Z końcem 1999 r. rodzina Wallenbergów posiadała udziały w ponad połowie firm no-towanych na giełdzie w Sztokholmie [Carlsson 2001, s. 124]. Posiadanie tylu udziałów w wielkich biznesach oznacza duży wpływ, ale także odpowiedzialność za gospodar-kę szwedzką. W rodzinie Wallenbergów odpowiedzialność tę kultywuje się poprzez tzw. aktywne uczestnictwo w strukturze własnościowej (aktivtägande), które impli-kuje koniecznością posiadania określonych kompetencji. Wallenbergowie używają terminu sfera (Wallenbergsfären) w odniesieniu do aktywnego zarządzania własno-ścią. Termin ten podkreśla zakres (sferę) oddziaływania rodziny na biznes, które może dokonywać się na wiele sposobów – poprzez liczbę głosów w firmach, ale także kom-petencje, wartości oraz tradycję – prowadząc w ostateczności do osiągnięcia zrów-noważonego rozwoju. Tradycję w rodzinie nie rozumie się jako trwanie przy określo-nych wartościach, lecz progresję od dawnego do tego, co ma przyjść. Rodzina uważa, że tylko tak rozumianą tradycję należy pielęgnować, tym samym oddając szacunek poprzednim pokoleniom. Kompetencje nabywane są w trzech obszarach: sektorze finansowym (SEB), w którym rodzina rozpoczęła działalność biznesową, przemyśle inżynieryjnym (np. Scania, ABB) oraz surowcowym (Stora Enso). Jednak rodzina nie ogranicza się tylko do tych trzech obszarów, inwestując również w inne branże, jak przemysł farmaceutyczny czy IT. Rodzina uważa, że połączenie kompetencji inżynier-skich z finansowymi najbardziej przyczynia się do tworzenia wartości.
W rodzinach przedsiębiorczych wartości odgrywają kluczowe role. A. Karlsson Stider postrzega je w kontekście dziedzictwa symbolicznego (symboliskaarvet) twierdząc, że rodziny przedsiębiorcze poza zasobami ekonomicznymi dziedziczą pewnego rodzaju symbolikę oraz wywierają wpływ na życie kulturowo-społeczne poprzez nazwę firmy, jednolitość rodzinną, a także historię rodzinną, wpisaną w spo-łeczeństwie szwedzkim, itp. [Karlsson Stider 2000, s. 143]. Owe elementy symbolicz-ne sytuują i legitymizują rodziny przedsiębiorcze w kontekście określosymbolicz-nego kraju. Przykładem takiego dziedzictwa symbolicznego mogą być członkowie rodziny Wal-lenbergów – bracia Knut Agathon oraz Marcus Sr. Ten pierwszy miał zmysł biznesowy i dbał o rozwój biznesu, natomiast Marcus Sr. starał się, aby normy i wzorce przekazane mu przez ojca były pielęgnowane w obecnym i zostały przekazane następnemu po-koleniu. Dodatkowo Marcus Sr. słynął ze spartańskiego życia i to on ukuł termin esse non videri, który przyświeca kolejnym pokoleniom Wallenbergów (rys. 2). Akcentuje on fakt, że ważniejsze jest to, co rodzina osiągnęła aniżeli jej ekspozycja publiczna.
Rysunek 2. Kluczowe kompetencje determinujące sukces w tworzeniu wartości w sferze Wallenbergów
Źródło: R.H. Carlsson (2001), Ownership and Value Creation. Strategic Corporate Governance in
the New Economy, John Wiley & Sons, s. 123.
Wartości rodzinne determinujące sferę Wallenbergów przekładają się na kom-petencje. Kompetencje metazarządzania oznaczają dla rodziny Wallenbergów za-trudnianie takich menedżerów, którzy dzięki swojej zaradności potrafią zwiększać wartość firmy, a także zyskać zaufanie rodziny. Rodzina dokłada wiele starań, aby znaleźć kompetentnego kandydata, pasującego do bieżących potrzeb firmy, gdyż uważa, że na statku najważniejszy jest kapitan. Należy przy tym dodać, że dla ro-dziny priorytetem jest firma oraz długoterminowe zaangażowanie. Przykładem może tu być firma farmaceutyczna Astra. Jacob Wallenberg, który z ramienia
rodzi-ny nadzorował tę firmę, za priorytet uznał badania i rozwój. Jego długoterminowy horyzont działania widoczny był w pracach nad lekiem Losec (stosowanym na nad-kwasowość treści żołądkowych). Mimo iż wielokrotnie sugerowano, aby zaprzestać nad nim prace, to jednak dzięki determinacji Ivana Östholma – ówczesnego szefa działu BiR – oraz przy wsparciu J. Wallenberga wieloletnie prace nad tym lekiem zakończyły się sukcesem – również rynkowym.
Rodzina Wallenbergów realizuje misję społeczną poprzez swoje fundacje, wśród których najważniejsza jest Fundacja Knut i Alice Wallenberg założona w 1917 r. z za-miarem redystrybucji bogactwa tego bezdzietnego małżeństwa. Należy nadmienić, że fundacje rodziny Wallenbergów należą do największych prywatnych darczyńców uniwersytetów oraz ośrodków badawczych w Szwecji [Hoppe i in. 1993]. Dodatkowo rodzina założyła Stockholm School of Economics w 1903 r., której otwarcie nastąpiło w 1909 r. Fundacje rodziny posiadają 46% głosów w holdingu Investor AB przy 22% kapitałów, co oznacza, że ich majątek nie może być skonsumowany przez członków rodziny [The Economist 2006]. Aktywa fundacji Wallenbergów szacowane są na ok. 45 bilionów SEK, z których przeznacza się rocznie ok. 1 biliona SEK na granty i ba-dania naukowe. Marcus Wallenberg zaangażowanie rodziny reasumuje następująco: „oprócz naszych udziałowców oraz firm, naszym najważniejszym interesariuszem jest akademicka społeczność, gdyż celem Fundacji Wallenbergów jest finansowanie zaawansowanych badań w Szwecji” [Carlsson 2001, s. 149].
Podsumowanie
W Szwecji firmy rodzinne cenią bardziej akumulację oraz wielopokoleniową pro-duktywność kapitału aniżeli wysiłki zmierzające do maksymalizacji zysków, czego znakomitym przykładem jest rodzina Wallenbergów. Priorytetem dla szwedzkich firm rodzinnych jest odnowa najważniejszych wyzwań w drodze podejmowania działań przedsiębiorczych. Z kolei proces sukcesji dokonuje się przy współudziale właścicieli, a w przeciwnym razie wzrasta skłonność do sprzedaży firmy niż do cał-kowitego jej przekazania następnemu pokoleniu.
W rodzinie Wallenbergów zarządzanie majątkiem rodzinnym określa się mianem sfery. Wallenbergowie uważają, że na czele biznesu mogą stać członkowie rodziny, którzy bardzo tego pragną oraz posiadają odpowiednie kompetencje. Kompeten-cje są jednak ważniejsze, ponieważ rodzina jest świadoma, że zasób rodzinny jest ograniczony. Brak spełnienia obu kryteriów będzie stanowił dla rodziny bodziec do rezygnacji z zarządzania biznesem. Sukcesor firmy powinien nabyć odpowiednie kompetencje z zakresie finansów, inżynierii oraz gospodarki surowcami. Rodzina
Wallenbergów uważa, że nabycie kompetencji w tych trzech dziedzinach najbardziej przyczynia się do tworzenia wartości w firmie. Kompetencje powiązane są ściśle z wartościami, którymi rodzina kieruje się, zarządzając swoimi firmami. Dziedzictwo wartości w szwedzkich firmach rodzinnych, tzw. dziedzictwo symboliczne, zwraca uwagę na istotę przekazywania kolejnemu pokoleniu szeregu elementów pozaeko-nomicznych, które są ściśle związane z miejscem, w którym firma wyrosła.
Sukcesja w rodzinie Wallenbergów odbywała się na zasadzie primogenitury, jed-nak rodzina postanowiła nieco zmodyfikować tę zasadę, aby maksymalnie wykorzy-stywać talent, który pojawia się w rodzinie. W procesie sukcesji wyznacza się dwóch kluczowych sukcesorów – jednego do banku SEB, zaś drugiego do firmy Investor. Zazwyczaj jedna osoba koncentruje swoje wysiłki na zwiększaniu wartości biznesu (SEB), zaś druga na pielęgnowaniu wzorców oraz norm rodzinnych (Investor).
Dla rodziny szacunek dla potomka – założyciela oraz pozostałych zarządzających firmą okazywany jest poprzez odejście od dawnego w kierunku tego, co ma nadejść. Innymi słowy, istotną rolę w tym procesie stanowi ciągła odnowa najważniejszych wy-zwań przed którymi staje rodzina Wallenbergów, co charakterystyczne jest również dla innych firm rodzinnych w Szwecji. Z tego też względu rodzina w ostatnich latach odeszła m.in. od primogenitury i utworzyła radę rodziny, której rolą jest m.in. mak-symalne wykorzystanie talentu istniejącego w rodzinie. Dla rodziny ważne jest pod-trzymywanie więzi, co czyni się poprzez organizowanie raz do roku spotkań rodziny. Marcus Wallenberg Sr. przed śmiercią wypowiedział następujące słowa: „najcen-niejszą rzeczą na świecie nie są honory, ani pieniądze. Uważam, że tym, co wywołuje szacunek jest służba każdego z nas. Ten, kto naprawdę coś osiągnął dla swoich po-bratymców i dla swojego kraju, doświadczy największego zaszczytu w długiej per-spektywie. To jest prawdziwe bez względu na rozmiar wysiłku. To zawsze zależy od okoliczności, które są poza kontrolą człowieka” [Lindgren 2012, s. 187].
Bibliografia
Andersson D. (1983), Vad gör kapitalisterna? En läsebok om ägandet i Sverige, Tidens Förlag, Stockholm.
Brundin E., Johansson A.W., Johannisson B. i in. (2012), Familjeföretagande: Affärer och käns-lor, SNS Förlag, Stockholm.
Brunk T., Wahman M. (2008), Overview of Family Business Relevant Issues. Country Fiche Swe-den, KMU Forschung Austria.
Carlsson R.H. (2001), Ownership and Value Creation. Strategic Corporate Governance in the New Economy, John Wiley & Sons.
Drucker P.F. (1998), Management’s New Paradigms, „Forbes”, 10.05.
Hoppe G., Nylander G., Olsson U. (1993), Till landets gagn. Knut och Alice Wallenbergs Stiftelse 1917-1992, S-E-Banken.
Karlsson Stider A. (2000), Familjen & Firman, EFI, Handelshögskolan, Stockholm.
Jeżak J., Winnicka-Popczyk A., Popczyk W. (2004), Przedsiębiorstwo rodzinne. Funkcjonowanie i rozwój, Difin, Warszawa.
Lindgren H. (1994), Aktivt ägande. Investor under växlande konjunkturer, EHF, Handelshögsko-lan, Stockholm.
Lindgren H. (2003), Esse non videri. Om värderingar och självbilder i den wallenbergska famil-jetraditionen [w:] Y. Hasselberg, P. Hedberg, M. Larsson (red.), I samma båt: uppsatser i finans – och företagshistoria tillägnade, Acta Universitatis Upsaliensis, Uppsala.
Lindgren H. (2012), The long-term viability of the Wallenberg family business group: The role of ”a dynastic drive” [w:] A. Perlinge, H. Sjögren (red.), Biographies of the Financial World, Gi-dlunds Förlag, EHFF Institute for Economic and Business History Research.
Lewandowska A. (2015), Kody wartości. Czyli jak skutecznie przejść sukcesję w firmie rodzinnej, Lewandowska i Partnerzy, Poznań.
Maccoby Berglof A. (2013), At home: Marcus Wallenberg, “Financial Times”, 5.04.
Olsson U. (1986), Bank, familj och företagande: Stockholms Enskilda Bank 1946-1971, Institutet för Ekonomisk Historisk Forskning vid Handelshögskolan i Stockholm.
Safin K., Pluta J. (2013), Stan i kierunki badań nad procesami sukcesyjnymi w Polsce i na świecie [w:] A. Marjański (red.), Firmy Rodzinne – wyzwania globalne i lokalne, Przedsiębiorczość i Za-rządzanie I, t. XIV, z. 6, Łódź.
Sułkowski Ł., Marjański A. (2009), Firmy rodzinne, jak osiągnąć sukces w sztafecie pokoleń, Pol-text, Warszawa.
Ward J.L. (1987), Keeping the Family Business Healthy, Jossey-Bass, San Francisco. The Wallenbergs. Sweden’s Enduring Business Dynasty, “The Economist”, 12.10.2006. Förvaltningsberättelse – Bolagsstyrningsrapport (2014), ”Investor”.
PwC (2014), Family Business Survey 2014 Sverige. En värld i ständig förändring.
Global Family Business Index [online], http://familybusinessindex.com, dostęp: 11 lutego 2016.