W YBRANE UW ARUNKOW ANIA W DROŻENIA INFORM ATYCZNEJ KARTY W YNIKÓW

Ryszard ZYGAŁA

Streszczenie: Problematyka efektywności inwestycji w informatykę coraz częściej jest podnoszona w krajowych publikacjach. Wynika to z jednej strony z ogromnych nakładów, które są ponoszone na infrastrukturę informatyczną, a z drugiej z podnoszonego przez licznych autorów braku przełożenia tych nakładów na wymierne korzyści dla przedsiębiorstw. Jednym z narzędzi, które sprawdziły się w zarządzaniu efektywnością organizacji jest strategiczna karta wyników (balanced scorecard) rozwinięta na pocz. lat 90 przez R.Kaplana i D.Nortona. Można odnotować coraz większe zainteresowanie menedżerów informatyki wdrożeniem karty wyników w obszarze informatyki. Artykuł podejmuje dyskusję nad uwarunkowaniami wdrożenia informatycznej karty wyników w biznesie.

Wstęp

Zagadnienie efektywności inwestycji w technologię informacyjną (skr. IT) jest coraz częściej przedmiotem zainteresowania coraz większej liczby autorów, również w Polsce. Coraz bardziej zaawansowane rozwiązania informatyczne pociągają za sobą ogromne wydatki, które z założenia powinny być rekompensowane „z nawiązką” szeregiem wymiernych korzyści. Szacuje się, że koszty IT w latach 80tych stanowiły 2-3% kosztów całkowitych przedsiębiorstw, zaś pod koniec ubiegłego wieku wzrosły do poziomu 7-10%, przy czym największe wydatki na IT ponoszą wielkie instytucje finansowe - ponad 20%.

Statystyki rządowe w USA wykazują, że w 2000 roku inwestycje na IT stanowiły ponad 40% wszystkich nakładów inwestycyjnych (Willcocks, Greaser, 2001).

Powyższe liczby świadczą o rosnącym problemie ekonomiki przedsięwzięć informatycznych. Truizmem jest już twierdzenie, że nie każda inwestycja w komputeryzację przedsiębiorstwa jest rentowna. Co więcej, nieprzemyślane inwestowanie w informatykę może być przyczyną znacznych problemów finansowych, a nawet upadku firmy. Największym wówczas błędem, które popełniają decydenci w przedsiębiorstwach, jest podejmowanie decyzji o inwestycjach w IT bez:

• wypracowania strategii informatyzacji,

• rozpoznania rzeczywistych potrzeb informacyjnych,

• rozpoznania alternatywnych (tańszych) rozwiązań organizacyjnych,

• zastosowania rachunku ekonomicznego.

Jednym z najważniejszych współczesnych narzędzi zarządzania efektywnością organizacji jest opracowana kilkanaście lat temu przez R.Kaplana i P.Nortona metodologia strategicznej karty wyników (ang. Balanced Scorecard - BSC). BSC była pierwotnie traktowana jako metodologia wykorzystywana na

153

poziomie ogólno-organizacyjnym, ale współcześnie, poprzez naturalną dekompozycję celów karty, znajduje ona zastosowanie w poszczególnych, dziedzinowych obszarach organizacji (np. karta wyników zarządzania zasobami ludzkimi). Strategiczna karta wyników może być z powodzeniem wykorzystywana również w obszarze informatyki. Zaprezentowanie wybranych uwarunkowań związanych z wdrożeniem informatycznej karty wyników jest przedmiotem dalszej części artykułu.

1. Problem pomiaru ROI w obszarze informatyki

Jak podkreślają znawcy przedmiotu, do planowania i oceny efektywności systemu informatycznego nie są potrzebne jakieś szczególne narzędzia analityczne, w zupełności wystarczają te, które są znane w rachunkowości zarządczej oraz controllingu (patrz: Remenyi i inni, 2001). Oznacza to, iż problem efektywności IT powinien być domeną ekonomistów. Jednak w praktyce można zaobserwować dość powszechną awersję tej grupy zawodowej do

„dotykania” zagadnień informatycznych. Wynikać to może przede wszystkim z niskiego poziomu wiedzy z zakresu IT. Dlatego powszechnie zauważa się zainteresowanie omawianą problematyką szefów komórek informatyki. To oni znakomicie czują swoją dziedzinę, jednak brakuje im z kolei wiedzy z zakresu controllingu, czy rachunkowości zarządczej. Potrzebna jest tutaj ścisła współpraca obydwu grup zawodowych.

Jakkolwiek nie ma problemów z pomiarem kosztów informatyki w przedsiębiorstwie, to można zaobserwować takie poczynania, które można zaliczyć do błędów:

• Wyliczanie kosztów informatyki „zamyka” się jedynie w obszarze działań komórki informatyki, pomijając fakt, iż koszty są ponoszone we wszystkich komórkach korzystających z IT.

• Tradycyjne układy rachunku kosztów nie sprzyjają wyliczeniu całkowitych kosztów posiadania IT (ang. Total Costs o f Ownership).

Odpowiednim tutaj może być rachunek kosztów działań - ABC.

• Względy podatkowe wymuszają na przedsiębiorstwach zaliczanie w okres obrachunkowy kosztów, które powinny być rozliczane w czasie (kwalifikowane w inwestycje lub rozliczenia międzyokresowe).

• W kwalifikowaniu kosztów informatyki unika się rozliczania złożonych kosztów pośrednich, ograniczając się głównie do prostych kosztów bezpośrednich.

• Dla większych przedsięwzięć informatycznych nie prowadzi się wydzielonego rachunku kosztów projektu. Świadczy to o braku świadomości kierownictwa przedsiębiorstwem jak mierzyć rentowność takiego projektu.

• Wyliczanie kosztów IT ogranicza się do miar wartościowych, unikając wyrażania ponoszonych kosztów miarami ilościowymi i jakościowymi.

154

• W rachunkach efektywnościowych nie uwzględnia się kosztów utraconych korzyści.

Stosowanie w odniesieniu do informatyki nawet najbardziej wyszukanego systemu rachunku kosztów nie ma większego sensu, gdy nie są koszty przeciwstawiane korzyściom z działań w obszarze informatyki przedsiębiorstwa.

Patrząc na komórki informatyki tylko przez pryzmat kosztów musi prowadzić do błędnych decyzji. Menedżerowie bardzo często zapominają, iż w sensie ekonomicznym koszty są aktywami „zatrudnionymi” w celu generowania przychodów.

Określanie poziomu wymiernych korzyści z tytułu działań w obszarze informatyki przysparza w praktyce wiele problemów. Generalnie, korzyści z inwestycji informatycznych dzieli się na:

• Twarde (namacalne: ang. tangible) - są to takie korzyści, które w miarę łatwy i obiektywny sposób można wyrazić w miarach finansowych.

Przykładami tego typu korzyści są redukcja określonej ilości etatów, określony wzrost sprzedaży, redukcja poziomu zapasów itp.

• Miękkie (trudne do uchwycenia: ang. intangible) - dotyczy to korzyści, których wyrażenie w miarach pieniężnych jest bardzo trudne, nieopłacalne, nieobiektywne. Do takich korzyści można zaliczyć poprawę jakości informacji wspomagającej procesy podejmowania decyzji, skrócenie czasu wymiany informacji, zmniejszenie usterkowości sieci komputerowej przedsiębiorstwa.

W złożonym, aczkolwiek typowym projekcie inwestycyjnym w IT zazwyczaj występują obydwa rodzaje korzyści. Zaobserwowanym w praktyce błędem jest koncentrowanie się i artykułowanie korzyści pierwszego rodzaju, zaś pomijanie i/lub bagatelizowanie korzyści „miękkich”. Warunkiem wstępnym określenia korzyści z inwestycji w IT jest zapewnienie porównywalności planowanych korzyści, wyrażonych w określonych miernikach, z miernikami bieżącymi. Wymaga to właściwego kwantyfikowania celów inwestycji (patrz tabela 1).

Tablica 1. Poprawne określanie celów inwestycji w IT. Źródło: (Remenyi i inni, 2001) ę e le satysfakcjonujące Cele niewłaściwie sformułowane Redukcja zapasów o 5% wartościowo i

10% ilościowo w ciągu 180 dni

Wzrost ROI organizacji o 1% do końca roku finansowego

Usprawnienie windykacji należności:

redukcja przeciętnego okresu spływu należności z 80 do 68 dni

Poprawa wskaźników satysfakcji załogi z nowego systemu informatycznego na podstawie cyklicznych badań wykorzystywać różne narzędzia analityczne, stosowane powszechnie do oceny

155

projektów informatycznych. Szczególnie popularne są tutaj takie miary finansowe jak: PV, NPV, IRR i ROI. Warunkiem koniecznym zastosowania tych metod jest wyrażenie w miarach pieniężnych zarówno kosztów projektu jak i korzyści, a jak już wcześniej podkreślano nie jest to proste zagadnienie. Jeśli efektywność projektów IT jest uzależniona od osiągania oczekiwanych zmian w przedsiębiorstwie, to korzyści mogą być zaobserwowane po zaistnieniu tych zmian. Orientacja wówczas powinna być bardziej na zarządzanie zmianą, niż tylko na sam projekt. Najlepsze rezultaty w pomiarze efektywności powinny przynosić mieszane układy mierników. Obiecujące możliwości stoją przed stosowaniem w zarządzaniu IT metod benchmarkingu. Jednak, jak wskazują badania, postrzegany on jest bardziej jako narzędzie kontroli kosztów IT, niż jako stymulator efektywności (Seddon i inni, 2000). Oprócz samego pomiaru efektywności ważne są zagadnienia stwarzania organizacyjnych warunków sprzyjających racjonalnym decyzjom. Jednym z takich controllingowych narzędzi mających swoje zastosowanie są centra odpowiedzialności: centrum kosztów lub centrum zysków.

Niemniej jednak techniką w dużym stopniu łączącą cechy wymienionych wyżej narzędzi może być informatyczna karta wyników (ITSC - Information Technology Scorecard).

2. Dlaczego warto stosować metodologię balanced scorecard w obszarze informatyki

Istnieje szereg przesłanek, które przemawiają za wykorzystaniem metodologię karty wyników (BSC - balanced scorecard) w obszarze informatyki.

Jak wskazują badania przeprowadzone wśród firm, które wdrożyły informatyczną kartę wyników, do najważniejszych korzyści z wdrożenia tego narzędzia można zaliczyć:

• przekształcenie procesu pomiarów na proces zarządzania,

• orientacja komórek IT na obsługę klienta,

• pomoc w integracji strategii IT ze strategią ogólną,

• motywowanie działań w kierunku wspólnych celów (Seddon i inni, 2000)

Oprócz powyższego, można wskazać na szereg cech, które stanowią o unikalności ITSC:

• pozwala na skuteczny pomiar, ocenę i w konsekwencji na doskonalenie efektywności całego systemu informacyjnego przedsiębiorstwa,

• za pomocą ITSC można oceniać zarówno efektywność określonego systemu informatycznego lub projektu, a także efektywność całej funkcji informatycznej w organizacji,

• w zaawansowanym stadium rozwoju ITSC dostrzegane są związki pomiędzy działaniami operacyjnymi w sferze informatyki a realizacją strategii IT,

156

• ITSC może być rozwijana ewolucyjnie, od najprostszych układów mierników do bardzo złożonego układu przenikającego wszystkie działania w IT oraz wszystkie szczeble i komórki organizacyjne,

• jak wykazują liczne doświadczenia ze stosowania BSC, metodologia ta jest łatwo „przyswajalnym” narzędziem doskonalenia efektywności przez tych, którzy nie mają specjalistycznego przygotowania ekonomicznego, stwarza to możliwości uczynienia tego narzędzia powszechnym systemem pozwalającym ocenić własną i zbiorową efektywność,

• na bazie ITSC można budować efektywne systemy wynagrodzeń, które skutecznie mogą stymulować i ukierunkowywać indywidualną i zbiorową aktywność na polu informatyki organizacji.

Metodologia ITSC pozwala menedżerom informatyki na uzyskanie odpowiedzi na szereg kluczowych pytań:

• na jakim poziomie jest informatyka w naszej firmie?

• jak mierzyć działania w obszarze informatyki?

• jak na podstawie uzyskanych wyników pomiarów można j ą doskonalić?

• jak łączyć działania w obszarze informatyki z generalną strategią firmy?

• w jakim stopniu informatyka wspiera pracę poszczególnych komórek organizacyjnych, procesów biznesowych i pracowników?

• jak poszczególne działania w obszarze informatyki wpływają na realizację celów przedsiębiorstwa?

Wdrożenie informatycznej karty wyników nie jest przedsięwzięciem wymagającym wielkich nakładów inwestycyjnych. Istnieją co prawda specjalizowane na tę problematykę zaawansowane narzędzia informatyczne, jednak w niedużych firmach wystarczającym może się okazać zwykły pakiet oprogramowania biurowego (np. MS Office), który pozwoli na zaprojektowanie prostego systemu mierników efektywności (patrz: PC Kurier, 2001).

Według Johna Geanuracosa, z firmy doradczej Renaissance Worldwide, oryginalną ideą techniki BSC jest “nie czy tworzyliście wartość, ale czy zamierzacie tworzyć wartość w przyszłości” ... „ tworzy ona jasne cele dla IT i możecie zapytać co IT zrobiło i jak pomogło doskonalić procesy tym, którzy nie są bezpośrednio związani z IT”. GartnerMeasurement - wydział GartnerGroup, który oferuje usługi implementacji ITSC - opisuje technikę karty wyników jako

„podstawę (framework) koncentrowania uwagi kierownictwa na najważniejszych działaniach, które bezpośrednio wpływają na biznes” (Vnunet, 1999).

3. Implementacja ITSC powinna opierać się na związkach przyczynowo- skutkowych

Jednym z podstawowych założeń klasycznej karty wyników jest oparcie wieloperspektywicznej oceny efektywności organizacji na bazie łańcucha przyczynowo-skutkowego. W dużym uproszczeniu mówiąc łańcuch przyczynowo- skutkowy klasycznej BSC określa, że sukces finansowy (perspektywa finansowa)

157

zależy od stopnia akceptacji naszej oferty od klienta (perspektyw a klienta), ta zaś perspektywa jest uzależniona od sprawności organizacyjnej (perspektyw a procesów) oraz potencjału intelektualnego organizacji i umiejętności pracowników (perspektywa innowacji i rozwoju). Takie samo założenie powinno przyświecać przy budowaniu informatycznej karty wyników (ITSC). Jak podkreśla D. Norton - współtwórca metodologii BSC - „Nie ma bezpośredniego (first-order) związku pomiędzy inwestowaniem w informatykę a wynikami finansowymi ...Inwestowanie w IT typowo charakteryzuje się pośrednim (third-order) wpływem na finanse” (Mayor T., 2000). Rolą informatycznej karty wyników powinno być zatem uwidocznienie wpływu poszczególnych kroków pośrednich na końcowy sukces finansowy. Każdy krok informatycznego łańcucha przyczynowo- skutkowego może i powinien być kwantyfikowany, mierzony i osadzony w ścieżce od przyczyny do skutku. Oczywiście identyfikacja i zbudowanie takiego łańcucha w warunkach konkretnej firmy wyraźnie koresponduje z poziomem wiedzy i zrozumienia całego projektu przez zespół projektowy.

Budowanie łańcucha przyczynowo-skutkowego. Według współtwórcy BSC D. Nortona pierwszym krokiem jest ustalenie łańcucha przyczynowo- skutkowego pomiędzy celami finansowymi a strategią IT na najwyższych poziomach organizacji, a następnie określenie tych procesów wewnętrznych (czynników technologicznych), które przyczyniają się do osiągnięcia tych celów (Mayor T., 2000). Szukanie takich powiązań powinno wyjaśniać wpływ IT na realizację strategii organizacji.

Rys. 1. Informatyczny łańcuch przyczynowo-skutkowy. Źródło: (GAO, 1998) Łańcuchy działań powinny być dekomponowane do takiego poziomu szczegółowości, aby można dostrzec związki pomiędzy działaniami operacyjnymi na najniższych poziomach organizacyjnych a celami strategicznymi. Eliminuje to mankamenty długoterminowo postrzeganych inwestycji w informatykę. Wielu autorów podkreśla, że przy określaniu celów oraz mierników, za pomocą których będzie oceniana skuteczność realizacji tych celów, należy ograniczać się do kilku wybranych, które mają największe znaczenie dla realizacji strategii IT.

Jak wykazują doświadczenia wiodących organizacji amerykańskich, zbudowanie łańcucha przyczynowo-skutkowego stanowi kluczowy element

158

odwzorowywania strategii IT na system mierników pozwalających ocenić skuteczność w realizacji tych strategii (patrz rys. 2).

Przystępując do definiowania łańcucha przyczynowo-skutkowego organizacje powinny:

• wyjaśniać, przy uczestnictwie naczelnego kierownictwa, zasadnicze cele i zamierzenia organizacji (goals and objectives),

• ustalić prosty łańcuch zdarzeń prowadzący do zasadniczych obszarów misji przedsiębiorstwa,