Marketingowa strategia partnerstwa transgranicznego a strategia rozwoju

2.4. Marketingowa strategia partnerstwa transgranicznego a strategia rozwoju regionu przygranicznego

Motywem przystĊpowania do partnerstwa przez róĪnego typu podmioty, instytucje, organizacje czy teĪ przedsiĊbiorstwa jest dąĪenie do realizacji wspólnych celów, korespondujących z wáasnymi, indywidualnymi dąĪeniami i potrzebami. Jedną z istotnych funkcji partnerstwa terytorialnego jest moĪliwoĞü stworzenia odpowiedniej platformy komunikacji jego uczestników wewnątrz powstaáej wspólnoty oraz komunikacji z interesariuszami zewnĊtrznymi, jak równieĪ budowania dobrych wzajemnych relacji we wszystkich wymianach wspóápracy. Korzystny klimat dla partnerstwa udaje siĊ zbudowaü m.in. dziĊki wzajemnemu rozpoznaniu poglądów i oczekiwaĔ oraz stworzeniu elastycznej i dogodnej dla wszystkich partnerów formuáy wspóápracy. Niezwykle pomocne są w tych procesach dziaáania marketingowe, kierowane m.in. do potencjalnych partnerów wspóápracy, z których czĊĞü moĪe byü zarazem klientami bądĨ kooperantami partnerstwa. Dlatego tak istotne jest podjĊcie przez kaĪdą organizacjĊ wysiáku dobrego zrozumienia potrzeb, moĪliwoĞci i wymagaĔ partnerów (klientów, kooperantów)¹⁰⁷ oraz zbudowania pozytywnych relacji w ramach partnerstwa.

Urzeczywistnianie wspólnych dąĪeĔ wymaga uporządkowanej i systematycznej wspóápracy, szczególnie w partnerstwach liczących wielu czáonków, gdzie czĊsto nieáatwo jest o kompromis. NiezbĊdnym instrumentem realizacji dziaáaĔ partnerskich powinna byü strategia partnerstwa terytorialnego, obejmująca spójny i logicznie powiązany ukáad dziaáaĔ, opartych na zasobach uczestników partnerstwa oraz okreĞlonego terytorium i sáuĪących realizacji celów partnerstwa.

Jedną z najpopularniejszych obecnie aren partnerstwa jest pogranicze, obejmujące tereny przygraniczne co najmniej dwóch paĔstw, gdzie powinna siĊ rozwijaü wspóápraca róĪnych podmiotów rynku transgranicznego m.in.¹⁰⁸:

− jednostek samorządu terytorialnego róĪnych szczebli,

− przedsiĊbiorstw komunalnych, samorządowych jednostek organizacyjnych,

107 P. Cheverton, Kluczowe umiejĊtnoĞci marketingowe, Helion, Gliwice 2006, s. 258.

108 A. Szromik, Marketing terytorialny…, op. cit., 238 i 248

− firm i grup kapitaáowych,

− róĪnego typu organizacji pozarządowych: stowarzyszeĔ, klubów, fundacji itp.,

− klastrów i tematycznych sieci wspóápracy,

− szkóá i uczelni wyĪszych,

− grup nieformalnych,

− mieszkaĔców.

Partnerstwo transgraniczne powinno uwzglĊdniaü równieĪ relacje z kontrahentami zewnĊtrznymi dla obu sąsiadujących ze sobą obszarów przygranicznych, do których naleĪą m.in. turyĞci, inwestorzy, migranci, organy wáadzy paĔstwowej, inne partnerskie regiony, organizacje miĊdzynarodowe, dostawcy i odbiorcy produktów/usáug komercyjnych i spoáecznych oferowanych przez dany region.

Strategia partnerstwa transgranicznego powinna byü powiązana w szczególny sposób ze strategią rozwoju sąsiadujących ze sobą regionów dwóch lub wiĊcej paĔstw.

Strategia rozwoju regionu zazwyczaj uwzglĊdnia koncepcje gospodarczych i spoáecznych zmian, cele rozwoju, jak równieĪ siáy sprawcze, Ğrodki i narzĊdzia, instrumenty oraz mechanizmy realizacji tych celów¹⁰⁹. Opracowanie strategii rozwoju regionów na pograniczach wiąĪe siĊ z koniecznoĞcią respektowania wielu zaáoĪeĔ wstĊpnych, do których naleĪą m.in.¹¹⁰:

− zgodnoĞü interesariuszy rozwoju regionów na pograniczach co do oceny stanu istniejącego,

− selektywne traktowanie problemów i celów rozwoju spoáeczno-gospodarczego, z uwzglĊdnieniem aspektu transgranicznej oraz równoĞci stron wspóápracy,

− wariantowe okreĞlenie dróg osiągania celów, zmuszające do czynnego zaangaĪowania w proces rozwoju regionu transgranicznego wszystkich jego istotnych aktorów, wziĊcia odpowiedzialnoĞci za przyjĊte rozwiązania itp.,

− okreĞlone dziaáania przypisane do realizacji odpowiednim podmiotom, instytucjom, organizacjom itp. odpowiedzialnym za poszczególne dziedziny Īycia spoáecznego i gospodarczego po obu stronach granicy,

− koniecznoĞü zaspokojenia róĪnorodnych oczekiwaĔ wielu interesariuszy rozwoju transgranicznego,

− respektowanie umów miĊdzynarodowych oraz zgodnoĞü z zapisami aktualnych strategii rozwoju i innych strategii wyĪszego rzĊdu odnoszących siĊ do sąsiadujących ze sobą obszarów po obu stronach granicy,

109 A. Prusak, Strategia rozwoju regionów w warunkach gospodarki rynkowej, Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Wydawnictwo Secesja, Kraków 1995.

110 J. Parysek, Podstawy gospodarki lokalnej, Uniwersytet Adama Mickiewicza, PoznaĔ 2001, s. 135.

− uwzglĊdnienie we wzajemnych kontaktach odmiennoĞci kulturowej i Ğwiatopoglądowej, bariery jĊzykowej, a w niektórych przypadkach równieĪ odmiennych uwarunkowaĔ Īycia gospodarczego i spoáecznego po obu stronach granicy.

Podmiotami najczĊĞciej kojarzonymi z kreowaniem rozwoju regionów, takĪe przygranicznych, są jednostki samorządu terytorialnego, wspóápracujące m.in.

w procesie tworzenia strategii regionalnej z wieloma partnerami gospodarczymi i spoáecznymi, jak równieĪ bezpoĞrednio z mieszkaĔcami. Generalnie moĪna tutaj mówiü o partnerstwie nieformalnym, wyraĪającym siĊ m.in. udziaáem w konsultacjach spoáecznych, ale zdarzają siĊ równieĪ przypadki, gdy samorząd oficjalnie zaprasza do wspóápracy przy tworzeniu strategii wybranych partnerów i formalizuje ten fakt stosownym porozumieniem. EfektywnoĞü tego rodzaju partnerstwa wymaga oczywiĞcie wydáuĪenia wspóápracy poza etap opracowywania strategii, optymalnie na okres wdraĪania strategii i jej ewaluacji. Strategie rozwoju regionów transgranicznych opracowywane są znacznie rzadziej, niĪ strategie rozwoju tradycyjnych regionów, zlokalizowanych na obszarze jednego paĔstwa. W obecnych warunkach takie dziaáania najczĊĞciej sáuĪą m.in. programowaniu wykorzystania funduszy strukturalnych Unii Europejskiej na wspóápracĊ transgraniczną i rozwój pograniczy. Przykáadem strategii transgranicznych są m.in.: Strategia Rozwoju Polsko-Sáowackich Obszarów Przygranicznych na lata 2000-2006¹¹¹ czy teĪ Strategia Rozwoju Euroregionu Beskidy¹¹².

Partnerzy wspóápracujący ze sobą w procesie opracowywania strategii m.in.

jednostki samorządu terytorialnego róĪnych szczebli, ale takĪe inne podmioty, instytucje i organizacje wykorzystują do tego celu posiadane zasoby, doĞwiadczenie, wiedzĊ o potrzebach regionu, sprawdzone narzĊdzia oraz metody. PodejĞcie do planowania strategicznego w rozwoju regionalnym moĪe byü dwojakie. NajczĊĞciej spotkaü siĊ moĪna z opracowywaniem jednej, ogólnej strategii, uwzglĊdniającej kompleksowo wszystkie obszary priorytetowe lub teĪ stosowane jest alternatywne podejĞcie, w którym oprócz strategii ogólnej, wystĊpują równieĪ tzw. strategie dziedzinowe (funkcjonalne), respektujące przesáanki zawarte w tym nadrzĊdnym dokumencie, bĊdące narzĊdziem realizacji celów i zadaĔ strategii ogólnej (np. strategia marketingowa, strategia inwestycyjna, strategia kulturalna itp.)¹¹³.

Profesjonalna organizacja prac nad strategią w kaĪdym przypadku powinna uwzglĊdniaü takĪe fakt funkcjonowania partnerstw terytorialnych. ĝciĞle wiąĪe siĊ to z potrzebą zaangaĪowania w przygotowanie strategii z jednej strony ⎯ podmiotów polityki rozwoju regionu (lub pogranicza), takich jak: samorząd i administracja róĪnych szczebli, instytucje uĪytecznoĞci publicznej, instytucje poĞredniczące np.

111 Strategia Rozwoju Polsko-Sáowackich Obszarów Przygranicznych na lata 2000-2006, www.interreg.gov.pl (dostĊp: 30.04.2014).

112 Strategia Rozwoju Euroregionu Beskidy, www.euroregion-beskidy.pl (dostĊp: 30.04.2014).

113 A. Szewczuk, M. Kogut-Jaworska, M. Zioáo, Rozwój lokalny i regionalny…, op. cit., s. 115.

fundusze, fundacje itp., a z drugiej strony - uczestników sceny regionalnej (transgranicznej): samorządów i administracji lokalnej, biznesu i instytucji otoczenia biznesu, Ğrodowisk profesjonalnych, w tym związków zawodowych, regionalnych interesariuszy, Ğrodowisk opiniotwórczych, aktywnych mieszkaĔców, organizacji pozarządowych, w tym stowarzyszeĔ)¹¹⁴. Uczestnictwo, reprezentatywnoĞü oraz umiejĊtnoĞü porozumienia siĊ istotnych dla regionu transgranicznego Ğrodowisk i instytucji oraz innych interesariuszy jego rozwoju, ma duĪe znaczenie dla trwaáoĞci i kontynuacyjnego charakteru tworzonej i wdraĪanej strategii¹¹⁵. Motywacją do zaangaĪowania siĊ w proces tworzenia strategii powinna byü spójnoĞü celów i dąĪeĔ poszczególnych uczestników partnerstwa, ale znaczenie ma równieĪ jakoĞü partnerstwa terytorialnego (w tym transgranicznego) oraz liczba i aktywnoĞü jego uczestników. Przy wysokiej reprezentatywnoĞci w partnerstwie istotnych interesariuszy rozwoju regionu transgranicznego, daje to rĊkojmiĊ prawidáowego opracowania strategii ogólnej rozwoju pogranicza i strategii dziedzinowych.

Typowy proces budowy partnerstwa rozpoczyna siĊ od podjĊcia inicjatywy, z którą zazwyczaj wystĊpuje podmiot, instytucja, organizacja najbardziej zainteresowana powstaniem sieci wspóápracy wokóá okreĞlonego tematu, problemu, celu. Powinno to byü poprzedzone analizą istniejącego stanu i okreĞleniem korzyĞci z partnerstwa, co bĊdzie dla przyszáych uczestników partnerstwa kluczową zachĊtą do podjĊcia wspóápracy. Kolejny krok to wytypowanie potencjalnych partnerów i skierowanie do nich zaproszenia. Zazwyczaj wiĊkszoĞü organizacji z przychylnoĞcią odnosi siĊ do tego typu propozycji, choü etap wstĊpny wspóápracy ma z reguáy wymiar bardziej oficjalny i rozpoznawczy. W póĨniejszych fazach realny poziom zaangaĪowania w partnerstwo jest doĞü zróĪnicowany, zaleĪy m.in. od charakteru podejmowanych wspólnie dziaáaĔ i ich realnego związku z celami i potrzebami uczestników partnerstwa, intensywnoĞci dziaáaĔ w ramach partnerstwa, mobilizacji uczestników partnerstwa do kontynuacji wspóápracy. Etap docelowy to partnerstwo dojrzaáe, które krystalizuje siĊ na skutek wieloletnich, systematycznych i skoordynowanych dziaáaĔ osób, instytucji i grup, skutkujące wytworzeniem siĊ szczególnej wiĊzi pomiĊdzy uczestnikami partnerstwa, opartej na wiarygodnoĞci, rzetelnoĞci, uczciwoĞci. Są to bardzo istotne relacje z punktu widzenia rozwijania marketingu terytorialnego¹¹⁶. Partnerskie relacje w kontaktach zewnĊtrznych i wewnĊtrznych powinny zatem staü siĊ priorytetem rozwoju m.in. regionu

114 A. Klasik, F. KuĨnik Strategie Regionalne. Formuáowanie i wdraĪanie w Īycie, Akademia Ekonomiczna w Katowicach, Katowice 2002. Za: Gospodarka Regionalna i lokalna, Z. Strzelecki (red.), PWN, Warszawa 2008, s. 161.

115 M. Sáodowa-Heápa, Tworzenie strategii rozwoju regionalnego, Centrum Doradztwa i Edukacji w Rolnictwie, PoznaĔ 1998. Za: Gospodarka Regionalna i lokalna, …op. cit., s. 159.

116 A. Szromik, Marketing terytorialny…, op. cit., s. 240.

transgranicznego. Podejmowane w tym zakresie dziaáania marketingowe powinny siĊ opieraü m.in. na¹¹⁷:

− zorientowaniu na partnerów, zapewnieniu w partnerstwie wielostronnych, zrównowaĪonych korzyĞci,

− systematycznej i ciągáej komunikacji w partnerstwie, w tym poprzez indywidualne kontakty interpersonalne, formalne i nieformalne,

− podejĞciu ze zrozumieniem do problemów partnera, wspólnym poszukiwaniu rozwiązaĔ.

Najbardziej zainteresowane rozwojem partnerstwa powinny byü te podmioty, instytucje czy organizacje, które mają udziaá w konsumowaniu korzyĞci z partnerstwa.

Marketingowa strategia partnerstwa terytorialnego powinna byü ukierunkowana na podejmowanie dziaáaĔ dostosowawczych do obecnych i przyszáych potrzeb rozwojowych¹¹⁸ np. regionów, ale poĞrednio równieĪ musi respektowaü potrzeby wszystkich interesariuszy procesów rozwojowych w regionie. Dlatego, w kaĪdym wymiarze wspóápracy, takĪe we wspóápracy transgranicznej, tak istotne jest rozpoznanie tych potrzeb oraz dobre przygotowanie formuáy partnerstwa, co powinno znaleĨü odbicie w ksztaácie marketingowej strategii partnerstwa terytorialnego (transgranicznego), którą w ujĊciu schematycznym przedstawiono w tabeli 5.

Tabela 5. Etapy tworzenia marketingowej strategii partnerstwa transgranicznego Numer i nazwa

- zbudowanie autentycznej potrzeby powoáania partnerstwa transgranicznego, - okreĞlenie celów nadrzĊdnych partnerstwa np. w kontekĞcie obowiązujących

dokumentów o wspóápracy transgranicznej, unijnych programów operacyjnych wspierających rozwój pogranicza itp.,

- zdefiniowanie wartoĞci partnerstwa i korzyĞci z partnerstwa.

2. Diagnoza stanu okreĞlonego terytorium i jego powiązaĔ zewnĊtrznych

- wykonanie w ukáadzie transgranicznym kompleksowej analizy caáoksztaátu relacji mieszkaĔcami, innymi jednostkami osadniczymi, podmiotami, instytucjami i organizacjami po obu stronach granicy,

- analiza stosunków z innymi odbiorami usáug publicznie dostĊpnych/komercyjnych np. turystami, inwestorami itp.

- analiza powiązaĔ z dostarczycielami waĪnych czynników rozwojowych dla pogranicza,

- analiza konkurentów tj. innych obszarów (regionów) bezpoĞrednio lub poĞrednio rywalizujących o dostĊp do róĪnego rodzaju deficytowych zasobów rozwojowych oraz o pozyskanie dla siebie nowych odbiorców usáug publicznie dostĊpnych i komercyjnych.

3. Oszacowanie zapotrzebowania na partnerstwo

- ocena i pomiar wartoĞciujący poszczególnych kategorii jednostek, instytucji, organizacji i podmiotów w aspekcie celów ich dziaáalnoĞci, posiadanych zasobów oraz przydatnoĞci do udziaáu w partnerstwie.

4. Wybór potencjalnych partnerów

- wytypowanie do udziaáu w partnerstwie okreĞlonych kategorii jednostek, instytucji, organizacji i podmiotów z punktu widzenia zgodnoĞci z celami partnerstwa oraz korzyĞci, jakie mogą uzyskaü z partnerstwa.

117 Ibidem.

118 Ibidem, s. 248.

Numer i nazwa

- skorelowanie oczekiwanego zestawu korzyĞci z partnerstwa z wybranymi grupami podmiotów z zestawem celów partnerstwa,

- wypracowanie spójnego i skoordynowanego zestawu dziaáaĔ, procedur, przedsiĊwziĊü, akcji i konkretnych Ğrodków oddziaáywania, dziĊki któremu uksztaátowane zostaną stosunki partnerstwa.

6. Sformuáowanie partnerskiego marketing-mix

- uwzglĊdnienie w marketingu-mix partnerstwa transgranicznego moĪliwoĞci, zasobów i doĞwiadczeĔ inicjatorów partnerstwa, jak równieĪ stanu

dotychczasowych relacji (zarówno wewnĊtrznych, jak teĪ transgranicznych), cech i podstaw formalnych partnerów, zaangaĪowania stron i oddziaáywania czynników zewnĊtrznych,

- okreĞlenie warunków i dziaáaĔ dla realizacji celu partnerstwa,

- nadanie partnerstwu okreĞlonej nazwy, wykreowanie marki partnerstwa, - okreĞlenie kosztów rozwoju partnerstwa i sposobów ich pokrycia, - rekrutacja i szkolenie osób odpowiedzialnych za rozwój i promocjĊ

partnerstwa,

- dystrybucja informacji w ramach partnerstwa, rozwój komunikacji sieciowej.

7. OkreĞlenie Ğrodków realizacji strategii

- wydzielenie budĪetu na realizacjĊ strategii,

- oddelegowanie pracowników do wdraĪania strategii, w tym ich przygotowanie i przeszkolenie w zakresie budowania relacji z partnerami, organizacji spotkaĔ, wizyt studyjnych itp. oraz wdraĪania komunikacji sieciowej.

8. WdroĪenie strategii

partnerstwa - realizacja zadaĔ przewidzianych w ramach strategii z uwzglĊdnieniem celów partnerstwa oraz moĪliwoĞci wykorzystania posiadanego potencjaáu, zasobów itp. w skali caáego regionu transgranicznego

9. Monitoring i ewaluacja strategii partnerstwa

- systematyczny pomiar postĊpów we wdraĪaniu strategii po obu stronach granicy oraz w wartoĞciach zagregowanych,

- ocena efektów realizacji strategii w oparciu o ustalone wspólnie kryteria, - doskonalenie jakoĞci podejmowanych dziaáaĔ, dla przybliĪenia siĊ

do osiągniĊcia celów strategicznych.

ħródáo: opracowanie wáasne na podstawie: A. Szromik, Marketing terytorialny, Oficyna a Wolters Kluwer Business, Warszawa 2010, s. 248.

Prawidáowe opracowanie i wdroĪenie marketingowej strategii partnerstwa terytorialnego, bĊdzie skutkowaü moĪliwoĞcią profesjonalnego przygotowania i wdroĪenia ogólnej strategii rozwoju regionu, strategii dziedzinowych oraz indywidualnych strategii poszczególnych uczestników partnerstwa. Istotnym aspektem prawidáowego przygotowania i wdroĪenia kaĪdej strategii jest jej uspoáecznienie.

WiąĪe siĊ ono z zaangaĪowaniem poszczególnych Ğrodowisk w proces wdraĪania strategii. Grupy uczestniczące w uspoáecznianiu strategii moĪemy podzieliü na¹¹⁹:

− wdraĪających bezpoĞrednich: wáadza i administracja w regionie, zajmująca siĊ warstwą operacyjną,

− wdraĪających poĞrednich: podmioty zewnĊtrzne, za poĞrednictwem których realizowana jest strategia np. organizacje spoáeczne, instytucje otoczenia biznesu,

− beneficjentów: podmioty, których potrzeby mają byü zaspokojone poprzez wdroĪenie strategii, gáównie mieszkaĔcy i przedsiĊbiorstwa.

119 Planowanie strategiczne – poradnik dla pracowników administracji publicznej, Ministerstwo Rozwoju Regionalnego, Warszawa 2012, s. 155.

Przebieg etapów opracowywania strategii rozwoju regionu transgranicznego, z uwzglĊdnieniem procesu jej uspoáecznienia przedstawiono w tabeli 6.

Tabela 6. Etapy tworzenia strategii rozwoju regionu transgranicznego i jej uspoáecznienie Strategia rozwoju regionu transgranicznego Uspoáecznienie 0. Przystąpienie

do opracowywania strategii

- poinformowanie uczestników partnerstwa terytorialnego o podjĊciu prac nad strategią, - poinformowanie opinii publicznej, - sformalizowanie prac nad strategią.

INFORMOWANIE

1. Diagnoza strategiczna regionu transgranicznego

- diagnoza otoczenia regionu transgranicznego, - diagnoza sytuacji wewnĊtrznej w regionie

transgranicznym,

- analiza mocnych i sáabych stron oraz szans i zagroĪeĔ.

KONSULTOWANIE, WSPÓàDECYDOWANIE

2. OkreĞlenie stanu docelowego

- sformuáowanie wizji, misji oraz celów rozwojowych regionu transgranicznego,

- sformuáowanie alternatywnych scenariuszy realizacji celów strategii.

KONSULTOWANIE, WSPÓàDECYDOWANIE 4. Ocena wariantów - porównanie poszczególnych wariantów

strategicznych w oparciu o ustalone kryteria oceny (iloĞciowe, jakoĞciowe).

- okreĞlenie planu strategicznego dziaáania, - efekty: produkty i rezultaty,

- koszty i Ĩródáa finansowania: publiczne i prywatne,

- harmonogram realizacji,

- podmioty, instytucje, organizacje i osoby odpowiedzialne za wdroĪenie strategii, - kryteria ewaluacji strategii.

KONSULTOWANIE, WSPÓàDECYDOWANIE

6. Przeprowadzenie konsultacji spoáecznych dokumentu strategii

- zwrócenie siĊ do wszystkich interesariuszy rozwoju regionu transgranicznego (w kaĪdym z krajów pogranicza) o wyraĪenie opinii na temat opracowywanej strategii,

- przyjĊcie uwag i zapytaĔ, - udzielenie odpowiedzi,

- wprowadzenie do strategii zasadnych korekt i uzupeánieĔ.

INFORMOWANIE, KONSULTOWANIE, WSPÓàDECYDOWANIE

7. WdroĪenie strategii - uruchomienie procedur przekazywania zadaĔ do realizacji podmiotom, instytucjom, organizacjom i osobom odpowiedzialnym za wdroĪenie strategii,

- wdraĪanie poszczególnych dziaáaĔ,

- monitoring tj. systematyczne zbieranie i analizowanie informacji dotyczących postĊpów we wdraĪaniu strategii,

- upowszechnienie strategii: dziaáania informacyjne i promocyjne.

INFORMOWANIE

Strategia rozwoju regionu transgranicznego Uspoáecznienie 8. Ewaluacja

strategii

- ocena efektów realizacji strategii w oparciu o ustalone wczeĞniej kryteria, za pomocą odpowiedniej metodologii, w celu poprawy jakoĞci podejmowanych dziaáaĔ i przybliĪenia siĊ do osiągniĊcia celów strategicznych.

INFORMOWANIE, KONSULTOWANIE

ħródáo: opracowanie wáasne na podstawie: A. Wiatrak, Skala regionalna i lokalna – istota, rozwój i zarządzanie, Wydziaá Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego, Problemy Zarządzania 2006, nr 3 (13), s. 8-22; Planowanie strategiczne – poradnik dla pracowników administracji publicznej, Ministerstwo Rozwoju Regionalnego, Warszawa 2012, s. 155.

Istnieje kilka moĪliwoĞci uspoáecznienia procesu budowania strategii.

Najprostszą formą jest dziaáalnoĞü czysto informacyjna, polegająca na przedstawianiu interesariuszom wdroĪenia strategii zawartych w niej celów, dziaáaĔ itp. Nieco bardziej zaawansowaną formą jest dyskusja nad propozycjami przedstawionymi w strategii, prowadzona m.in. w ramach konsultacji spoáecznych. Najbardziej zaawansowaną formą uspoáecznienia strategii jest tzw. wspóádecydowanie. Polega ono na wáączeniu w opracowywanie i wdraĪanie strategii zainteresowanych wspóápracą podmiotów, instytucji i organizacji wspóápracujących w ramach partnerstwa terytorialnego (transgranicznego). Dobre przygotowanie tego typu wspóápracy wymaga z kolei zastosowania marketingowej strategii partnerstwa, gdyĪ efektywne wspóádziaáanie aktorów sceny transgranicznej wymaga dobrego wzajemnego zrozumienia swoich potrzeb oraz oczekiwaĔ, ale przede wszystkim zbudowania platformy porozumienia w oparciu o wspólne cele rozwojowe, których realizacją zainteresowana jest kaĪda ze stron.

Rozdziaá 3.

Ksztaátowanie wizerunku regionu

3.1. PojĊcie i znaczenie wizerunku marki miejsca docelowego

PojĊcie „ksztaátowania wizerunku miejsca docelowego” przypisywane jest w literaturze przedmiotu obszarowi turystyki, w której zamiennie dla okreĞlenia

„miejsce docelowe” uĪywa siĊ terminu „destynacja turystyczna”. W marketingu terytorialnym czĊĞciej mówi siĊ o ksztaátowaniu wizerunku gminy, miasta, regionu, choü uwzglĊdniając potencjalnych odbiorców podejmowanych w tym zakresie dziaáaĔ, sposób planowania i realizacji, a nawet podmioty odpowiedzialne za ostateczny wizerunek ⎯ procesy te są toĪsame.

Aby jednak zachowaü pewną ĞcisáoĞü wywodów, przed zdefiniowaniem pojĊcia „wizerunku marki miejsca docelowego” naleĪy doprecyzowaü pojĊcie

„produktu turystycznego”.

W literaturze przedmiotu funkcjonuje wiele definicji produktu turystycznego.

Wedáug G. Goáembskiego produktem turystycznym są wszystkie dobra i usáugi tworzone i kupowane w związku z wyjazdem poza miejsce staáego zamieszkania i to zarówno przed rozpoczĊciem podróĪy, w trakcie podróĪy i w czasie pobytu poza swoją rodzinną miejscowoĞcią¹²⁰. C. Kaspar i B. Kunz produktem turystycznym nazywają komplet przedmiotów materialnych i usáug, które turysta w czasie swojej podróĪy wykorzystuje lub konsumuje¹²¹. Z kolei L. Mazurkiewicz definiuje produkt turystyczny jako wszystko to, co zaspokaja ludzkie potrzeby i wymagania, zaliczając do nich zarówno dobra materialne, jak i usáugi, czynnoĞci, osoby, miejsca, organizacje, pomysáy oraz idee¹²². Podobnie produkt turystyczny definiuje A. Panasiuk, dla którego jest to caáy zestaw dóbr i usáug (obok walorów turystycznych) umoĪliwiających turyĞcie przybycie do miejsca wystĊpowania atrakcji turystycznych, pobyt i ich wykorzystanie. Produkt turystyczny moĪe w takim ujĊciu obejmowaü miejsce (obszar recepcji turystycznej), usáugĊ (pojedynczą lub pakiet turystyczny skáadający siĊ z kilku usáug) i pewne produkty materialne¹²³.

Szerokie spojrzenie na istotĊ produktu turystycznego powoduje, Īe jego definicjĊ moĪna rozpatrywaü z dwóch punktów widzenia – produktu okreĞlonego obszaru – tj. regionu, gminy czy miejscowoĞci turystycznej (ujĊcie przestrzenne,

120 M. Bednarska, G. Goáembski, E. Markiewicz, M. Olszewski, PrzedsiĊbiorstwo turystyczne. UjĊcie styczne i dynamiczne, PWE, Warszawa 2007, s. 29.

121 C. Kaspar, B.R. Kunz, Unternehmungsführung im Fremdenverkehr, Reihe Tourismus, Bern-Stuttgart 1982, s. 34.

122 L. Mazurkiewicz, Planowanie marketingowe w przedsiĊbiorstwie turystycznym, PWE, Warszawa 2002, s. 17.

123 A. Panasiuk, Marketing usáug turystycznych…, op. cit., s. 74.

szerokie) oraz produktu przedsiĊbiorstwa – tj. hotelu, biura podróĪy, przedsiĊbiorstwa uzdrowiskowego itp. (ujĊcie wąskie)¹²⁴.

Produkt turystyczny w ujĊciu szerokim to wszystkie dobra i usáugi nabywane przez turystów w związku z wyjazdem i pobytem turystycznym, czyli walory przyrodnicze, antropogeniczne, kulturalne, infrastruktura itd. W ujĊciu wąskim z kolei obejmuje dojazd, zakwaterowanie, bazĊ towarzyską oraz inne usáugi towarzyszące¹²⁵. Zgodnie z tymi podejĞciami produktem turystycznym moĪe byü destynacja turystyczna np. gmina, miasto, region, kraj, ale równieĪ pojedyncze obiekty czy usáugi, jak usáugi noclegowe, gastronomiczne, imprezy kulturalne, itp¹²⁶.

Definiując z kolei markĊ, to w klasycznym ujĊciu oznacza ona nazwĊ, pojĊcie, znak graficzny, symbol, rysunek, kolor, melodiĊ lub kombinacjĊ tych elementów, stworzoną w celu oznaczenia produktu lub usáugi oraz jego korzystnego odróĪnienia od oferty konkurencji. Takie ujĊcie marki prezentują m.in. Ph. Kotler i G. Armstrong¹²⁷ czy T. Kramer i J. Altkorn¹²⁸. Podobnie markĊ definiuje m.in. D. Aaker, który okreĞla ją jako nazwĊ i/lub symbol (taki jak logo, znak towarowy, opakowanie), stworzony w celu identyfikowania towaru lub usáugi pojedynczego lub grupy sprzedawców oraz odróĪniania od produktów konkurencyjnych. Jego zdaniem marka sygnalizuje istotĊ produktu, chroniąc zarówno konsumenta, jak i producenta, przed konkurentami, którzy chcieliby oferowaü identyczne towary¹²⁹. PojĊcie marki bywa jednak róĪnie definiowane. L. Chernatony i M. McDonald definiują markĊ jako produkt lub usáugĊ, osobĊ lub miejsce, wyraĨnie odróĪniające siĊ od innych i przedstawione w taki sposób, aby nabywca lub uĪytkownik mógá z áatwoĞcią dostrzec istotne, jedyne w swoim rodzaju wartoĞci dodane, najlepiej zaspokajające jego potrzeby¹³⁰. Jeszcze inną definicjĊ podaje J. Kall, który okreĞla markĊ, jako taką kombinacjĊ produktu fizycznego, nazwy marki, opakowania, reklamy oraz towarzyszących im dziaáaĔ z zakresu dystrybucji i ceny, która odróĪniając ofertĊ danego marketera od ofert konkurencyjnych, dostarcza konsumentowi wyróĪniających korzyĞci funkcjonalnych i/lub symbolicznych, dziĊki czemu tworzy lojalne grono nabywców, umoĪliwiając tym samym osiągniĊcie jej wáaĞcicielowi wiodącej pozycji na rynku¹³¹. Wedáug Autorek tymczasem marka to suma materialnych i niematerialnych elementów, takich jak nazwa, znak, symbol, opakowanie, cena, dziaáania z zakresu promocji i dystrybucji

Definiując z kolei markĊ, to w klasycznym ujĊciu oznacza ona nazwĊ, pojĊcie, znak graficzny, symbol, rysunek, kolor, melodiĊ lub kombinacjĊ tych elementów, stworzoną w celu oznaczenia produktu lub usáugi oraz jego korzystnego odróĪnienia od oferty konkurencji. Takie ujĊcie marki prezentują m.in. Ph. Kotler i G. Armstrong¹²⁷ czy T. Kramer i J. Altkorn¹²⁸. Podobnie markĊ definiuje m.in. D. Aaker, który okreĞla ją jako nazwĊ i/lub symbol (taki jak logo, znak towarowy, opakowanie), stworzony w celu identyfikowania towaru lub usáugi pojedynczego lub grupy sprzedawców oraz odróĪniania od produktów konkurencyjnych. Jego zdaniem marka sygnalizuje istotĊ produktu, chroniąc zarówno konsumenta, jak i producenta, przed konkurentami, którzy chcieliby oferowaü identyczne towary¹²⁹. PojĊcie marki bywa jednak róĪnie definiowane. L. Chernatony i M. McDonald definiują markĊ jako produkt lub usáugĊ, osobĊ lub miejsce, wyraĨnie odróĪniające siĊ od innych i przedstawione w taki sposób, aby nabywca lub uĪytkownik mógá z áatwoĞcią dostrzec istotne, jedyne w swoim rodzaju wartoĞci dodane, najlepiej zaspokajające jego potrzeby¹³⁰. Jeszcze inną definicjĊ podaje J. Kall, który okreĞla markĊ, jako taką kombinacjĊ produktu fizycznego, nazwy marki, opakowania, reklamy oraz towarzyszących im dziaáaĔ z zakresu dystrybucji i ceny, która odróĪniając ofertĊ danego marketera od ofert konkurencyjnych, dostarcza konsumentowi wyróĪniających korzyĞci funkcjonalnych i/lub symbolicznych, dziĊki czemu tworzy lojalne grono nabywców, umoĪliwiając tym samym osiągniĊcie jej wáaĞcicielowi wiodącej pozycji na rynku¹³¹. Wedáug Autorek tymczasem marka to suma materialnych i niematerialnych elementów, takich jak nazwa, znak, symbol, opakowanie, cena, dziaáania z zakresu promocji i dystrybucji

W dokumencie Klaster jako instrument rozwoju polsko-słowackiej współpracy transgranicznej (Stron 46-0)