Rozwój GOW a działalność przedsiębiorstw turystycznych

Rozwój GOW przynosi zmiany w warunkach funkcjonowania przedsię-biorstw, co jest także przyczyną pojawienia się nowych źródeł czynników suk-cesu na rynku turystycznym. Na podstawie literatury przedmiotu można wska-zać główne obszary zmian, a mianowicie¹⁴:

– działanie w czasie rzeczywistym¹⁵,

14 A. Hartman, J. Sifonis, J. Kador, E-biznes. Strategie sukcesu w gospodarce internetowej, Wydawnictwo Liber, Warszawa 2001, s. 15–18; Polska w drodze do globalnego społeczeństwa informatycznego – raport o rozwoju społecznym, s. 38, www.kti.ae.poznan.pl/specials/nhdr2002/;

A.K. Koźmiński, D. Jemielniak, Zarządzanie od podstaw, Wydawnictwa Akademickie i Profe-sjonalne, Warszawa 2008, s. 401.

15 Jednym z podstawowych atrybutów GOW jest Internet, będący obecnie „przestrzenią rynkową” często określaną jako infoprzestrzeń rynkowa czy cyberprzestrzeń rynkowa, w której sprzedający oferują swoje produkty materialne oraz usługi, natomiast potencjalni nabywcy po-szukują informacji oraz składają zamówienia włącznie z płatnościami. Oznacza to, że Internet jest wirtualną przestrzenią informacji, komunikacji, dystrybucji, transakcji, w której odbywa się rywa-lizacja pomiędzy oferentami i między nabywcami.

– adaptacja do przyszłości (m.in. przez budowanie struktur elastycz-nych),

– zachęta do eksperymentowania,

– tworzenie lub uczestniczenie w klastrach, sieciach (także w sieciach nieformalnych powiązań), wspólnotach praktyki;

– migracja wartości,

– dysponowanie odpowiednim kapitałem intelektualnym, w tym kapita-łem ludzkim. Przedsiębiorczość i innowacyjność (np. przyspieszona komercjalizacja nowych pomysłów, większa inwencja w budowaniu in-teresujących ofert),

– wdrożenie nowoczesnych koncepcji zarządzania, np.: zarządzania kre-atywnością (w tym talentami), wiedzą, zarządzania partycypacyjnego, które wymagają zmiany w organizacji procesów decyzyjnych, a przede wszystkim w kulturze organizacyjnej, co skutkuje m.in. produktywnym wykorzystywaniem zasobów informacyjnych i wiedzy,

– koordynacja działań (w świecie rzeczywistym i wirtualnym), szybkość reakcji, odpowiedzialność, tolerancja dla błędów, proinnowacyjne i proprzedsiębiorcze przywództwo,

– dywersyfikacja struktury obrotów poprzez prowadzenie działalności touroperatorskiej, hotelarskiej i transportowej (na dużą skalę strategię taką realizują korporacje transnarodowe),

– przywiązywanie większej wagi do zarządzania kryzysowego¹⁶, obejmu-jącego prewencję (zapobieganie, unikanie i przygotowanie do sytuacji kryzysowej), reagowanie w czasie sytuacji kryzysowej, zabezpieczenie (ograniczanie szkód) i odbudowa,

– wirtualizacja działalności turystycznej.

Z powodu ograniczonej objętości artykułu do szerszej charakterystyki wy-brano dwa obszary działalności przedsiębiorstw turystycznych, dotychczas mało opisanych.

Z uwagi na konieczności wprowadzania mechanizmów wyzwalających kreatywność, innowacyjność i przedsiębiorczość pracowników, niezmiernie ważne wydaje się zbudowanie systemu zarządzania partycypacyjnego. Wynika to ze zmian polegających na uwzględnianiu w procesach decyzyjnych nowych

16 Ten temat jest nadal marginalnie traktowany, choć praktyka pokazuje wzrastającą liczbę czynników wywołujących kryzysy. Więcej: A. Białk, Zarządzanie kryzysowe w turystyce bizne-sowej, w: Turystyka biznesowa, Wydawnictwo WSTiH w Gdańsku, Gdańsk 2007, s. 159–167.

systemów wartości (np. etycznych, społecznych, ekologicznych), a także prze-kształceń w zachowaniach i postawach pracowników, odznaczających się m.in.

większą skłonnością do współdecydowania, wzrostem aspiracji zawodowych czy potrzeb wyższych w systemie motywacji. Narzędziem zarządzania partypa-cyjnego może być marketing wewnętrzny (personalny), który stanowi cało-kształt działań wewnętrznych i zewnętrznych firmy, związanych z zarządza-niem społecznym potencjałem organizacji, kształtowazarządza-niem jego wielkości i struktury oraz doskonaleniem dzięki tworzeniu korzystnych warunków do angażowania się pracowników w działalność przedsiębiorstwa i podnoszenia jego efektywności rynkowej oraz pozyskiwaniem właściwych pracowników z rynku pracy¹⁷. W celu urzeczywistnienia tak pojętego marketingu personalne-go powinny być spełnione następujące warunki związane z jepersonalne-go funkcjonowa-niem:

– w przedsiębiorstwie powinien panować klimat sprzyjający wdrażaniu dążeń, pomysłów, nowych idei i koncepcji przez pracowników; nie może obowiązywać zasada bezwzględnego podporządkowania się, – występują warunki otwartej komunikacji wewnętrznej, odpowiednia

kultura organizacyjna, elastyczna organizacja wewnętrzna,

– występuje różnorodność produktów wewnętrznych, odpowiadających zróżnicowanym oczekiwaniom personelu¹⁸.

Innym następstwem rozwoju GOW, a tym samym czynnikiem sukcesu, jest wprowadzanie nowoczesnych technologii. W turystyce ich wdrażanie po-stępuje najszybciej w branży biur podróży, w której obserwuje się wirtualne podmioty działające w Internecie. Obecnie funkcjonują internetowe biura po-dróży i portale turystyczne (ang. online travel agents), które sprzedają produkt tylko za pośrednictwem wirtualnego kanału dystrybucji bądź tak on-line, jak i telefonicznie¹⁹. Ponadto wirtualne biura podróży korzystają często z technolo-gii internetowych przy planowaniu i kształtowaniu struktury produktu i rozli-czaniu imprezy turystycznej. Zastosowanie nowoczesnych technologii obserwu-je się także w branży hotelarskiej i atrakcji turystycznych. Począwszy od

17 J. Penc, Leksykon biznesu. Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 1997, s. 241.

18 Na podstawie: Z. Martyniak, Nowe metody i koncepcje zarządzania, Akademia Ekono-miczna w Krakowie, Kraków 2002, s. 52.

19 I. Michalska-Dudek, R. Przeorek-Smyka, Marketing biur podróży, Wydawnictwo C.H.

Beck, Warszawa 2010, s. 170–171.

nologii budowlanych i projektowych do informacyjno-komunikacyjnych, sto-sowane są w podnoszeniu poziomu świadczonych usług podstawowych i usprawnianiu procesu ich świadczenia, jak i w procesie rezerwacji i sprzedaży usług, promocji z wykorzystaniem wirtualnego spaceru po obiekcie.

Wprowadzanie nowoczesnych technologii, szczególnie informacyjno-komunikacyjnych, w tym internetowych przyczynia się do wirtualizacji przed-siębiorstwa turystycznego.

Na ogół „wirtualność” rozumiana jest wielorako, np. jako:

– pozorna, nierealna rzeczywistość przypominająca realny byt, którym w rzeczywistości nie jest,

– byt istniejący, ale podlegający nieustannej transformacji,

– obiekt posiadający potencjał, który ujawni się, gdy zaistnieje taka po-trzeba,

– byt wyobrażalny,

– obiekt niemal rzeczywisty,

– byt przełamujący ograniczenia przestrzeni i czasu²⁰.

Wirtualizacja przebiega w obszarze produktów, w tym usług i organizacji, poprzez wprowadzenie nowych metod zarządzania, wspomaganych nowocze-snymi technologiami. Może być ona traktowana jako proces dynamicznej re-konfiguracji przedsiębiorstwa turystycznego, realizowanego w przestrzeni defi-niowanej przez trzy podstawowe wymiary: interakcji z klientami, konfiguracji aktywów oraz wiedzy²¹.

Wirtualizacja dotyczy wielu obszarów funkcjonowania przedsiębiorstw tu-rystycznych, a przede wszystkim następujących sfer działalności turystycznej:

– informacji o ofercie i jej promocji, – rezerwacji i rozliczenia płatności,

– obsługi procesów biznesowych w firmie (sprzedaż, księgowość, kadry, zarządzanie),

– pracy grupowej i realizacji projektów w firmie (szczególnie w przed-siębiorstwach sieciowych, np. biurach podróży i hotelach).

Obserwuje się wyraźną tendencję do maksymalnego automatyzowania przepływu informacji. W procesie tym szczególnie ważną rolę odgrywają

20 M. Brzozowski, Organizacja wirtualna, „Przegląd Organizacji” 2007, nr 2, s. 7–11.

21 M. Najda-Janoszka, Organizacja wirtualna. Teoria i praktyka, Difin, Warszawa 2010, s. 8.

nologie wykorzystujące Internet, a także Intranet (serwis dla pracowników) i Extranet (serwis dla kontaktów z klientami i dostawcami).

Warunki GOW wymuszają wprowadzanie w przedsiębiorstwach tury-stycznych wyspecjalizowanych usług (systemów informacji, rezerwacji i sprze-daży):

– B2B „Business to Business” – przeznaczone dla realizacji na platfor-mie elektronicznej transakcji między firmami (np. hotel – biuro podró-ży),

– B2C „Business to Customer” – przeznaczone do realizacji na platfor-mie elektronicznej transakcji między firmami a klientami indywidual-nymi (np. hotel – klient).

Wdrażanie koncepcji organizacji wirtualnej w połączeniu z systemem za-rządzania partycypacyjnego przynosi wiele korzyści, wśród których należy wymienić:

– zmiany w strukturze dotychczas oferowanych produktów, zgodne z oczekiwaniami turystów,

– zwiększenie sprawności systemu dystrybucji i promocji ofert tury-stycznych, umocnienie przekonania klientów o dobrej jakości oferowa-nych usług,

– poprawę obsługi klientów,

– lepsze wykorzystanie możliwości produkcyjnych (świadczenia usług), – wzrost wydajności pracy,

– racjonalizację zatrudnienia,

– możliwość wykorzystania efektów kooperacji podmiotów.

Podsumowanie

Jednym z podstawowych wyzwań gospodarki opartej na wiedzy jest ko-nieczność zmiany podejścia do prowadzenia biznesu na rynku turystycznym – z funkcjonalnego na procesowy. Zmianę taką można wprowadzić m.in. poprzez wdrożenie modelu organizacji wirtualnej, zintegrowanego z systemem zarzą-dzania partycypacyjnego.

Przedsiębiorstwo turystyczne wdrażające model organizacji wirtualnej przesuwa punkt ciężkości z generowania wartości materialnych na wartości niematerialne. Zmienia w ten sposób postrzeganie podmiotów zaangażowanych w otoczeniu, a w szczególności klientów, którzy również podlegają transforma-cji z grupy wyłącznie „konsumentów dóbr fizycznych” w grupę „receptorów

wartości”. Takie przedsiębiorstwo zaczyna oferować produkty wirtualne, które w jak najkrótszym czasie zaspokajają zmieniające się życzenia klientów zew-nętrznych. Przykładem produktu wirtualnego jest system informacyjny sprzeda-ży bezpośredniej. Zmianie uległa także postawa obecnych i potencjalnych pra-cowników, którzy często zaczynają wykazywać większe zaangażowanie w ob-sługę klienta i podnoszą wydajność pracy.

Przedsiębiorstwo turystyczne wprowadzające organizację wirtualną opty-malizuje swoją działalność przez uczestniczenie w sieci rozmaitych podmiotów gospodarczych, które mogą przybierać formy: aliansów strategicznych, spółek joint venture, konsorcjów, holdingów, koalicji, porozumień, np. dotyczących programów marketingowych (typu PPH & R), franchisingu i outsourcingu.

Wprowadzanie organizacji wirtualnej jest znacząco wzmacniane przez realiza-cję „biznesu internetowego”, umożliwiającego przede wszystkim redukrealiza-cję kosz-tów procesów gospodarczych, optymalizację jakości tych procesów i redukcję czasu ich trwania.

CHALLENGES FOR TOURIST ENTERPRISES DEVELOPMNT IN TIMES OF KNOWLEGDE BASED ECONOMY

Summary

The objective of the hereby paper is to discuss the concept of knowledge based economy (KBE) and to identify the influence of its development on tourist enterprises functioning.

The analysis of Polish and international professional literature was performed as well as the synthesis resulting in identifying the most important operations conducted by tourist enterprises focused on upgrading competitiveness in times of KBE.

KBE imposes changes in tourist business model from a functional into a process oriented one which is possible, among others, by means of virtual organization model implementation together with the system of participation management in a tourist enter-prise.

Translated by Hanna Fujak