Rozwoju organizacyjnego - pomiar dotyczy przede wszystkim:

• poziomu satysfakcji załogi z warunków i środowiska pracy,

• efektywności komunikacyjnej „góra dół”,

• poziomu inwestowania w ludzi,

• zachowań kadry menedżerskiej odpowiedzialnej operacyjnie za IT (Willcocks, Graeser. 2001).

We wszystkich modelach ITSC różnice między nimi odnoszą się do ujęcia odpowiednika perspektywy finansowej w klasycznym modelu Kapłana i Nortona.

Wim Van Grembergen w proponowanych modelach mówi o perspektywie przyczyniania się IT do celów ogólno-organizacyjnych (Business Contribution).

Podstawowym pytaniem, na które odpowiada ta perspektywa jest: Jak projekt IT powinien być odbierany przez zarząd firmy, aby był uważany jako znaczący wkład w sukces przedsiębiorstwa? Istnienie tej perspektywy ma zagwarantować realizację ogólnych celów przedsiębiorstwa, widzianych z pozycji kierownictwa organizacji (Van Grembergen, Amelinckx, 2001), (Van Grembergen, Van Bruggen, 2000).

W rozwijanym modelu ITSC przez European Software Institute, proponowanych jest pięć perspektyw, gdzie obok tradycyjnej perspektywy

161

finansowej istnieje jeszcze perspektywa oceny efektywności pracowników (patrz:

Reo, 2001).

Każda z perspektyw ITSC musi odpowiadać na szereg kluczowych pytań.

W modelu proponowanym przez United States General Accounting Office poszczególne perspektywy oceny efektywności powinny odpowiedzieć na następujące pytania:

a) perspektywa osiągania strategicznych potrzeb firmy

• Jak bardzo zintegrowane są nasze strategie IT z potrzebami przedsiębiorstwa?

• Jak dobrze jest zarządzane nasze portfolio inwestycji w IT?

• Czy wydatki na IT „współgrają” z oczekiwaniami?

• Jak efektywnie zarządzamy kosztami IT?

• W jakim stopniu maksymalizujemy wartość biznesową naszych zasobów informatycznych?

b) perspektywa klienta:

• Jak bardzo zintegrowane są komórki organizacyjne i kadra informatyczna w rozwijaniu systemu informacyjnego i realizowanych projektach?

• Jaki jest poziom satysfakcji klientów z dostarczanych produktów i usług IT?

Czy zasoby IT należycie wspierają doskonalenie procesów, wymaganych przez obowiązujące strategie informacyjne?

c) perspektywa procesów wewnętrznych:

• Czy jakość dostarczanych produktów IT jest zgodna z obowiązującymi branżę standardami?

• Czy jakość produktów IT jest osiągana za pomocą akceptowanych metod i narzędzi?

• Czy nasza infrastruktura IT należycie wspiera potrzeby naszej organizacji?

• Czy utrzymanie naszej architektury IT zapewnia nieprzerwaną pracę?perspektywa innowacji i uczenia się:

• Czy kwalifikacje i umiejętności naszej kadry IT zapewniają właściwy poziom świadczonych przez nich usług?

• Czy prowadzimy prace nad nowymi technologiami IT, ważnymi dla strategicznych potrzeb firmy?

• Czy wykorzystujemy sprawdzone metody i narzędzia do prowadzenia projektów IT?

• Czy umożliwiamy naszej kadrze IT możliwości rozwoju zawodowego oraz korzystanie z odpowiednich narzędzi? (patrz:

GAO, 1998).

Z powyższego wynika, że istnieje dość duża dowolność w strukturze ITSC.

W zależności od przyjętych w przedsiębiorstwie akcentów, model ITSC w konkretnym przedsiębiorstwie może znacznie odbiegać od istniejących

162

standardów. Ważniejsze jest aby był wynikiem logicznej analizy miejsca informatyki w realizowaniu celów przedsiębiorstwa.

5. Zakończenie

Rozwój metod oceny i doskonalenia efektywności środowiska informatycznego przedsiębiorstwa może i powinien odbywać się przy szerokiej współpracy komórek IT oraz tych, które odpowiadają za efektywność całej organizacji. Informatyczna karta wyników może być tutaj takim narzędziem, które nie tylko wyzwoli wśród informatyków troskę o efektywność ich działań, ale również włączy w cały system pomiaru efektywności informatyki wszystkich, do których adresowane są wysiłki inwestycji w informatykę.

Nie ma jednego, najlepszego podejścia do zarządzania efektywnością IT.

Dobór narzędzi w tym zakresie uzależniony jest od szeregu czynników natury organizacyjnej:

• kultury organizacyjnej - czy kierownictwo wspiera informatykę,

• poziomu zarządzania efektywnością organizacji oraz odzwierciedlenia jego w systemie motywacyjnym,

• wagi informatyki oraz jej użyteczność w realizacji celów organizacji,

• stopnia decentralizacji odpowiedzialności za informatykę w organizacj i,

• dostępności zasobów (np. umiejętności, ludzi, narzędzi, pieniędzy) dla wsparcia zarządzania efektywnością (patrz GAO, 1998).

Kluczem do sukcesu we wdrażaniu ITSC jest postawa kadry kierowniczej.

To, w jakim stopniu inicjuje ona i wspiera wysiłki w zapewnieniu wysokiej efektywności działań w obszarze informatyki, wpływa na postawy szeregowych pracowników. Pomiar efektywności IT powinien być realizowany na wszystkich szczeblach zarządzania, a istniejąca atmosfera współpracy pomiędzy komórkami informatycznymi a wewnętrznymi „klientami” tych komórek powinna sprzyjać wspólnemu definiowaniu zasadniczych celów informatyzacji oraz mierników efektywności działań w tym obszarze. Rolą klientów kom órek IT jest wytyczanie celów, zaś inform atycy określają metody realizacji tych celów (tamże). W najgorszych modelach organizacji informatyki w przedsiębiorstwie istnieją rzeczywiste i metaforyczne mury oddzielające informatykę od reszty przedsiębiorstwa. Autentyczne partnerstwo, atmosfera współpracy, wspólne identyfikowanie i realizowanie celów informatyzacji zdecydowanie usprawniają strategiczną rolę IT w osiąganiu celów przez organizację.

W artykule poruszone zostały tylko niektóre z uwarunkowań, mających wpływ na powodzenie w budowaniu informatycznej karty wyników.

Uświadomienie sobie przez praktyków szerokiego kontekstu zaprezentowanej metodologii z pewnością sprzyjać będzie dojrzałości i skuteczności budowanych systemów. Autor wyraża przekonanie, że poruszona przez niego tematyka powinna być przedmiotem dalszej, ożywionej dyskusji.

163

L iteratura

1. Cronk M.C., Fitzgerald E.P. (1999). Understanding “IS business value”:

derivation of dimensions, Logistics Information Management, nr 1-2/1999 s.

40-49.

2. GAO (1998). Measuring Performance and Demonstrating Results of Information Technology Investments. United States General Accounting Office, 1998.

3. Gooch J. (1997). Managing for demonstrably effective IT projects, Information Management & Computer Security, nr 4/1997 s. 133-137.

4. Irani Z., Ezingeard J-N. (1998). Grieve R.J. Costing the true costs of IT/IS investments in manufacturing: a focus during management decision making, Logistics Information Management, nr 1/1998 s. 38-43.

5. Kaplan R., Norton D. (1996). The Balanced Scorecard. Translating Strategy into Action, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts.

6. Kaplan R., Norton D. (2001). Strategiczna karta wyników. Praktyka. Centrum Informacji Menedżera, Warszawa.

7. Lubbe S., Remenyi D. (1999). Management o f information technology evaluation - the development o f a managerial thesis, Logistics Information Management, nr 1-2/1999 s. 145-156.

8. Mayor T. (2000). Value Made Visible. CIO Magazine z 01 maja 2000.

9. Nolan R. (1995). Improving IT quality: the basics to boost service and cut costs, Information Management & Computer Security, numer 5/1995, s. 3-7.

10. Olve N., Roy J., Wetter M. (1999). Performance Drivers. A Practical Guide To Using The Balanced Scorecard. John Wiley & Sons.

11. PC Kurier (2001). Jak informatyka buduje wartość organizacji? (wywiad z T.

Byzią). PC Kurier nr 7/2001.

12. Remenyi D., Money A., Sherwood-Smith M., Irani Z. (2001). The Effective Measurement and Management o f IT Costs and Benefits (second edition).

Butterworth Heinemann.

13. Reo D. (2001). The Balanced IT Scorecard Quality o f Strategy Vs. Strategy Execution, http://www.aqa.es

14. Seddon P., Greaser V., Willcocks L. (2000). Measuring IS Effectiveness:

Senior IT Management Perspectives, http://www.dis.unimelb.edu.au.

15. Van Grembergen W., Amelinckx I. (2001). Measuring and managing E- business projects through the Balanced Scorecard.

16. Van Grembergen W., Van Bruggen R. (2001). Measuring and improving corporate information technology through the balanced scorecard.

http://www.iteva.rug.nl/eiise/voll/issuel/paper3/fr pap.html 17. Vnunet. (1999). Measuring IT's vital statistics, www.vnunet.com

18. Whittaker B. (1999). What went wrong? Unsuccessful information technology projects, Information Management & Computer Security, nr 1/1999 s. 23-29.

19. Willcocks L., Graeser V. (2001). Delivering IT and e-Business Value.

Butterworth Heinemann.

dr Ryszard ZYGAŁA

Katedra Inżynierii Systemów Informatycznych Zarządzania Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, ul. Komandorska 118/120 Tel.:

e-mail: rvszard.zygala@ae.wroc.pl

165

ROZDZIAŁ 2

PRZEDSIĘWZIĘCIA I PROJEKTY

W YNIKI W STĘPNYCH BADAŃ ANKIETOW YCH