Wybrane charakterystyki szczegółowe badanych przedsięwzięć

Zebrane w badaniu ankietowym charakterystyki szczegółowe badanych przedsięwzięć informacyjnych można podzielić na dwie grupy (por. części B i C załączonej ankiety):

1) dane odnoszące się do podstawowych cech typologicznych analizowanych przedsięwzięć, takich jak:

a) cel przedsięwzięcia2,

b) sposób jego realizacji, widziany jako związek między zespołem projekto­

wym a obiektem, w którym prowadzono prace3, c) dominująca faza cyklu życia przedsięwzięcia4,

2 Ze względu na kryterium celu przedsięwzięcie uznajemy za podstawowe, gdy je st ono związane z procesami biznesowymi ze sfery tzw. kompetencji kluczowych obiektu, nato­

miast za uzupełniające, gdy dotyczy ono pozostałych procesów biznesowych. Zobacz (Dyczkowski, 2003).

Kryterium sposobu realizacji różnicuje przedsięwzięcia na prowadzone zespołami w ła­

snymi, obcymi i mieszanymi. Własny zespół najczęściej realizuje i zarządza przedsięw zię­

ciami wewnętrznymi, zespół obcy je st wykorzystywany przy projektach specjalistycznych lub - zgodnie ze strategią outsourcingu - przez firmy, które nie posiadają własnych służb informatycznych, natomiast zespoły mieszane powołuje się z reguły przy przedsięw zię­

ciach o dużym zakresie, skali, czasie trwania i znaczeniu dla firmy. Szerzej na ten tem at w (Dyczkowski, 2003).

170

d) obszar przedsięwzięcia5,

e) charakter wprowadzanej zmiany6, f) rodzaj przedsięwzięcia7;

2) dane związane z atrybutami metod i narzędzi zarządzania, stosowanych w trakcie prowadzenia projektów, takimi jak:

a) używana formalna metodyka zarządzania8,

b) sposób udostępnienia informacji na temat metodyki zarządzania zespołowi realizatorów,

c) obszary procesów zarządzania9,

d) warstwy, które były przedmiotem zarządzania10,

4 Kryterium fazy cyklu życia służy do wskazania tzw. dominującej w danym projekcie, co pozw ala uznać, iż je st to przedsięwzięcie: definiujące strategię (prowadzone okresowo, gdy wym agane są istotne zmiany), analityczne (mające za cel zebranie i odpowiednie przetwo­

rzenie m ateriału faktograficznego), projektowe (związane ze szczegółowym i pracam i pro­

jektow ym i), program owe (związane z programowaniem), wdrożeniowe (mające na celu implementację systemu w środowisku danego obiektu) lub doskonalące i rozwojowe (roz­

szerzające funkcjonalność systemów, poprawiające ich sprawność, wprowadzające nowe technologie itp.). Szersze omówienie w (Dyczkowski, 2003).

5 Kryterium obszaru dzieli przedsięwzięcia informacyjne na: organizatorskie, tj. związane z systemem zarządzania, strukturą organizacyjną reinżynierią procesów biznesowych, zm ia­

nami przepływ u dokum entów itd. oraz technologiczne, tj. dotyczące sfery technologii in­

form acyjnych i kom unikacyjnych, sprzętu oraz oprogramowania, które są wtórne do orga­

nizatorskich. Zobacz też w (Dyczkowski, 2003).

6 Kryterium charakteru wprowadzanej zmiany różnicuje przedsięw zięcia na: pierwotne (wprowadzające technikę kom puterow ą do obiektu), podtrzym ujące (utrzymujące system w stanie wymaganej sprawności), m odernizacyjne (zmieniające system w ograniczonym za­

kresie) oraz rozw ojowe (zmieniające system w zasadniczym zakresie). Zobacz (Dyczkow­

ski, 2003).

7 W edług kryterium rodzaju przedsięwzięcia informacyjne dzieli się na: infrastrukturalne (tworzące inform atyczną infrastrukturę obsługi istniejących procesów informacyjno-decy- zyjnych), usprawniające (wprowadzające przez zastosowanie informatyki zm iany ja k o ­ ściowe w działalności firmy) i innowacyjne, zwane też przedsięwzięciam i nowego typu lub e-przedsięw zięciam i (nowatorskie, o znacznym ryzyku, nie ewolucyjne, o dynamicznie zm ieniających się wymaganiach i celach, z reguły związane z gospodarką elektroniczną inaczej zarządzane). Szerzej w (Dudycz i Dyczkowski, 2002a, s. 230-241) i (Dyczkowski, 2003).

8 Poprzez formalne m etodyki zarządzania przedsięwzięciami należy rozum ieć podejścia dobrze ustrukturalizowane, w pełni udokumentowane, w ielokrotnie przetestowane, często m ające charakter standardów, posiadające odpowiednie instrumentarium wspom agające itd.

Przykładami m ogą być: PM I/ANSI, PRINCE 2 czy PMM. Szerzej w (Kerzner, 2000), (Kezsbom i Edward, 2001), (Lientz i R e ą 2002), (M eredith i Mantel, 2000), (Olson, 2001), (PM BOK Guide, 2000) czy (Szyjewski, 2001).

9 Lista obszarów procesów zarządzania je st zgodna z wytycznymi PM I, a więc obejmuje:

.zakres, czas, koszty, jakość, lyzyko, integrację, nabywanie, komunikację i zasoby ludzkie (PM BOK Guide, 2000), a dodatkowo - zgodnie z opracowanym przez autora zmodyfiko­

w anym modelem zarządzania przedsięwzięciami informacyjnymi - także wiedzę (Dycz­

kowski, 2002b, c i d).

171

e) narzędzia wspomagające używane przez kierujących projektami11.

Poniżej, w tab. 3 przedstawiono dane identyfikujące cechy typologiczne ba­

danych przedsięwzięć informacyjnych.

Tablica 3. Cechy typologiczne badanych przedsięwzięć informacyjnych

cel

podstawowe uzupełniające

71,05% 28,95 %

sposób realizacji (zespól)

własny obcy (zlecone) mieszany

34,21 % 21,05% 44,74 %

dominująca faza cyklu życia

definiowanie strategii

analiza i

modelowanie projektowanie programowanie wdrażanie doskonalenie i rozwój

10,81 % 10,81 % 21,62% 2,70 % 24,32 % 29,73 %

obszar technologiczne organizacyjne

47,37 % 52,63 %

charakter zmiany

pierwotne podtrzymujące modernizacyjne rozwojowe

20,51 % 5,13% 30,77 % 43,59 %

rodzaj infrastrukturalne usprawniające innowacyjne

28,95 % 52,63 % 18,42

Źródło: opracowanie własne.

Analiza danych przedstawionych w tab. 3 pozwala stwierdzić, że badane przedsięwzięcia informacyjne charakteryzują się następującymi atrybutami:

a) w zdecydowanej większości są związane z obszarem działalności podsta­

wowej (kompetencji kluczowych) obiektów gospodarczych lub instytucji (ponad 70%),

10 Wyodrębniane się następujące warstwy zarządzania: zarządzanie biznesowe (koncentruje się ono na zagadnieniach ekonomicznych, głównie finansowych przedsięwzięcia, a także efektywności ekonomicznej jego wyniku dla wszystkich uczestników), zarządzanie tech­

niczne (dotyczy ono przede wszystkim zapewnienia zgodności wyniku przedsięw zięcia ze specyfikacjami technicznymi czy też konstrukcyjno-technologicznymi we wszystkich fa­

zach cyklu życia) i zarządzanie kontraktem (wiąże się ono z poprawnym zdefiniowaniem umów między wszystkimi uczestnikami przedsięwzięcia, a następnie - po ich przyjęciu - zapewnieniu konsekwentnego ich wykonywania; jest ono pom ijane przy tzw. projektach wewnętrznych). Zobacz (Dyczkowski, 2003).

11 Chodzi w tym miejscu przede wszystkim o specjalistyczne oprogramowanie, które może wspomagać zarządzanie przedsięwzięciami informacyjnymi. Obszerny przegląd i opis takich narzędzi programowych zawiera m.in. praca (Dudycz i Dyczkowski, 2002b).

172

b) realizowane były w zróżnicowany sposób (zespoły własne, obce i mie­

szane),

c) większość z nich dotyczyła faz projektowania, wdrażania oraz doskonale­

nia i rozwoju, przy czym przeważały projekty organizacyjne, a nie technologiczne, o charakterze modernizacyjnym i rozwojowym, mające za zadanie jakościową poprawę (istotne usprawnienie) działalności firmy.

Jeżeli chodzi natomiast o stosowane w badanych przedsięwzięciach metody i narzędzia zarządzania, to wybrane dane na ten temat prezentuje tab. 4.

Tablica 4. Atrybuty metod i narzędzi zarządzania stosowanych w badanych przedsięwzięciach informacyjnych

używana formalna metodyka

zarządzania

stosowano nie stosowano brak informacji

15,79% 26,32 % 57,89 %

MS Project MS Office nie stosowano brak informacji

2,70 % 8,11 % 45,95 % 43,24 %

Źródło: opracowanie własne.

12 Dane procentowe mówiące o szczegółowym sposobie zapoznania pracowników z meto­

dyka zarządzania przedsięwzięciam i nie sum ują się do 100, gdyż w tym przypadku ankie­

towani mogli wskazać więcej niż jeden sposób, z czego zresztą korzystali.

13 N ależy zaznaczyć, że dane procentowe m ówiące o obszarze zarządzania przedsięwzię­

ciami nie sum ują się do 100, gdyż także w tym przypadku ankietowani mogli wskazać więcej niż obszar.

173

Analiza danych przedstawionych w tab. 4 pozwala na wyciągnięcie nastę­

pujących syntetycznych wniosków związanych ze stosowanymi metodami i narzę­

dziami zarządzania:

a) w bardzo ograniczonym zakresie14 stosowano formalne metodyki zarzą­

dzania, co można częściowo wyjaśnić wielkością części projektów oraz firm, w których były one prowadzone, ale stan taki powinien budzić pewien niepokój,

b) nawet jeżeli metodyki formalne stosowano, to w ponad połowie firm nie zapoznano z nimi uczestników projektów, co też wydaje się niepokojące, tym bar­

dziej, że wśród respondentów znaczną część stanowili właściciele, członkowie zarządów, kierownicy działów, a więc osoby pełniące znaczące role w strukturach zarządzania,

c) jako dominujące obszary zarządzania wskazywano - co jest zgodne z „re­

gułami sztuki” - czas, koszty i jakość, przy czym dotyczyło to zarówno sytuacji, gdy odpowiadano na pytanie określające stan z faktycznie realizowanych projek­

tów, jak i wtedy, gdy pytanie dotyczyło sytuacji oczekiwanej (takie pytanie zada­

wano, gdy respondenci nie potrafili wskazać, jakie obszary były obiektami zarzą­

dzania w realnych projektach),

d) na pozytywne podkreślenie zasługuje częste uznawanie komunikacji za ważny obszar zarządzania, a także zauważenie przez cześć badanych roli zarządza­

nia ludźmi i wiedzą, natomiast zdziwienie musi budzić fakt nie wskazania przez nikogo zarządzania nabywaniem (obejmującego procesy zakupu i dostawy itd.) oraz sporadyczne zwracanie uwagi na - niezwykle ważne w projektach IT - zarzą­

dzanie ryzykiem,

e) dominującą warstwą zarządzania w badanych przedsięwzięciach było za­

rządzanie techniczne, co jest typowe dla tzw. podejścia inżynierskiego,

f) natomiast względnie rzadkie zwracanie uwagi na zarządzanie biznesowe wskazuje, że zleceniodawcy projektów IT chyba przyzwyczaili się do stanu, w którym „informatyka musi kosztować, natomiast niekoniecznie przynosi wymierne korzyści”, co niepokoi, zwłaszcza, że firmy informatyczne unikają J a k diabeł święconej wody” prowadzenia rachunku efektywności ekonomicznej dla wykony­

wanych projektów15,

g) zupełnie sporadyczne podkreślanie roli jaką pełni zarządzania kontraktem - w połączeniu ze powszechnie podnoszoną nieprecyzyjnością umów informatycz­

nych - świadczy natomiast, że i ta warstwa wymaga radykalnej zmiany świadomo­

ści wszystkich uczestników projektów IT,

14 Być może część odpowiedzi „nie wiem” dotyczyła przedsięwzięć, w których takich m e­

todyk używano, a tylko respondenci nie posiadali na ten tem at wiedzy.

Zdaniem P. Gamdzyka, sytuację braku szacowania opłacalności inwestycji inform atycz­

nych można uzasadnić następująco: (1) za aksjomat uznano przekonanie, że inwestować w informatykę zawsze warto, (2) brak do tej pory, nawet w największych firmach IT dzia­

łających na rynku polskim specjalistów, którzy wraz z klientem byliby w stanie takie ana­

lizy opłacalności przygotować oraz (3) nie żądali tego dotychczas klienci, zapewne przeko­

nani o całkowicie niewymiernym charakterze opłacalności inwestowania w rozwiązania informatyczne (Gamdzyk, 2001, s. 9).

h) stwierdzony praktyczny brak wspomagania zarządzania przedsięwzięciami (od strony zleceniodawcy) za pomocą uniwersalnych lub specjalizowanych pakie­

tów programowych potwierdza, że mimo ich dostępności, względnej łatwości użytkowania oraz dużych korzyści, jakie można osiągnąć dzięki ich stosowaniu, nie są one popularne wśród kierujących projektami od strony klienta; sytuacja taka uniemożliwia zastosowanie bardziej zaawansowanych metod, technik i narzędzia zarządzania przedsięwzięciami, takich jak np. metoda wartości uzyskanej propa­

gowana przez Stowarzyszenie Project Management Polska i przez autora (por. np.

Dyczkowski, 2002a, s. 242-251).

W dokumencie Efektywność zastosowań systemów informatycznych 2003. T. 2 (Stron 184-189)