Zarządzanie międzygeneracyjne2 jest dotychczas w Polsce słabo opisane teoretycznie i ledwie zbadane empirycznie. Zarządzanie międzygeneracyjne dotyczy pokoleń pra-cowników, czyli grup ludzi o podobnym światopoglądzie i stylu zachowania, żyjących w tym samym czasie. Generacje zwane są dlatego wspólnotami doświadczeń życiowych, społecznych, kulturowych, duchowych, religijnych czy historycznych.
Obecnie na rynku pracy funkcjonują cztery generacje: weterani, baby boomers, pokolenie X, pokolenie Y i jego następcy, przy czym weterani są grupą coraz bardziej marginalną, reprezentowaną przez pojedyncze jednostki (tabela 1). Poszczególne pokolenia uczestniczące obecnie w rynku pracy zostaną scharakteryzowane poniżej3. Pokolenie baby boomers (BB) tworzą osoby urodzone w latach 1946–1964. Jest to generacja wyżu demograficznego, ceniąca takie wartości, jak: niezależność, zaanga-żowanie, optymizm, myślenie w kategoriach globalnych. Osoby z pokolenia wyżu demograficznego chętnie organizują się wokół idei i problemów ważnych dla jedno-stek i całych społeczeństw. Za ich młodości rodziła się świadomość w dziedzinie eko-logii, ruch pacyfistyczny, poszanowania praw człowieka i równości. Pracownicy 50+ charakteryzują się dużym szacunkiem do statusu, są zdyscyplinowani i lojalni wobec organizacji, a także cierpliwi, odpowiedzialni, umiejący radzić sobie w sytuacjach
2 Określenie międzygeneracyjne będzie używane zamiennie z terminem multigeneracyjne, wielopoko-leniowe, międzypokowielopoko-leniowe, zarządzanie generacjami, zarządzanie pokoleniami.
3 Pokolenie weteranów nie będzie opisywane u uwagi na jego marginalny udział w rynku pracy. Głów-nymi wartościami urodzonych w latach 1922–1945 weteranów są: szacunek dla autorytetu, cierpliwość, obowiązkowość, umiłowanie porządku i prawa, silnie zakorzenione etyczne działania, poświęcenie i odda-nie. Jako strażnicy tradycji, preferują formalny styl pracy i postępowanie według przyjętych reguł.
trudnych [Kołodziejczyk-Olczak 2014b]. Reprezentanci tego pokolenia poszukują pracodawców, mogących zaoferować możliwość zatrudnienia w niepełnym wymiarze czasu pracy, jasne reguły zarządzania, długoterminowe bezpieczeństwo i stabilność. Chcą pracować po osiągnięciu wieku emerytalnego i ponieważ ciężko pracowali dla osiągnięcia sukcesu, chcą podzielić się swoimi doświadczeniami z młodszymi pokole-niami [How to Recruit…, 2012].
Tabela 1. Generacje uczestniczące w rynku pracy
Nazwa generacji Lata urodzin Wiek w 2016 r.
Baby boomers 1946–1964 52-70
Generacja X 1965–1979 37-51
Generacja Y 1980–1989 27-36
Generacja C 1990– Poniżej 26 lat
Źródło: opracowanie własne.
Najliczniej reprezentowanym pokoleniem na rynku pracy jest generacja X. Dla tego pokolenia istotne są: posiadanie możliwości rozwoju osobistego, niezależność i różnorodność zadań, możliwość podejmowania inicjatywy, wykazywania się praco-witością i samodzielnością [Kołodziejczyk-Olczak 2014a, s. 91]. Pokolenie X jest prze-konane, że sukces zapewnia ciężka praca, dlatego pracy i rozwojowi podporządkowu-je pozostałe aspekty swopodporządkowu-jego życia (Warwas, Rogozińska-Pawełczyk 2016]. W generacji X dostrzec można kryzys autorytetów, w tym również wartości wyznawa-nych przez rodziców4. Dlatego „ślepa lojalność” nie jest domeną generacji X, która jednocześnie zaczyna doceniać programy równowagi między pracą a życiem, umoż-liwiające obok opieki nad dziećmi, także sprawowanie kurateli nad starzejącymi się rodzicami [Kołodziejczyk-Olczak 2014c; How to Recruit…, 2012] i teściami.
Dla pokolenia Y głównymi wartościami są: optymizm, poczucie obowiązku obywa-telskiego, ambicja, zwrot ku tradycji docenianie kształcenia, kreatywność. „Igreki” poszukują pracodawców zapewniających możliwości budowania wspólnoty, zaanga-żowanych w sprawy obywatelskie i ochronę środowiska czy dziedzictwa narodowego.
4 Materiały projektu „Metodyka zarządzania wiekiem jako innowacyjne narzędzie wspierające aktyw-ność zawodową pracowników 50+”. Jest to projekt innowacyjny, realizowany w województwie łódzkim przez firmę „HRP Group” Spółka z o.o., a autorka opracowania w roku 2013 pełniła funkcję ewaluatora oraz trenera konsultantów zarządzania wiekiem.
Mają liberalne poglądy na wiele kwestii politycznych i społecznych [Digital…, 2012]. Pokolenie z genem Y wychowało się w środowisku wspólnotowym, w którym grupo-wo realizowało się projekty szkolne, uprawiało dyscypliny zespołowe itp. dlatego też atrakcyjna dla nich będzie praca, w której zadania będą mogły być realizowane zespo-łowo. Ważną kwestią jest dla nich własny wkład w rozwój firmy. Młode pokolenia cenią pracę dla liderów rynku i nowatorskich firm wprowadzających najnowocześniej-sze technologie i rozwiązania oraz wyposażenie stanowiska pracy. Generacja ta szanu-je swobodę w wypowiadaniu własnych opinii, wieloaspektową elastyczność w odnie-sieniu do godzin pracy czy ubioru oraz możliwość profesjonalnego rozwoju. Typowy przedstawiciel Y zdolny jest do wykonywania wielu czynności w jednym czasie, od-znacza się kreatywnością i nie zamierza poświęcać życia osobistego dla pracy. Bywa nieufny wobec ludzi (Millenials…, 2014) i mniej lojalny wobec pracodawcy. Młode osoby są mobilne w sensie psychologicznym i w kategoriach kariery zawodowej, bez trudu przenosząc się z firmy do firmy, z miasta do miasta czy z kraju do innego kraju [Cewińska, Striker, Wojtaszczyk 2009, s.109].
Następcy pokolenia Y to osoby urodzone po roku 1990 (ta generacja zwana jest pokolenie Z lub C ) i w jeszcze większym stopniu niż pokolenie Y. Charakteryzuje ich umiejętność wykorzystania nowoczesnych technologii. Stałe podłączenie do Interne-tu, powszechne nawiązywanie kontaktów poprzez sieci, budowanie i wykorzystanie networkingu do celów zawodowych i prywatnych oraz umiejętność znalezienia rów-nowagi między życiem zawodowymi prywatnym [Kołodziejczyk-Olczak 2014a, s. 92] dzielonym z rodziną znajomymi i przyjaciółmi.
Bazując na zaprezentowanych powyżej ogólnych charakterystykach pokoleń oraz przy uwzględnieniu, że każdy pracownik to unikalna jednostka, organizacje mogą planować, sytuacyjnie dobierać i wdrażać proces zarządzania międzygeneracyjnego. Świadomość różnic pokoleniowych wpływa na większość procesów organizacyjnych i zarządzania zasobami ludzkimi, a głównie motywowania, szkoleń i oceniania pra-cowników, modelowania programów równowagi praca-życie, powstawania kontraktu psychologicznego czy rekrutacji personelu. Może też znacząco rzutować na budowa-nie zespołów i proces przywódczy w organizacji, wprowadzabudowa-nie zmian i rozwiązywa-nie konfliktów czy kreowarozwiązywa-nie wizerunku pracodawcy z wyboru. I chociaż zróżnicowa-nie wiekowe pracowników zróżnicowa-nie jest ani nowe, ani zróżnicowa-niezwykłe to po pierwsze tempo zmian w otoczeniu, ich mnogość i skomplikowany charakter powodują, że organiza-cje intensywniej poddawane są turbulencjom i odnotowują ich skutki z większą siłą a po drugie firmy zauważają wieloaspektowe korzyści ze zróżnicowania wiekowego pracowników i czynią z niego dźwignię innowacyjności oraz jedno ze źródeł osiągania przewagi nad konkurentami rynkowymi. Dodatkową trudność stanowią procesy
za-chodzące na rynku pracy. Najmłodsi reprezentanci pokoleń (osoby nie mające skoń-czonych 26 lat) coraz liczniej wkraczają na rynek pracy. Ich powszechne wejście do zatrudnienia oraz stopniowy odpływ generacji wyżu demograficznego i całkowite odejście weteranów będzie znamionowało zmiany w strukturze zatrudnionych w perspektywie najbliższych lat. Przebieg powyższych zmian dodatkowo komplikuje