Analiza z wykorzystaniem wyników badań zostanie zaprezentowana w tabeli 3. I etap diagnozy zarządzania multigeneracyjnego stosowanego przez polskich pracodawców sektora publicznego oparty będzie o charakterystykę zarządzania wiekiem wykonaną w projekcie „Wyrównywanie szans na rynku pracy dla osób 50+”5, na reprezentatyw-nej próbie polskich pracodawców. Celem tych badań było między innymi rozpozna-nie stosowanych instrumentów zarządzania adresowanych do dojrzałych pracowni-ków w organizacjach publicznych i niepublicznych (tabela 4). Pracodawcy byli pytani
5 Autorka opracowania w latach 2010-2013 pełniła funkcję kierownika ds. koordynacji działań UŁ. „Wy-równywanie szans na rynku pracy dla osób 50+” to projekt systemowy, realizowany dla Ministerstwa Pracy i Polityki Społecznej. Najważniejsze rezultaty projektu zostały wykorzystane do rewitalizacji programu rządowego „Solidarność Pokoleń”, przeprowadzonego w 2013 roku.
o korzystanie z bogatego wachlarza narzędzi, począwszy od planowania zatrudnienia, różnorodnych form organizacji i czasu pracy, wynagradzania i motywowania, aż po zarządzanie wiedzą.
Tabela 3. Etapy postępowania badawczego
Etap I badań
zarządzanie wiekiem jako obszar zarządzania multigeneracyjnego ogólnopolskie badanie pracodawców (CATI)
N=1011; 2011 Etap II badań badanie opinii pracowniczych
wywiady pogłębione z reprezentantami instytucji publicznych i niepublicznych, studentami studiów podyplomowych (IDI) N=25, województwo łódzkie, 2015
Źródło: opracowanie własne
Z danych zawartych w tabeli 4 wynika, że polskich pracodawców sektora pu-blicznego i niepupu-blicznego nie różnicuje istotnie wybór i stosowanie narzędzi za-rządzania wiekiem. W obrębie próby nieznacznie częściej pracodawcy publiczni deklarują: kierowanie karierą pracowników w celu umożliwienia wymiany doświad-czeń pracowników w różnym wieku, stosowanie metod szkoleń zakładających wy-mianę doświadczeń (coaching i mentoring), pracę w zespołach zróżnicowanych wiekowo. Jedynym istotnie różnicującym instrumentem zarządzania wiekiem są dodatki stażowe do wynagrodzeń. Z uzyskanych odpowiedzi wynika, że w 85,4% stosują je organizacje publiczne i około trzykrotnie rzadziej (jedynie 24,7%) nie-publiczne.
W kontekście zarządzania multigeneracyjnego może to stanowić czynnik anty-motywujący dla młodszych pokoleń. Generalnie dobór instrumentów zarządzania podyktowany jest z pewnością świadomością korzyści uzyskanych przez przedsię-biorstwa z ich stosowania i/lub potencjalnych strat wynikających z zaniechania. Wśród nich bardzo często wymienia się zapobieżenie utracie wiedzy cichej i jawnej z organizacji wraz z odejściem pracowników na emeryturę oraz korzystanie z po-tencjału i dużej wiedzy dojrzałych pracowników. Mogą być stosowane metody za-trzymywania wiedzy w związku z opuszczaniem organizacji przez pracowników. Najczęściej (63,3%) pracodawcy wykorzystują dublowanie kompetencji oraz spo-rządzanie stosownej dokumentacji z wypełnionych zadań (56,3%).
Tabela 4. Stosowane przez polskich pracodawców narzędzia zarządzania wiekiem (%) N=1011
Sektor Wyszczególnienie Ogółem
Publiczny Niepubliczny Planowanie zatrudnienia z uwzględnieniem
wieku (p=0,274) 12,6 6,7 12,8 Dobór form zatrudnienia z uwzględnieniem
wieku (p=0,125) 16,5 7,2 16,8 Organizacja czasu pracy z uwzględnieniem
wieku (p=0,189) 14,2 6,7 14,5 Wynagradzanie za kompetencje
(p=0,291) 70,8 61,5 71,1
Wynagradzanie za indywidualne efekty pracy
(p=0,306) 73,5 66,7 73,7
Dobór zadań z uwzględnieniem zdolności
psychofizycznych pracowników (p=0,236) 64,8 55,0 65,1 Kierowanie karierą pracowników tak, aby
umożliwić wymianę doświadczeń pracowni-ków w różnym wieku (p=0,784)
66,5 68,9 66,4
Metody szkoleń zawierające wymianę
do-świadczeń np. mentoring, coaching (p=0,873) 43,8 45,2 43,7 Pracę w zespołach zróżnicowanych wiekowo
(p=0,161) 60,0 72,5 59,6
Zarządzanie wiedzą (p=0,877) 63,8 63,6 63,8 Awanse oparte na starszeństwie (p=0,873) 14,6 14,7 14,6 Dodatki stażowe do wynagrodzeń (p=0,000)* 26,6 85,4 24,7 Nie zwracamy uwagi na wiek - liczą się efekty
pracy (p=0,499) 96,0 93,6 96,1
p-prawdopodobieństwo w teście niezależności lub dokładnym teście Fishera; * różnice istotne statystycznie (α=0,05)
Źródło: opracowanie własne na podstawie ilościowego badania pracodawców.
To ułatwienie zastępowalności pracowników występuje istotnie częściej w bar-dziej zbiurokratyzowanym sektorze publicznym (odpowiednio 73,7% wobec 55,7%). Najrzadziej stosowaną metodą zatrzymywania wiedzy jest przygotowanie sukcesorów
dla newralgicznych stanowisk (37,5%) (tabela 5). Tę praktykę można ocenić jako dość zaawansowaną i bardzo istotną dla zarządzania wieloma generacjami, wspomagającą transfer międzypokoleniowy.
Tabela 5. Metody zatrzymywania wiedzy w organizacji związane z odchodzeniem pracowników na emeryturę (%) N=1011
Sektor Wyszczególnienie Ogółem
Publiczny Niepubliczny Podział obowiązków, który pozwala na wzajemne
zastępowanie się pracowników, czyli dublowanie kompetencji (p=0,516)
63,3 68,1 63,1
Sporządzanie dokumentacji z wypełnionych zadań, która pozwala innym osobom zastąpić w razie potrzeby odchodzącego pracownika (p=0,041)*
56,3 73,7 55,7
System sztafetowy – rekrutacja nowego pracowni-ka przed zakończeniem pracy osoby odchodzącej
na emeryturę (p=0,366)
42,3 50,4 42,0
Przygotowywanie sukcesorów dla newralgicznych
stanowisk (p=0,712) 37,5 33,5 37,6 Utrzymywanie kontaktów z emerytami,
posiadają-cymi wiedzę ekspercką (p=0,302) 44,2 52,1 43,9 Zatrudnianie w razie potrzeby osób spośród grupy
emerytowanych pracowników (p=0,483) 49,9 43,6 50,1
p-prawdopodobieństwo w teście niezależności lub dokładnym teście Fishera; * różnice istotne statystycznie (α=0,05)
Źródło: opracowanie własne na podstawie ilościowego badania pracodawców.
Ogólny obraz wykorzystania metod zarządzania wiedzą do jej zatrzymania w or-ganizacji nie napawa optymizmem, gdyż około połowa polskich oror-ganizacji nie dekla-ruje ich aplikowania w ogóle.
Jedną z bardziej efektywnych praktyk zarządzania jest łączenie pracowników w zespoły zróżnicowane wiekowo. Blisko połowa pracodawców twierdzi, że pracow-nikom dojrzałym jest obojętne czy pracują w jednolitych czy zróżnicowanych pod względem wieku zespołach. Zaś jedna trzecia pracodawców (30,7%) wskazuje na preferencje zróżnicowanego wiekowo środowiska pracy (tabela 6). Nie odnotowuje się istotnych różnic w podziale na sektor publiczny i niepubliczny.
Tabela 6. Preferencje pracowników dojrzałych dotyczące pracy w zespołach (w%) N=1011
Sektor (p=0,841) Odpowiedzi Ogółem
Publiczny Niepubliczny W zespołach jednolitych pod względem wieku 12,9 9,9 13,0 W zespołach zróżnicowanych pod względem wieku 30,7 32,7 30,6 Jest im to obojętne 45,7 49,4 45,6 Trudno powiedzieć 10,7 8,0 10,8
Ogółem 100,0 100,0 100,0
p-prawdopodobieństwo w teście niezależności lub dokładnym teście Fishera; * różnice istotne statystycznie (α=0,05)
Źródło: opracowanie własne na podstawie ilościowego badania pracodawców.
Wydaje się występować słaba identyfikacja tej praktyki jako narzędzia wspomaga-nia zarządzawspomaga-nia generacjami i wiedzą. Kontynuowanie pogłębionych badań prowa-dzonych na większej próbie pracodawców publicznych mogłyby posłużyć sformuło-waniu właściwych rekomendacji.
II etap badań (tabela 3) wiązał się z zamiarem pogłębienia wcześniejszych, uzyska-nych w badaniach obserwacji. Badaniem z wykorzystaniem wywiadów pogłębiouzyska-nych (IDI) objęto 25 słuchaczy studiów podyplomowych. Wywiady miały miejsce w styczniu 2015 roku. Inspirację stanowiły burzliwe i kontrowersyjne dyskusje toczące się w trak-cie zajęć6, w których uczestniczyła duża grupa słuchaczy wywodzących się z sektora publicznego (PU). Interlokutorzy wypowiadali się na tematy związane z zarządzaniem multigeneracyjnym (tabela 7).
Zbierając z wyników badań ilościowych i jakościowych dotyczących zarządzania wieloma pokoleniami można stwierdzić, że zarządzanie generacjami pracowników jako ściśle połączone z zarządzaniem wiekiem, wiedzą i zarządzaniem w ogóle, nie jest powszechnie stosowane i rozwinięte. Przydatne byłyby dokładne badania stanu i perspektyw oraz ograniczeń rozwoju zarządzania generacjami z uwzględnieniem obu sektorów gospodarki.
6 Autorka opracowania prowadziła zajęcia ze studentami Studium Podyplomowego Audyt i kontrola
wewnętrzna w zakresie „Kompetencje menedżerskie i zarządzanie zasobami pracy” (Uniwersytet Łódzki)
oraz blok „Motywowanie i wynagradzanie” ze studentami Studium Podyplomowego Prawo pracy i
introM-BA (Społeczna Akademia Nauk w Łodzi). Zajęcia odbywały się w Łodzi, a uczestniczyli w nich słuchacze
z całej Polski. W opisywanych badaniach 14 słuchaczy studiów podyplomowych rekrutowało się z sektora publicznego.
Tabela 7. Wybrane obszary zarządzania multigeneracyjnego przykłady płynące z badań Kluczowe obszary
zarządzania multi-generacyjnego
Przykłady z badań ilustrujące poszczególne obszary
Pojęcie zarządzania pracownikami różnych pokoleń
Respondenci z łatwością definiują proces zarządzania pracownika-mi w różnym wieku „Proces dopasowywania potencjału osoby w zależności od wieku do stopnia złożenia zadań oraz czasu na ich wykonanie wiąże się z rozwojem posiadanych umiejętności oraz zdobywanie (odkrywanie) nowych” (20PU), „Zarządzanie ludźmi w różnym wieku” (2 PU).
Międzygeneracyjny transfer wiedzy
W organizacjach respondentów następuje „(…) stopniowe przeka-zywanie obowiązków lub wspólne wykonywanie zadań” (20 PU). Zauważalne są ograniczenia „Wiedzę przekazuje raczej przełożony, bardzo niechętnie współpracownik” (16 PU), „młodzi pracownicy przygotowują się do objęcia stanowiska poprzez staże pracownicze, ucząc się zagadnień, które się potem wykonuje” (15 PU). „(…) pra-cownik bez względu na wiek dostaje procedurę i musi się z nią zapo-znać, a zapoznanie z organizacją zależy od współpracy z innymi pra-cownikami” (11 PU). „Intermentoring, ponieważ jednocześnie mogą uczyć innych czując przy tym że sami mają możliwość rozwijać się i dawać firmie coś nowego. Starsi mogą uczyć się od młodszych np. obsługi urządzeń, technologii. Obopólne korzyści” (12 NPU).
Planowanie sukcesji
Planowanie sukcesji usprawnia procesy personalne, ale także może przyczyniać się do zachowania wiedzy w organizacji. Respondenci byli do tego zagadnienia jednak dość nieufnie nastawieni: „to jest
drażliwy temat” (7 NPU), stwierdzając, że sukcesorów „w ogóle się nie przygotowuje” (2 PU), „ (…) nasi pracownicy rzucani są na głęboką wodę” (10 NPU), podnosząc atmosferę konkurowania i rywalizacji
między uczestnikami organizacji.
Metody szkoleń odpowiednie dla różnych pokoleń
Interlokutorzy wskazywali jako odpowiednie dla różnych pokoleń metody aktywizujące: „praktyczne z przykładami (23 PU), „warszta-ty – ujęcie tematu od strony prak„warszta-tycznej” (5PU), „trening, ćwicze-nia w realizacji zadań” (1PU).
Podkreślano znaczenie doboru metody w kontekście zaplanowa-nego procesu szkoleniowego: „W małych grupach, skoncentro-wane na osiągnięciu precyzyjnie określonego celu” (20 PU) czy„e-learning” (24 PU). Respondenci dostrzegli także użyteczność uni-wersalnych metod: „Studia podyplomowe” (13 NPU).
Tab. 7 cd.
Metody szkoleń odpowiednie dla różnych pokoleń
Optymizmem może napawać jedynie pierwsza część sugestii, że „generalnie wiek nie ma wpływu na szkolenia, jeśli są nowe, trud-ne zagadnienia, to dostają je raczej młodsi pracownicy” (21PU). Wskazania metod szkoleń odpowiednich dla różnych pokoleń mogą sugerować, że badani postrzegają proces szkoleń w katego-riach ogólnych, z zastosowaniem podejścia efektywnościowego.
Zarządzanie wiedzą
Jednym z elementów zarządzania wiedza, wpływających na kre-owanie wiedzy jawnej i jej transformację z wiedzy ukrytej jest „sporządzanie dokumentacji z wypełnionych zadań, która pozwa-la innym osobom zastąpić w razie potrzeby odchodzącego pra-cownika”. Badania ilościowe wskazały, że ten aspekt istotnie czę-ściej występuje w sektorze publicznym, niż niepublicznym. Od-powiadając na pytanie z czego może to wynikać, przywoływano raczej wymogi otoczenia prawnego: „(…) trudności procedur i założeń prawnych” (8 NPU), „wymagania wynikające z przepisów prawa, narzucone przez kierownictwo, jednostki nadrzędne, mini-sterstwo” (20 PU), czy też uwarunkowania instytucjonalne „z wprowadzonych procedur pracy pracownika w sektorze pu-blicznym np. przy wydawaniu decyzji mamy określone konkretne procedury, jakimi musimy się posługiwać” (15 PU).
Wolontariat
Dzięki udziałowi w wolontariacie młodzi pracownicy mogą zyskać doświadczenie.
Starszym osobom wolontariat może dawać odskocznię od bieżą-cych zadań, które nużą, są rutynowe czy monotonne. Może być to też okazja do zrealizowania pasji, na które wcześniej w przypadku prowadzenia intensywnego życia zawodowego nie było czasu czy możliwości. „A po co starszym pracownikom wolontariat. Kiedy trzeba się czegoś nauczyć, zdobyć doświadczenie to tak, ale (…) brak możliwości wykorzystania” (6 NPU), „Starszym się nie chce” (14 PU). Wśród badanych znaleźli się zwolennicy „Wolontariat – dla wszystkich!” (11 PU), ale też przeciwnicy „Mój pracodawca nie ma czasu na takie fanaberie” (22 NPU) odkrywając dość stereoty-powe poglądy.