółek z ograniczoną odpowiedzialnością. Strukturę udziału firm według preferowanej formy praw-nej obrazuje poniższy wykres:
Rysunek 19. Struktura udziału firm ze względu na preferowaną formę prawną działal-ności.
Źródło: Opracowanie własne.
W zdecydowanej większości – 67% badanych firm ocenia sytuację finansową swojego przedsiębiorstwa jako dobrą. Taki wskaźnik jest w obliczu kryzysu gospodarczego zjawi-skiem niezwykle optymistycznym, który jednocześnie określa stan zagłębiowskiej gospo-darki.
O dobrej kondycji finansowej firm w obliczu kryzysu gospodarczego świadczy także fakt, iż zdecydowana większość przedsiębiorców – 71% nie była zmuszona wprowadzić z tego tytułu żadnych zmian w organizacji. Około 250 firm z pośród wszystkich biorących udział w badaniu zadeklarowało, iż sytuacja finansowa doprowadziła do konieczności zmian. Za-głębiowscy przedsiębiorcy w większości przypadków zdecydowali się na redukcję etatów w swojej firmie -14% badanych firm, w następnej kolejności, tam gdzie redukcja etatów nie byłaby wystarczająca, zredukowano w ogóle stanowiska -8%. Natomiast obniżka wynagro-dzeń i redukcja godzin pracy kształtują się na podobnym poziomie – takie metody zastoso-wało ok. 5% badanych przedsiębiorców.
Rysunek 21. Wpływ kryzysu gospodarczego na zmiany w organizacji.
Źródło: Opracowanie własne.
Rysunek 22. Przeprowadzone zmiany w organizacji w wyniki kryzysu gospodarczego.
Źródło: Opracowanie własne.
W tym obszarze pytań dotyczących strategii zmian MSP w kontekście rynku pracy nie mogło zabraknąć pytania kluczowego, czy firmy w ogóle posiadają opracowaną strate-gię rozwoju na lata 2010-2020 właśnie w kontekście rynku pracy i co najważniejsze rozwo-ju potencjału intelektualnego pracownika. I jak łatwo się niestety domyśleć zdecydowana większość firm nie posiada takiego dokumentu, bądź nawet koncepcji w tymże obszarze.
Niecałe 30% firm zadeklarowało, iż w ich organizacji funkcjonuje taki dokument, jasno okre-ślający kierunki zmian i rozwoju. Tak duża dysproporcja i odsetek firm funkcjonujących bez strategicznych wskazówek rozwoju wynika z faktu, iż największą grupę badanych stanowią mikroprzedsiębiorstwa, w którym po pierwsze nie ma pewnej świadomości
organizacyj-Rysunek 23. Czy firma posiada opracowaną strategię rozwoju na lata 2010-2020 w kon-tekście rynku pracy i rozwoju potencjału intelektualnego personelu?
Źródło: Opracowanie własne.
W obszarze działalności strategicznej należy także wspomnieć o przewadze konkuren-cyjnej, jaką osiągają przedsiębiorcy funkcjonujący w zagłębiowskim rynku pracy. Przewaga konkurencyjna jest to osiągnięcie przez przedsiębiorstwo nadrzędnej pozycji wobec większej liczby konkurentów. Jest ona relatywną miarą jej funkcjonowania na rynku - pozwala na za-oferowanie klientowi usług lub produktów odpowiadających jego oczekiwaniom, a lepszych niż oferty konkurencji. Wyraża się to w wyższej jakości produktu, niższej cenie i lepszej ob-słudze lub bardziej kompleksowym zaspokojeniu potrzeb klienta.138
Biorąc pod uwagę fakt, iż największa grupa firm w ZD w ujęciu strukturalnym to mikro-przedsiębiorstwa z sektora usługowego, konkurencyjność na rynku subregionu jest na bar-dzo wysokim poziomie. Mimo tego firmy głownie starają się utrzymać swoją pozycje na ryn-ku w oparciu o jakość oferowanych produktów lub usług. Duży poziom konryn-kurencyjności,
jak również otwartość na rynki zagraniczne powoduje, iż przedsiębiorcy zdobywają rynek po-przez atrakcyjność cenową swojej oferty. Duży odsetek jest także firm, które osiągają prze-wagę konkurencyjną praktykując innowacyjne rozwiązania. Takie metody stosują głównie firmy z sektora średniego. Strukturę wskazań przez respondentów obrazuje poniższy wykres:
Rysunek 24. Jak firma osiąga przewagę konkurencyjną?
Źródło: Opracowanie własne.
Będąc właścicielem firmy, nie wystarczy tylko mieć pomysł i kapitał. W dzisiejszych cza-sach wygrywa ten, kto ma informację; o obecnych trendach na rynku, o koncepcjach i pla-nach. Trzeba wiedzieć, co dzieje się na rynku, jakie są potrzeby i jak najszybciej na tą po-trzebę odpowiedzieć swoją ofertą. Liczy się szybkość reakcji i elastyczność w dostosowaniu się do bieżących trendów. Zespół Badawczy zapytał zatem zagłębiowskich przedsiębiorców skąd czerpią informację biznesową. Dla zdecydowanej większości respondentów głównym
Rysunek 25. Źródło informacji biznesowej.
Źródło: Opracowanie własne.
W obszar działalności organizacji wpisuje się także współpraca z sektorem badawczo –rozwojowym (B+R). W dalszej perspektywie rozwojowej firmy sektor ten ma ogromne zna-czenie ze względu na możliwości kreacji nowych rozwiązań, zasięg działania, czy wsparcie w działalności operacyjnej. Głównym zadaniem sektora B+R jest podniesienie konkurencyj-ności danego sektora. Sektor badawczo-rozwojowy jest tworzony przez instytucje i osoby zajmujące się działaniami na rzecz zwiększenia zasobów wiedzy, jak również znalezienia nowych zastosowań. Rezultatem są różnego rodzaju innowacje – produktowe, procesowe czy technologiczne, kluczowe dla szybkiego rozwoju gospodarczego139. Mimo ogromnego potencjału, jaki tkwi w obszarze działalności badawczo – rozwojowej zdecydowana więk-szość zagłębiowskich przedsiębiorców w swojej strategii nie ujmuje współpracy, bądź dzia-łań w tym obszarze.
Rysunek 26. Poziom współpracy przedsiębiorstw z sektorem B+R.
Źródło: Opracowanie własne.
Zdecydowana większość badanych przedsiębiorców nie przeznacza żadnych środków na rozwój firmy w obszarze działalności sektora B+R. Biorąc pod uwagę strukturę próby ba-dawczej oraz grupę docelową, jaką są przedsiębiorcy wpisani w obszar technologiczny – tj. strategiczny z punktu widzenia kreacji wartości innowacyjnej dla całego województwa, wynik ten jest niezadowalający. Około 14% właścicieli firm, którzy wzięli udział w badaniu zadeklarowało, iż przeznacza do 15% środków w rocznym ujęciu ogółu wydatków. Tylko nie-liczne przedsiębiorstwa świadome hiperkonkurencji rynkowej inwestują w badania i rozwój, upatrując w tym szansę na zdobycie przewagi konkurencyjnej. Około 1-3% przedsiębiorstw w Zagłębiu Dąbrowskim przeznacza połowę wydatków stricte na działalność badawczą.
Jednak są to firmy, których działalności koncentruje się właśnie na tym obszarze, wiec wynik
Rysunek 27. Nakłady finansowe na działalność B+R.
Źródło: Opracowanie własne.
Społeczna odpowiedzialność biznesu (CSR) to kolejny element strategii przedsiębiorstw, który znalazł się w obszarze badań. Jak wynika z definicji CSR, to koncepcja, dzięki której przedsiębiorstwa na etapie budowania strategii dobrowolnie uwzględniają interesy spo-łeczne i ochronę środowiska, a także relacje z różnymi grupami interesariuszy. Bycie od-powiedzialnym nie oznacza tylko spełnienia wszystkich wymogów formalnych i prawnych, ale oprócz tego zwiększone inwestycje w zasoby ludzkie, w ochronę środowiska i relacje z otoczeniem firmy, czyli dobrowolne zaangażowanie. Społeczna odpowiedzialność jest procesem, w ramach którego przedsiębiorstwa zarządzają swoimi relacjami z różnorodnymi interesariuszami, którzy mogą mieć faktyczny wpływ na sukces w działalności gospodar-czej, należy je zatem traktować, jako inwestycję, a nie koszt. Innymi słowy, odpowiedzialność biznesu to efektywna strategia zarządzania, która poprzez prowadzenie dialogu społecz-nego na poziomie lokalnym, przyczynia się do wzrostu konkurencyjności przedsiębiorstw na poziomie globalnym i jednocześnie kształtowania warunków dla zrównoważonego
roz-tak dla przedsiębiorstwa, jak i jego całego otoczenia, pracowników, wszystkich interesariu-szy i społeczności, w której działa firma. Odpowiedzialność firmy oznacza zwiększone in-westycje w zasoby ludzkie, ochronę środowiska i relacje z otoczeniem firmy, czyli interesa-riuszami140.
Rysunek 28. Struktura stosowania zasad CSR wśród zagłębiowskich przedsiębiorców.
Źródło: Opracowanie własne.
Niestety, jak wynika z przeprowadzonych badań, zdecydowana większość zagłębiow-skich przedsiębiorców nie ma świadomości roli i zasad CSR w strukturze prowadzenia dzia-łalności. Począwszy od braku znajomości zasad, poprzez implementację ich do działalności operacyjnej. Reasumując otrzymane wyniki w obszarze strategii nasuwa się wniosek, iż fir-my funkcjonują na rynku w sposób chaotyczny i w krótkiej perspektywie koncepcyjnej, bez ugruntowanych zasad odpowiedzialności i świadomości rozwoju. W dużej mierze zjawisko
manie się na rynku w obliczu wysokiego poziomu konkurencji. Podobna sytuacja kształtuje się w obszarze innowacyjnych działań. Zaledwie 23% badanych firm realizuje w ramach swo-jej działalności operacyjnej innowacyjne projekty. W zakresie rozumienia sensu stricto, czym jest innowacyjność dla przedsiębiorców, zdania są bardzo zróżnicowane z niewielką przewa-gą w zakresie wykorzystywania nowoczesnych technologii. Dla przedsiębiorców innowacyj-ność jest także doskonaleniem i wprowadzaniem pionierskich zmian, w tym przypadku od-powiedzi kształtowały się na podobnym poziomie. Dla najmniejszej grupy przedsiębiorców działalnością innowacyjną są prowadzone badania.
Rysunek 29. Świadomość w zakresie działalności innowacyjnej wśród zagłębiowskich przedsiębiorców.
Źródło: Opracowanie własne.
CZĘŚĆ III
CZĘŚĆ III
REKOMENDACJE STRATEGICZNE
I nnowacyjność sektora MŚP w Polsce znacząco odbiega od poziomów notowanych w większości krajów Unii Europejskiej. Dotyczy to nie tylko innowacji technologicznej – produktowej czy procesowej, ale także innowacji w zakresie zarządzania, marketingu, sprzedaży i innych. Polskie firmy plasują się na jednym z ostatnich miejsc pod względem średnich nakładów na działalność innowacyjną. Jak wskazują badania w ramach projektu przyczyną jest niedopasowanie oferty placówek edukacyjnych do potrzeb rynku. W efekcie pracownicy posiadają nieodpowiednie kompetencje. Istotną przyczyną jest również brak zaufania pomiędzy partnerami, powodujący utrudnienia w budowaniu nowoczesnych struktur sieciowych takich jak klastry. Ważnym kryterium jest także nieumiejętność współpracy nauki z sektorem biznesu, nawet w ramach nielicznych w regionie inicjatyw klastrowych. Niedostatecznie rozwinięte są również w regionie parki technologiczne, parki naukowe i naukowo-badawcze, inkubatory przedsiębiorczości.
Dlatego poniższy rozdział zawiera syntetyczne rekomendacje mające na celu współpra-cę nauki, biznesu i samorządu na rzecz rozwoju subregionu Zagłębia Dąbrowskiego.
Adre-• Administracja rządowa,
• administracja samorządowa,
• placówki naukowe i badawcze – uczelnie wyższe, jednostki szkoleniowe, szkoły po-nadgimnazjalne i inne,
• przedsiębiorcy, zwłaszcza z sektora MŚP,
• organizacje zrzeszające przedsiębiorców,
• struktury sieciowe,
• instytucje otoczenia biznesu.
1. Rekomendacje dla organów administracji publicznej, samorządów (oraz regionów)
1. Struktura podmiotów gospodarczych według klasyfikacji PKD jednoznacznie wskazu-je, że kluczowymi branżami dla rozwoju regionu są: budownictwo, przemysł, wytwa-rzania i zaopatrywanie w media, usługi i transport.
2. Należy zdefiniować kluczowe dla rozwoju regionu inteligentne specjalizacje i skupić się na ich rozwoju. Inteligentne specjalizacje powinny być zbieżne z kluczowymi bran-żami dla rozwoju regionu.
3. Opracowanie strategii rozwoju regionu (ale także strategii rozwoju miast i gmin) w oparciu o zdefiniowane inteligentne specjalizacje.
4. Wsparcie przedsiębiorstw działających w obszarze inteligentnych specjalizacji regio-nu (miasta).
5. Stwarzanie warunków do rozwoju przez region z uwagi na fakt, że przedsiębiorcy nie posiadają wystarczających środków w samodzielne inwestycje.
6. Wspieranie organizacji wspierających przedsiębiorczość w celu podnoszenia konku-rencyjności małych i średnich przedsiębiorstw oraz ich rozwój.
7. Wsparcie inicjatyw klastrowych (których z roku na rok przybywa na Śląsku). Klastry są skupiskami wzajemnie powiązanych podmiotów: gospodarczych, naukowych i ba-dawczych.
8. Wsparcie specjalnych stref ekonomiczne. Są to enklawy w dużych obszarach prze-mysłowych, gdzie działalność gospodarcza prowadzona jest na preferencyjnych wa-runkach.
9. Zmniejszenie obowiązków administracyjnych. Są one kosztowne, czasochłonne i uciążliwe. Prawo w tej dziedzinie nie pomaga, tylko komplikuje. Urzędy, jak i sami urzędnicy, są źle przygotowane do pracy i funkcjonują różne interpretacje tych samych zapisów prawa podatkowego.
10. Wspieranie rozwoju małych i średnich przedsiębiorstw może być realizowane po-przez likwidację i ograniczenia barier rozwojowych tego sektora, jak i wprowadzanie
11. Wsparcie poprzez grupy instrumentów finansowych takich jak:
a. możliwość uzyskania dotacji i subwencji, b. przyznawanie ulg podatkowych,
c. ułatwienie dostępu do zamówień publicznych.
12. Upraszczanie skomplikowania i uciążliwości procedur administracyjnych. Szacu-je się, że kierownictwo małych i średnich przedsiębiorstw musi poświęcić przeszło godzinę na dopełnienie różnych procedur urzędniczych, co z racji szczupłości kadry zarządzającej stanowi poważne obciążenie,
13. Ułatwienia w uzyskiwaniu koncesji i licencji,
14. Stworzenie możliwości dostępu do informacji prawnej, ekonomicznej i technicznej.
15. Zwiększenie możliwość finansowania projektów na rzecz przyciągania i utrzymania inwestorów zagranicznych w regionie przy współudziale środków zewnętrznych, np.
funduszy strukturalnych UE, programów wspólnotowych, funduszy celowych.
16. Usprawnieni współpracy z instytucjami otoczenia biznesu, zwłaszcza na poziomie lokalnym, poprzez ich zapraszanie i angażowanie do wspólnych projektów. Dotyczy to w szczególności instytucji, dla których samorząd nie jest organem założycielskim lub nie jest ich udziałowcem. Współpraca ta może przybrać wiele form, m.in. doradztwa, konsultacji merytorycznych, promocji gminy (miasta, powiatu, subregionu), wspólnej organizacji targów, misji gospodarczych, innej pomocy w nawiązywaniu kontaktów handlowych, realizacji projektów partnerstwa publiczno-prywatnego.
17. Utworzenie forum na rzecz inwestycji zagranicznych w regionie z udziałem instytu-cji otoczenia biznesu, przedsiębiorców, uczelni wyższych, ekspertów i przedstawicieli innych zaangażowanych podmiotów. Jego celem powinno być przygotowanie stra-tegicznych projektów inwestycyjnych w regionie, które będą odpowiadały potrzebom inwestorów zagranicznych, np. w zakresie infrastruktury transportowej i społecznej.
Forum umożliwiłoby również lepsze dopasowanie projektów dotyczących rynku pracy
18. Inicjowanie i tworzenie i wspierać funkcjonowanie instytucji otoczenia biznesu w po-wiatach i gminach najbardziej oddalonych od stolicy regionu lub w tych, w których dotychczas takie podmioty nie działają. Ułatwi to dostęp do ich usług, w szczególności mniejszym przedsiębiorcom prowadzącym działalność o zasięgu lokalnym.
19. Uruchomienie grantów dla instytucji otoczenia biznesu na projekty badawcze w za-kresie bezpośrednich inwestycji zagranicznych.
20. Przeznaczenie środków publicznych na programy przyciągające inwestorów zagra-nicznych do regionu i przydzielać je instytucjom otoczenia biznesu w drodze konkursu.
Środki te należałoby rozliczać nie za zrealizowane projekty, ale za osiągnięte rezultaty.
W konkursach należy promować najskuteczniejsze instytucje (system motywacyjny).
21. Wykorzystanie do promocji regionu kontaktów międzynarodowych pracowników in-stytucji otoczenia biznesu, ich udział w partnerskich projektach ponadnarodowych, współpracę w badaniach naukowych (tzw. ambasador regionu).
22. Wspieranie udziału instytucji otoczenia biznesu w projektach i w sieciach międzyna-rodowych, np. poprzez pomoc samorządu w zabezpieczeniu finansowym projektów lub w organizacji konferencji, seminariów, wizyt studyjnych partnerów zagranicznych.
2. Rekomendacje dla instytucji otoczenia biznesu
1. Skoordynowanie działalności instytucji otoczenia biznesu subregionu Zagłębia Dą-browskiego poprzez utworzenie regionalnej rady. Taka forma współpracy powinna uzyskać wsparcie ze strony władz samorządowych w postaci dofinansowania wspól-nych projektów.
2. Upowszechnianie tzw. dobrych praktyk (best practices), czyli rozwiązań wzorcowych wśród instytucji otoczenia biznesu.
3. Uruchomienie w regionie programów kształcenia i szkolenia dotyczących bezpośred-nich inwestycji zagranicznych i innych form wymiany z zagranicą, w szczególności skierowane do pracowników administracji publicznej.
4. Utworzenie struktur kooperujących z przedsiębiorstwami, np. w ramach regionalnych i lokalnych systemów organizacji produkcji. Pozwoliłoby to lepiej dopasować ofertę instytucji otoczenia biznesu do potrzeb przedsiębiorców.
5. Realizacja wsparcia przedsiębiorstw z sektora MŚP w kontekście doradztwa technicz-nego i biznesowego, szkoleń i innych.
6. Prowadzenie dzielności informacyjne dla przedsiębiorstw z zakresu zmian prawnych, środków unijnych, dotacji i innych.
7. Udzielanie pożyczek i poręczeń finansowych dla przedsiębiorstw z sektora MŚP.
8. Rozszerzenie działalności o usługi pośrednictwa w nawiązywaniu współpracy pomię-dzy przedsiębiorstwami z subregionu Zagłębia Dąbrowskiego a firmami europejskimi a nawet globalnymi.
9. Większy i aktywniejszy udział w kreowaniu innowacji przez przedsiębiorstwa MŚP z subregionu, poprzez tworzenie i kreowanie wspólnych projektów, zachęcanie przed-siębiorców do współpracy.
10. Dopasowanie oferty do oczekiwań przedsiębiorców.
13. Udział w transferze wiedzy i technologii pomiędzy podmiotami z regionu, ale także transfer wiedzy do regionu z zewnątrz.
14. Rozszerzenie skali oraz jakości współpracy z przedsiębiorcami z sektora MŚP ale także z innymi instytucjami otoczenia biznesu.
15. Zapewnienie niezbędnej infrastruktury dla prowadzenie innowacyjnych badań w ra-mach instytucji otoczenia biznesu.
16. Ściślejsza współpraca instytucji otoczenia biznesu z samorządami. Aktywne działa-nia na rzecz zwiększedziała-nia zaangażowadziała-nia ze strony samorządów terytorialnych, mię-dzy innymi w zakresie: przekazywania lokalizacji i pomieszczeń na działania instytucji otoczenia biznesu, itp.
3. Rekomendacje dla małych i średnich przedsiębiorstw
1. Zmiana formy prawnej przedsiębiorstw. Obecnie w ogromnej większości małe i śred-nie przedsiębiorstwa posiadają formę prawną uśred-niemożliwiającą w pełni długotermino-wą kreację wartości (forma jednoosobowej działalności gospodarczej, spółki cywilnej, spółki jawnej). Należy dążyć do zmiany w kierunku: spółek z ograniczoną odpowie-dzialnością oraz spółek akcyjnych.
2. Rozwój przedsiębiorstwa w ramach określonych przez samorządy inteligentnych spe-cjalizacji miasta (regionu).
3. Rozwój własnych działów badań i rozwoju oraz profesjonalnych działów marketingu i sprzedaży. Ich brak obecnie znaczne utrudnia przetrwanie MŚP na rynku.
4. Sprawne wyznaczanie działań jest najistotniejszym elementem sprawnego działania przedsiębiorstwa.
5. Pozyskiwanie dodatkowych źródeł finansowania między innymi poprzez:
a. efektywną, mądrze przemyślaną inwestycję posiadanego kapitału własnego, b. występowanie do banków o obcy kapitał obrotowy,
c. poszukiwanie inwestorów strategicznych poprzez mechanizmy Venture Capital, Pri-vate Equity,
d. wejście na Giełdę Papierów Wartościowych – np. Rynek New Connect i pozyskanie kapitału na rozwój,
e. pozyskiwanie środków finansowych za pośrednictwem projektów unijnych,
f. funkcjonowanie w strukturach sieciowych, klastrach, aliansach, kooperacjach, wspól-nie finansujących podejmowane przedsięwzięcia biznesowe.
6. Wymaga się dzisiaj od przedsiębiorców z sektora MŚP nie tylko strategii, ale wdroże-nia pełnego systemu zarządzawdroże-nia strategicznego przedsiębiorstwem.
9. Wdrożenie kompleksowego systemu zarządzania ryzykiem, który pełni pewnego ro-dzaju nakładkę na system zarządzania strategicznego umożliwiającego wdrożenie dynamicznej strategii opartej na innowacyjnym modelu biznesu.
10. W przedsiębiorstwie musi istnieć dominująca logika, która stanowi pewną kombi-nację poglądów i sposobów widzenia rzeczywistości, w której znajduje się przedsię-biorstwo i takiego zarządzania nim, aby osiągać określone cele i podejmować trafne decyzje.
11. Zatrudnianie, posiadanie i inwestowanie w talenty może zniwelować posiadanie zbyt małego kapitału w stosunku do dużych przedsiębiorstw.
12. Migrowanie w kierunku interesariuszy (pracowników, dostawców, kooperantów itp.) o dużej wartości może spowodować szybki przyrost wartości gwarantującej zacho-wanie przewag konkurencyjnych na rynku.
13. Poszukiwanie mechanizmów rozwoju kapitału intelektualnego przedsiębiorstwa (ka-pitału ludzkiego, innowacyjnego, relacyjnego, organizacyjnego) może być istotnym czynnikiem konkurowania z dużymi przedsiębiorstwami.
14. Opracowanie strategii rozwoju przedsiębiorstwa w kontekście rynku pracy i rozwoju potencjału intelektualnego personelu.
15. Inwestowanie w wiedzę pozwalająca na wyższą jakość zarządzania może dać szan-sę stania się liczącym graczem na rynku,
16. Budowanie struktur sieciowych opartych na bogatych w wiedzę więziach między-operacyjnych i funkcjonowanie w nich (klastry, inkubatory przedsiębiorczości, parki technologiczne itp.) może znacznie wzmocnić dostęp do innowacyjnych technologii, surowców, produktów , procesów itp.
17. Modelowanie systemów decyzyjnych i bazodanowych opartych na systemach za-rządzania wiedzą może skrócić dystans do konkurujących o ten sam rynek dużych przedsiębiorstw.
18. Głównym małej lub średniej firmy nie powinno być generowanie zysku, lecz długofa-lowe powodzenie mierzone miernikami wartości spółki
19. Podnoszenie niskich kwalifikacje personelu, przy wskazaniu na kluczowe znaczenie doświadczenia. Jakość procesów zarządzania MŚP, nie tylko z subregionu zagłębiow-skiego, jest zależna od kompetencji, motywacji i etyki pozwalającej dostrzec skutki zaniedbań wyobraźni właścicieli firm i członków ich zarządów.
19. Podnoszenie niskich kwalifikacje personelu, przy wskazaniu na kluczowe znaczenie doświadczenia. Jakość procesów zarządzania MŚP, nie tylko z subregionu zagłębiow-skiego, jest zależna od kompetencji, motywacji i etyki pozwalającej dostrzec skutki zaniedbań wyobraźni właścicieli firm i członków ich zarządów.