Zasoby i kompetencje przedsiębiorstwa

Ważnym uwarunkowaniem strategii przedsiębiorstwa są zasoby i kompetencje przedsiębiorstwa. Jak pisze T. Kraśnicka „zasobami jest wszystko, co pozostaje w dyspozycji przedsiębiorstwa, a może wpływać na jego funkcjonowanie³¹¹. M. Szymura-Tyc zauważa, że przewagę konkurencyjną osiągają te przedsiębiorstwa, które bazując na posiadanych zasobach i umiejętnościach tworzących kompetencje, potrafią zaspokoić potrzeby klientów lepiej od konkurentów312.

Syntetyczny przegląd badań zasobowych czynników internacjonalizacji można znaleźć u K. Wacha313. Zasoby w tradycyjnej teorii zarządzania rozpatruje się w czterech kategoriach: zasoby finansowe, zasoby ludzkie, zasoby informacyjne i zasoby fizyczne. Ostatnie dekady wprowadzają nowe wątki badawcze, a zasoby są rozpatrywane znacznie szerzej (zasoby sensu largo) – jako podejście zasobowo-kompetencyjne.

Zasoby i kompetencje przedsiębiorstwa zostały podzielone w teorii zasobowej na grupę zasobów widocznych i zasobów niewidocznych314. Zasoby finansowe rozumiane jako przepływy finansowe i różnorodne zasoby pieniądza wykorzystywane przez przedsiębiorstwo np.: kapitał założycielski, kredyty bankowe, dochody ze sprzedaży akcji

306 M.in. M. Jarosiński, Procesy…op.cit; M. Jarosiński, Urodzeni globaliści…op.cit; M. Jarosiński,

Przedsiębiorczość międzynarodowa w Polsce, „Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we

Wrocławiu”, Wrocław 2012, nr 260.

307 Np. N. Daszkiewicz, Internationalization and Europeanization of Businesses in the Single European

Market,[w:] International Business From The Central European Perspective, red. B. Knežević, K. Wach,

University of Zagreb – Faculty of Economics and Business, Zagreb 2014, s. 15-24.

308 Szerzej zob. K.Wach, Exploring the Role of Ownership in International Entrepreneurship: How does

Ownership Influence on Firm’s Internationalisation?. Paper presented at AIB CEE Conference in Budapest

– 9-11 October 2014.

309 Np. Hollensen, Global…op.cit.

310 Np. L. Wang, Q. Wu, Enterprises Internationalize with Firm-specific Advantages: Case Study of

Swedish Firms, University of Halmstad, Halmstad 2009.

311 T. Kraśnicka, op.cit., s. 48.

312 M. Szymura-Tyc, Zasoby oparte na wiedzy w procesie budowy przewagi konkurencyjnej

przedsiębiorstw, „Przegląd Organizacji” 2002, nr 3, s. 7.

313 K. Wach, Europeizacja…op.cit., s. 109.

314 G.G. Dess, G.T. Lumpkin, M.L. Taylor, Strategic Management. Creating Competitive Advantage, McGraw-Hill, New York, 2003, s. 9.

86

i obligacji, zysk itp.315, zdolność podnoszenia kapitałów i zdolność kredytowa, zasoby fizyczne takie jak nowoczesny park technologiczny czy korzystna lokalizacja produkcji, zasoby technologiczne – nowe formy organizacji produkcji, patenty, prawa autorskie, marka handlowa oraz zasoby organizacyjne czyli efektywna strategia planowania procesów, a także widoczny rozwój i system kontroli zostały zaliczone do grupy zasobów widocznych. Natomiast wśród niewidocznych zasobów przedsiębiorstwa wymieniono kompetencje zasobów ludzkich; doświadczenie oraz zdolności pracowników, zaufanie, umiejętności menedżerskie, specyficzne praktyki i procedury oraz kreatywność. Do zasobów niewidocznych zaliczono także innowacyjność rozumianą jako zdolności naukowo-techniczne i zdolności innowacyjne, a także reputację od nazwy firmy poprzez jej postrzeganie zarówno przez dostawców jak i klientów, aż w końcu umiejętności organizacyjne czyli umiejętności pracowników firmy w transferze wejście-wyjście, zdolność do łączenia widzialnych i niewidzialnych zasobów z użyciem procesów organizacyjnych w celu uzyskania założonego efektu i w końcu pozostałe kompetencje firmy – rozumiane szeroko³¹⁶.

Zasoby przedsiębiorstwa stanowią centrum zainteresowania licznych współczesnych teorii opisujących coraz bardziej skomplikowane procesy zachodzące wewnątrz organizacji. Co prawda pojęcie zasobów przedsiębiorstwa pojawiło się już w myśli ekonomistów klasycznych jak A. Smith czy D. Ricardo, ale dopiero ostatnie lata zmieniły sposób myślenia o zasobach przedsiębiorstwa i źródłach przewagi konkurencyjnej³¹⁷. Na najniższym szczeblu hierarchii zasobowej usytuowane są zasoby

sensu stricto, które posiadają najmniejszą wartość strategiczną dla przedsiębiorstwa.

Dopiero po dodaniu szeroko rozumianych zdolności organizacyjnych; umiejętności i kompetencji powstają zasoby sensu largo, które tworzą zasoby strategiczne organizacji stanowiące o jej potencjale konkurencyjnym318. Szczególna uwaga jest poświęcana zasobom niematerialnym, gdyż w dobie społeczeństwa informacyjnego stały się one podstawowymi zasobami dla dynamicznie rozwijających się przedsiębiorstw, które budują przewagę konkurencyjną, w szczególności na zasobach takich jak wiedza, umiejętności i doświadczenie.

315 J.B. Barney, Gaining and Sustaining Competitive Advantage, Addison-Wesley Publishing Company Inc., New York 1997, s. 143.

316 T. Kraśnicka, op.cit., s. 48-49.

317 M. Kunasz, Zasoby przedsiębiorstwa…op.cit., s. 34.

318 K. Obłój, Strategie organizacji. W poszukiwaniu trwałej przewagi konkurencyjnej, PWE, Warszawa 1998, s. 87.

87

a) Zasoby sensu stricto

Podstawowym źródłem przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstw staje się kapitał intelektualny, na który składają się kapitał ludzki, kapitał organizacyjny, kapitał rynkowy i kapitał innowacyjny, czyli suma ukrytych, nienamacalnych aktywów organizacji319. Działalność innowacyjna jest ściśle związana z kapitałem intelektualnym, ponieważ innowacja jest efektem twórczego procesu będącego wynikiem kreatywnego myślenia człowieka. Fundamentem skutecznego funkcjonowania przedsiębiorstwa jest więc potencjał tkwiący w ludziach, który stał się warunkiem i podstawą działań innowacyjnych, niezbędnym źródłem innowacji.

Jednym z najbardziej typowych i uważanych za niezwykle istotny element przewagi konkurencyjnej jest również lokalizacja przedsiębiorstwa, która ma szczególnie duże znaczenie w przypadku funkcjonowania przedsiębiorstwa w klastrze320. K. Obłój zalicza lokalizację do ważnych naturalnych źródeł przewagi konkurencyjnej, ze szczególnym uwzględnieniem lokalizacji produkcji i sprzedaży oraz dostępem do zasobów sensu stricto rozumianych jako surowce produkcyjne321. Wiele przedsiębiorstw decyduje się na przenoszenie zakładów produkcyjnych do krajów, gdzie występuje tania siła robocza (lub właśnie wysoko wyspecjalizowana), aby w ramach tworzenia przewagi konkurencyjnej wykorzystać dwa źródła jednocześnie: lokalizację i dostęp do zasobów, który w naturalny sposób daje przewagę konkurencyjną. Sam dostęp do surowców produkcyjnych zależy nie tylko od lokalizacji produkcji, ale często też od relacji z otoczeniem. Relacje te mogą mieć bardzo istotny wpływ na przewagę konkurencyjną firmy, zwłaszcza w sytuacji, kiedy wyniki przedsiębiorstwa zależą w dużym stopniu od tych relacji, np. kwestia funkcjonowania w określonej branży i zdobycia zaufania lub kwestia nieformalnych zależności322. R. Krupski pisze, że nieformalne relacje uprzywilejowane stanowią najbardziej oryginalne i najtrudniejsze do skopiowania zasoby i stąd mają tak istotne znaczenie przy tworzeniu przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa323. Niezwykle istotne znaczenie relacji jest również widoczne przy

319 G. Ross, J. Ross, Measuring your Company’s Intellectual Performance, „Long Range Planning”, June 1997.

320 M.E. Porter, Clusters and the New Economics of Competition, Harvard Business Review 1998, November –December.

321 K. Obłój, Tworzywo skutecznych strategii, PWE, Warszawa 2002, s. 97-123.

322 R. Śliwiński, op.cit., s. 39.

323 R. Krupski, Strategiczność zasobów, „Przegląd Organizacji” 2006, nr 9, s. 7-8, R. Krupski, O szkole

88

uzyskiwaniu dostępu do zasobów, zleceń oraz informacji gospodarczej, a waga relacji rośnie w tych sytuacjach, kiedy zasoby są rzadkie, a cena przestaje być jedyną zmienną324.

b) Kluczowe kompetencje

Koncepcja kluczowych kompetencji bazuje na wypracowaniu zdolności przedsiębiorstwa do konkurowania na rynku, dzięki wyróżniającym je umiejętnościom, których brak innym firmom³²⁵. Można zatem powiedzieć, że „kluczowe kompetencje polegają na zdolności do pozyskania mniejszym kosztem i szybciej niż konkurenci głównych umiejętności, które pozwalają zarówno na szybkie dostosowywanie się przedsiębiorstwa do zmieniających się potrzeb rynku i dostarczanie wartości postrzeganych przez klientów, jak i wartości dodanej”326. Z kompetencji i specjalistycznej wiedzy wynika większość najistotniejszych dla wyników przedsiębiorstwa zmiennych, takich jak jakość, relacja ceny do jakości, czy umiejętność sprzedaży327.

Zasoby i kompetencje stanowią podstawę do budowy kluczowych kompetencji (core competences) i wyróżniających zdolności przedsiębiorstwa, te natomiast tworzą przewagę konkurencyjną na rynku. Według T. Kraśnickiej kompetencje, to specyficzny kapitał wiedzy i umiejętności, które pozwalają przedsiębiorstwu podejmować takie decyzje, które zapewnią większą skuteczność i efektywność w stosunku do konkurencji³²⁸.

Samo pojęcie kluczowych kompetencji zostało sformułowane przez G. Hamela i C.K. Prahalda, według których kompetencje wynikają z odpowiedniej konfiguracji zasobów i umiejętności organizacji i stanowią tym samym podstawowy składnik przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa329. Zawierają pewien całokształt umiejętności, które wypracowały strategiczne jednostki biznesu w procesie uczenia się organizacji, a zdolność przekształcania posiadanych przez przedsiębiorstwo umiejętności w kompetencje, pozwalające na generowanie nowych produktów i udoskonalenie starych, stanowi podstawę sukcesu organizacji.

324 R. Śliwiński, op.cit., s. 51.

325 A. Tubielewicz, Zarządzanie strategiczne w biznesie międzynarodowym, Wydawnictwo Naukowo-Techniczne, Warszawa 2004, s. 177.

326 Ibidem.

327 R. Śliwiński, op.cit., s. 45.

328 T. Kraśnicka, op.cit., s. 47.

329 G. Hamel, C.K. Prahald, The core comptences of the corporation, “Harvard Business Review”, 1990, May – June, vol. 68, no. 3, s. 79-91.

89

K. Obłój uważa, że kluczowe kompetencje są to pewne umiejętności, mające decydujące znaczenie w walce konkurencyjnej na rynku, a w odróżnieniu od innych kompetencji trudno jest je nie tylko nabyć, ale i zastąpić, czy choćby imitować330. Przyczyniają się one w bardzo istotny sposób do tworzenia wartości dla końcowego nabywcy, a także do zwiększonej efektywności dostarczania tych wartości. Tworzą podstawę do ekspansji zagranicznej przedsiębiorstwa i zdobywania nowych rynków331. W zarządzaniu międzynarodowym wiążą się ze zdobyciem specjalnych umiejętności, które są niezbędne przedsiębiorstwu do osiągnięcia powodzenia na rynkach zagranicznych.

Według G. Hamela i C.K. Prahalda twórców tego pojęcia kluczowe kompetencje stanowią zdolność organizacji do uczenia się, kumulowania wiedzy w zakresie koordynowania różnych rodzajów działalności i umiejętności produkcyjnych przedsiębiorstwa, a także integrowania wielu strumieni technologii332. Tworzą korzenie, wyznaczające bazę dla kreowania produktów wychodzących naprzeciw oczekiwaniom aktualnych i przyszłych klientów, ale także pewne spoiwo łączące elementy składowe w jedną całość dostarczającą wartość dla odbiorcy³³³. Można więc powiedzieć, że kluczowe kompetencje są tworzone przez zasoby, umiejętności i korzyści postrzegane przez klienta (rys 2.10.).

Rysunek 2.10. Relacje pomiędzy zasobami, umiejętnościami i kluczowymi kompetencjami

Źródło: G. Stonehouse, J. Hamill, O. Campbell, T. Prudie, Globalizacja, strategia i zarządzanie, Felberg SA, Warszawa 2001, s. 37.

330 K. Obłój, Strategia…op.cit, s. 127.

331 R. Śliwiński, op.cit., s. 6.

332 G. Hamel, C.K. Prahald, op.cit., s. 81.

333 Ibidem, s. 79.

Wkład w procesy firmy ^{Integracja zasobów w działaniach} zwiększających wartość Zasoby ludzkie, Finansowe, Fizyczne, Technologiczne, Prawne, Informacyjne. Aktywa materialne i widoczne Umiejętności właściwe dla branży, Relacje, wiedza, twórczość. Aktywa niematerialne i niewidoczne Korzyści postrzegane przez klientów/wartość dodana

Nie wszystkie umiejętności są kluczowymi, a jedyne te, które dają większą wartość niż analogiczne kompetencje u klientów oznacza pętlę sprzężenia zwrotnego oznacza rozwój kluczowych kompetencji Kluczowe kompetencje, zdolności i umiejętności wyróżniające i specjalne, relacje technologiczne, wiedza, reputacja, tożsamość

i kultura firmy. Wyjątkowe i trudne do

90

M. Szymura–Tyc pisze, że kluczowe kompetencje są po prostu umiejętnością przekształcania zasobów w działanie, związane są z technologiczno-produkcyjną biegłością w poszczególnych punktach łańcucha wartości, natomiast wyróżniające zdolności obejmują swoim zasięgiem cały łańcuch wartości przedsiębiorstwa³³⁴. Stanowią one źródło przewagi konkurencyjnej i wzrostu udziału w danym rynku, jednocześnie wpływając na podniesienie rentowności przedsiębiorstwa, a w konsekwencji sprzyjają rozwojowi internacjonalizacji przedsiębiorstwa³³⁵. Kompetencje określające pozycję strategiczną firmy wyznaczane są przez trzy główne zdolności; do zajmowania silnej pozycji na rynku, do optymalizacji zasobów i do wzrostu produktywności336.

Duże znaczenie ma dopasowanie kompetencji do strategii, wzmacnianie konkurencyjności poprzez minimalizację kosztów i wzrost jakości oraz poprzez podnoszenie wartości użytkowej, a także postrzeganie kluczowych kompetencji jako strategicznych elementów działalności przedsiębiorstwa337, jak również zdefiniowanie ich z punktu widzenia międzynarodowej przewagi konkurencyjnej. Kluczowe kompetencje mają jednak charakter dynamiczny, przez co ulegają zmianom w czasie, dlatego przedsiębiorstwo musi dążyć do tworzenia właściwych reakcji strategicznych w odpowiedzi na zmieniające się warunki funkcjonowania i rozwoju (rys 2.11.)338.

Rysunek 2.11. Dynamiczne ujęcie kompetencji przedsiębiorstwa

Źródło: M. Bratnicki, Kompetencje przedsiębiorstwa. Od określenia kompetencji do zbudowania strategii, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 2000, s. 37.

Pozostałe determinanty wewnętrzne internacjonalizacji przedsiębiorstw, to między innymi posiadanie unikatowej wiedzy, zwłaszcza doświadczalnej zdobytej

334 M. Szymura-Tyc, op.cit., s. 8.

335 A. Tubielewicz, op.cit., s. 178.

336 G. Johnson, K. Scholes, Exploring Corporate Strategy, Third Edition, Prentice Hall, New York, London, Toronto, Sydney, Tokyo, Singapore, 1993, s. 105.

337 G. Hamel, C.K. Prahald, Przewaga konkurencyjna jutra. Strategie przejmowania kontroli nad branżą

i tworzenie rynków przyszłości, Business Press, Warszawa 1999, s. 190.

338 A. Tubielewicz, op.cit., s. 186. Przewaga konkurencyjna Konieczność konkurencyjna Konieczność wykonania Działania niechciane Co wyróżnia nas od konkurentów? Co musimy posiadać by móc konkurować? Jakie rutynowe działania musimy sami

wykonywać lub zakontraktować ?

Jakie działania należy zakontraktować? Wyróżniająca kompetencja Kluczowa kompetencja Kompetencja rutynowa Zlecanie prac na zewnątrz

91

bezpośrednio w trakcie działalności za granicą, gdyż wiedza, którą dysponuje przedsiębiorstwo jest jednym z tych czynników, które nie tylko ułatwiają i przyspieszają ekspansję zagraniczna, ale również są warunkiem powodzenia prowadzenia operacji na obcych rynkach³³⁹. Innym ważnym czynnikiem jest innowacyjność przedsiębiorstw, ponieważ stanowi siłę napędzającą w konkurencyjnej walce na rynkach międzynarodowych340. Świadczy o zdolności przedsiębiorstwa do generowania nowych pomysłów, produktów, kreatywnego podejścia do wyzwań oraz podejmowania ryzyka jakie niesie ze sobą ekspansja zagraniczna. Również specjalizacja produkcji, nastawiona na spełnianie wymagań określanych przez klientów oraz duża elastyczność działania, umiejętność szybkiego reagowania na pojawiające się potrzeby nabywców, a także orientacja na konsumenta są czynnikami, które w znacznym stopniu determinują proces internacjonalizacji przedsiębiorstwa.

Walka konkurencyjna może przybrać różną postać, a jej struktura i stopień ostrości mają bezpośredni wpływ na wybór strategii rozwoju międzynarodowego przedsiębiorstwa³⁴¹. Nowy rodzaj walki konkurencyjnej jaki wytworzył się w gospodarce globalnej wymaga nowych modeli organizacyjnych, gdzie przedsiębiorstwa będą na tyle elastyczne, żeby szybko dostosować się do zmiennego otoczenia, a także przewidywać, czy nawet wyprzedzać pojawiające się w ich otoczeniu zmiany342. Takim modelem, jest model przedsiębiorstwa elastycznego H. Bahrami, który polega na zestawieniu porównania cech przedsiębiorstwa klasycznego i cech przedsiębiorstwa nowoczesnego (rys. 2.12.).

Rysunek 2.12. Model przedsiębiorstwa elastycznego

Źródło: H. Bahrami, The Empowering Flexible Organization, OECD, 1996, s.18, w: R. Oczkowska, Joint

Venture jako startegia wejścia przedsiębiorstw zagranicznych na polski rynek. Koncepcja marketingowa,

Wydawnictwo AE w Krakowie, Kraków 2005, s. 41.

339 J. Johanson, J.E. Vahlne, Business Realtionship Learning and Commitment in the Internationalization

Process, “Journal of International Entreprenuership”, 2003, vol.1, s. 22.

340 Ibidem.

341 Strategor, Zarządzanie firmą. Strategie. Struktury. Decyzja. Tożsamość, PWE, Warszawa 1995, s. 185.

342 A. Potocki, Zarządzanie przedsiębiorstwem XXI wieku. Wybrane koncepcje i metody, Difin, Warszawa 2001, s. 9-37.

Tradycyjna firma Pojedyncze centrum zarządzania Samowystarczalność Niezależna działalność Integracja pionowa Zunifikowana struktura „Parafialne” poglądy Nacisk na skuteczność

Nowy model przedsiębiorstwa Wiele centrów zarządzania

Zorientowanie na wykorzystywanie doświadczenia

Niezależne jednostki organizacyjne Wiele aliansów

Zdywersyfikowana struktura Kosmopolityczne poglądy Nacisk na elastyczność

92

R. Oczkowska stwierdza jednak, że dyskusyjne jest w tym modelu przeciwstawienie skuteczności będącej cechą przedsiębiorstwa klasycznego względem elastyczności jako cechy nowoczesnej organizacji, ponieważ zdaniem autorki nowoczesne przedsiębiorstwo, które potrafi elastycznie reagować na otaczające je zmiany, będzie kładło również nacisk na to, aby jego działania były także skuteczne343.