Metodyki zarządzania projektem

Notka biograficzna

Dr inż. Piotr Habela jest adiunktem w Polsko-Japońskiej Wyższej Szkole

Technik Komputerowych. Jego zainteresowania naukowe obejmują szeroko

rozumianą inżynierię oprogramowania, w tym głównie konstrukcję systemów

zarządzania bazami danych, modelowanie oprogramowania, inżynierię

wyma-gań, technologie internetowe oraz zarządzanie projektami.

Streszczenie

Skrypt powstał jako materiał do przedmiotu Metodyki Zarządzania

Projek-tami, zakładającego uprzednią znajomość przez słuchaczy zagadnień podstaw

zarządzania projektem. Doboru materiału dokonano tak, by przedstawić w

większości zagadnienienia uniwersalne w obszarze projektów, tzn.

niezależ-ne od konkretnych dziedzin problemowych czy technicznych projektu.

Pod-jęto m.in. zagadnienia biznesowego uzasadnienia projektu, planowania,

de-finicji zakresu, struktury organizacyjnej, budowy harmonoagramu,

poziomo-wania zasobów, struktury organizacyjnej oraz monitoropoziomo-wania. Zagadnienia te

omówiono w kontekście najpopularniejszych metodyk zarzadzania projektami.

Opróczy materiału przedstawiającego zalecenia metody, w skrypcie zawarto

też zestaw ćwiczeń, przewidzianych do realizacji w grupach kilkuosobowych,

w oparciu o uzgodnione scenariusze (tematy) projektów.

Edytor serii: Leonard Bolc

Tom serii: 54

Warszawa 2011

c

Copyright by Wydawnictwo PJWSTK

Warszawa 2011

Wszystkie nazwy produktów są zastrzeżonymi nazwami handlowymi lub znakami

towarowymi odpowiednich firm. Książki w całości lub w części nie wolno powielać

ani przekazywać w żaden sposób, nawet za pomocą nośników mechanicznych i

elek-tronicznych (np. zapis magnetyczny) bez uzyskania pisemnej zgody Wydawnictwa.

Edytor

Leonard Bolc

Kierownik projektu

Prof. dr hab. Witold Kosiński

Korekta

Anna Bittner

Redaktor techniczny

Aneta Ługowska

Komputerowy skład tekstu

Grażyna Domańska–Żurek

Projekt okładki

Andrzej Pilich

Wydawnictwo

Polsko-Japońskiej Wyższej Szkoły Technik Komputerowych

ul. Koszykowa 86, 02-008 Warszawa

tel. 22 58 44 526, fax 22 58 44 503

e-mail: oficyna@pjwstk.edu.pl

Oprawa miękka

ISBN 978-83-63103-06-4

nakład: 150 egz.

Projekt „Uczelnia bliżej biznesu – absolwent bliżej pracy” realizowany w Polsko-Japońskiej

Wyższej Szkole Technik Komputerowych współfinansowany ze środków Unii Europejskiej, w

ramach Europejskiego Funduszu Społecznego. Poddziałanie 4.1.1 „Wzmocnienie potencjału

dydaktycznego uczelni” Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki

Wersja elektroniczna

ISBN 978-83-63103-59-0

Spis tre± i

1 Wykªady... 3

1.1 Metodyki zarz¡dzania projektem - ele, zakresy inajwa»niejszeprzykªady... 3

1.1.1 Poj iemetodykizarz¡dzaniaprojektami... 3

1.1.2 Metodyki projektoweametodykite hni zne ... 4

1.1.3 Fazyprojektuzpunktuwidzeniametodykzarz¡d zy h. 5 1.1.4 Przykªadymetodykzarz¡d zy h... 5

1.1.5 IstotametodykZPorazwybórmetodyki ... 7

1.2 MetodykaPRINCE2 abiznesoweuzasadnieniepra ... 7

1.2.1 Zaªo»eniametodyki... 8

1.2.2 ZasadyPRINCE2 ... 9

1.2.3 Tematy(themes)wPRINCE2 ... 11

1.2.4 Pro esyPRINCE2... 12

1.2.5 Strukturaorganiza yjna... 14

1.2.6 Uzasadnieniebiznesowe(BusinessCase)... 17

1.2.7 Dokumenty zzaªo»eniami projektu wmetody e PRINCE2 ... 19

1.3 Gªównewymiaryokre±laj¡ eprzedsiwzi ie.PMBOKjako ramadlametodykprojektowy h... 21

1.3.1 Rolakierownikaprojektuikontekstprojektu ... 22

1.3.2 Grupypro esów... 24

1.3.3 Obszarywiedzy ... 26

1.4 MetodaWarto± iZarobionej(EVM) jakometodykazarz¡d za. 30 1.4.1 Problemmonitorowaniaprojektu... 30

1.4.2 GenezaEVM ... 32

1.4.3 ZasadyEVM ... 33

This book should be cited as:

1.4.5 Harmonogramowanieiprzypisaniebud»etu ... 36

1.4.6 Metodyplanowaniai okre±laniapostpu... 36

1.4.7 Prognozowanienalny hwynikówwEVM... 38

1.4.8 Podsumowanie... 39

1.5 Zarz¡dzanieprojektamimetod¡Ša« u haKryty znego... 39

1.5.1 Teoriaograni ze« ... 39

1.5.2 Gªówne horoby zarz¡dzaniaprojektem... 42

1.5.3 MetodaŠa« u haKryty znego(CCPM) ... 47

1.6 Metodykizwinne iadapta yjne.MetodykaS rum... 50

1.6.1 S rum-wprowadzenie ... 50

1.6.2 Rejestr produktu... 52

1.6.3 Planowaniesprintu ... 53

1.6.4 Realiza jasprintu ... 56

1.6.5 Spotkaniesprintdemo ... 58

1.6.6 Retrospektywasprintu ... 58

1.6.7 Przerwypomidzysprintami... 59

1.6.8 Kontraktyzestaª¡ en¡aplanowaniepra ... 59

1.7 MetodykaTenStep... 60

1.7.1 TenStep- harakterystyka... 60

1.7.2 Zaªo»eniaipoj iametodyki... 63

1.7.3 Strukturapro esuikroki ... 64

1.8 MetodykaMethod123... 70

1.8.1 Cykl»y iowyMPMM... 70

1.8.2 Przegl¡dynazako« zeniefazwMPMM... 72

1.8.3 WybraneobszaryMPMM ... 74

2 ‚wi zenia... 77

2.1 Ustalenietematówpra zali zeniowy h;deniowaniestatutu projektu... 77

2.2 BudowaStrukturyPodziaªuPra (WBS)... 79

2.3 Planowanieprzedsiwzi ia metod¡ leanproje tplanning. Budowaharmonogramupra projektu... 82

2.4 Alokowaniezasobówibilansowanieharmonogramu ... 84

2.5 Monitorowaniei raportowanieostanieprojektu ... 85

2.6 Sza owanie pra o hªonno± i i identyka ja ªa« u ha kryty znego... 87

2.7 Planowanieopera yjnewmetodyka h zwinny h ... 89

2.7.1 Etap0-okre±lenieskªaduzespoªuiról... 89

2.7.3 Etap2-rejestr itera ji(sprintba klog) ... 90 2.7.4 Etap 3 -sza owanieopera yjne i przygotowanie

tabli y s rum ... 90 2.8 Odbiorypra zali zeniowy h... 92

Zaj iadostar z¡przegl¡duobe nieu»ywany hmetodykprowadzenia pro-jektów.Oilegªównympunktemodniesieniabd¡projektyinformaty zne,to wiksza z±¢materiaªupozostajeneutralnawstosunkudodziedziny przedsi-wzi ia.Wprzypadkuka»dejzmetodykzostaniewskazanapodstawowa e ha j¡wyró»niaj¡ aorazodpowiednioszerzejzostanieomówionydanyaspekt za-rz¡dzaniaprojektem. ‚wi zenia obejm¡ zespoªowetworzenieplanu projektu wsposóbzgodnyzzale eniamiomawiany hmetodykorazwykorzystanietego planudozapoznaniasizzagadnieniamiraportowania,sza owaniaoraz wyko-naniaprojektu,zuwzgldnieniemrozwi¡za« harakterysty zny hdla omawia-ny hmetodyk.

Tabela Planrealiza jiwykªadów,¢wi ze«ilaboratoriów

Nr

tyg.Wykªad ‚wi zenia

1 Metodykizarz¡dzaniaprojektami-Ustalenietematówpra zali zeniowy h; ele,zakresyinajwa»niejsze deniowaniestatutuprojektu

przykªady

2 MetodykaPRINCE2abiznesowe BudowaStrukturyPodziaªuPra (WBS) uzasadnieniepra

3 Gªównewymiaryokre±laj¡ e Planowanieprzedsiwzi ia metod¡lean przedsiwzi ie.PMBOKjako proje t planning.Budowaharmonogramu ramadlametodykprojektowy h pra projektu

4 MetodaWarto± iZarobionej Alokowaniezasobówibilansowanie (EVM)jakometodykazarz¡d za harmonogramu

5 Zarz¡dzanieprojektamimetod¡ Monitorowanieiraportowanieostanie Ša« u haKryty znego projektu

6 Metodykizwinne iadapta yjne. Sza owaniepra o hªonno± i MetodykaS rum. iidentyka jaªa« u hakryty znego

7 MetodykaTenStep Planowanieopera yjnewmetodyka h zwinny h

8 MetodykaMethod123 Odbioryprojektówzali zeniowy h

Materiaª niektóry h wykªadówjest nie o obszerniejszy od inny h, tote» do-kªadneramy zasoweposz zególny hzaj¢mog¡minimalnieodbiega¢odww. struktury(omówieniepozostaªegofragmentuobszerniejszegoblokuw nastp-nymtygodniu).

Wykªady

1.1 Metodyki zarz¡dzania projektem - ele, zakresy i najwa»niejsze przykªady

Wykªaddeniuje poj iemetodyki wkontek± iezarz¡dzaniaprojektemoraz formuªujezakresi elmetodykzarz¡dzaniaprojektem.Rozró»nionometodyki te hni zneorazzarz¡d zeorazwprowadzonopoj ia± ie»ki»y iowejprojektu oraz biznesowego uzasadnienia pra . Krótkos harakteryzowano kilka repre-zentatywny hmetodyk.

1.1.1 Poj ie metodyki zarz¡dzania projektami

Zarz¡dzanieprojektami 1

(ZP)wymagaodosóbzajmuj¡ y hstanowiska kiero-wni zeiadministra yjneodpowiedniejkombina jiwiedzy,umiejtno± ii zdol-no± i,pozwalaj¡ y hzjednejstronyzapanowa¢nadzªo»ono± i¡ przedsiwzi- ia,zdrugiejza±-skute zniesikomunikowa¢ikierowa¢stanowi¡ ymiobsad projektulud¹mi.Cz±¢ty hkwalika jiwi¡»esizindywidualnymstylem po-stpowaniaijakoprzynale»nadosferytzw.softskills,prakty znieniepoddaje siuniwersalnemuskodykowaniu. Istniejejednak z±¢zagadnie«,które ja-kosprawdzonepraktyki,zale eniaiszerokorozumianewzor epostpowania, mo»ezosta¢ z± iowouogólnionaispisana,tworz¡ ,przyodpowiednio aªo-± iowymuj iu,metodykZP.

Anglojzy znyterminmethodology posiadadwazna zenia.Pierwszyzni h tometodologia,rozumianajakonaukaometoda h(reguªa h,pro edura h), zwªasz zawodniesieniudosposobówprowadzeniabada«naukowy h.Drugim

1

Przyjmujemytutopowsze hniestosowanewpolskojzy zny hpublika ja h tªu-ma zenieangielskiego terminuproje t management, zazna zaj¡ jednak,»e jest otyleniefortunne,»eprojekt kojarzymypowsze hnieprzedewszystkim z pro-duktem zynno± iprojektowania(np.biuroprojektowe,projektbudynku,projekt

zna zeniemjestzestawmetod,reguª,zasadizaªo»e«funk jonuj¡ y hwdanej dys yplinie. WZPmamynamy±li todrugiezna zenie,ibdziemyje tªuma- zy¢,dlaunikni ianieporozumie«,jakometodyk.

MetodykaZPstanowizatemzestawwskazówek,zasadireguª,które wyz-na zaj¡sposób postpowaniaprzyrealiza jiprojektu,wzakresie dziaªa« za-rz¡d zy h,ale te»wsensiezewntrznejramyorganiza yjnej aªego przedsi-wzi ia, którazapewni skute zno±¢ planowania,monitorowaniai sterowania przebiegiempra .Metodykatakamo»eodzwier iedla¢politykdanej organi-za ji; mo»e równie»by¢ zbudowana spe y znie dopotrzeb danegorodzaju projektu.Wka»dymprzypadkujednak,zsamejistotymetodykijako rozwi¡-zaniazorientowanegonawielokrotneu»y ie,wynikazna zyzakres elasty zno-± i(np. wsensiesz zegóªowo± iplanowaniaipoziomusformalizowaniapra ) iotwar ianaró»nesposobyrealiza jipodany hzale e«.Obja±niaj¡ rol me-todyk,MaxWideman[Wide2006-1013a℄przyta zastwierdzeniewybitnego te-oretykazarz¡dzaniaHenriegoFayola,»eustalonezasadypowinnosi postrze-ga¢jakoelasty zneiadaptowalnedookre±lony hpotrzeb.Innymisªowy meto-dykanieuwalniamened»eraododpowiedzialno± iiniejestsubstytutem kre-atywno± i.Stanowira zejjedynie narzdzie,poktóremo»eonsign¡¢w ok-re±lony hokoli zno± ia h.

MetodykaZPzawierazatemwskazówkinatematsposoburealiza ji/ orga-niza jipra .

Zuwaginawpisan¡wpoj ieprojektuunikalno±¢,zapotrzebowaniena ko-dyka jsprawdzony hrozwi¡za«wdziedzinieZPjestsz zególniewido zne. Metodykipowstaj¡tak»ewinny h,bardzoli zny hsfera hludzkiej dziaªalno-± i(np.marketing,badaniarynku, eduka ja,wspar ieu»ytkownikówiinne).

1.1.2 Metodyki projektowe a metodyki te hni zne

Ponadto, metodyki zarz¡dzaniaprojektami stanowi¡ tylkofragmentogólnej problematykimetodykprojektowy h.Kolejnymwa»nymobszarems¡ metody-kite hni zne,którekon entruj¡sinasposobierealizowaniapra merytory z-ny hwdanejdziedzinieproblemowej.Jaksiokazuje,sposobyrealiza ji dzia-ªa«zarz¡d zy hs¡wdu»ymstopniupodobnewró»ny hdziedzina h proble-mowy h, natomiast dziaªania te hni zne ró»ni¡ si i bardzo silnie zale»¡ od rodzajuproduktu,którymapowsta¢wrama hprojektu.Ztegote»wzgldu metodyki zarz¡dzania projektami s¡ stosunkowogenery zne w stosunku do dziedzinyprojektu,za±metodykite hni znepowstaj¡jakospe y znedla po-sz zególny hdziedzin.Charakterysty znymtegoprzykªadems¡np.metodyki budowyoprogramowania.

Punktywidzeniaoburodzajówmetodyks¡wi ró»ne;podobnieró»nete» mog¡by¢zastosowanewdanymprzedsiwzi iukombina jemetodyk te hni- zny hizarz¡d zy h.Metodykazarz¡d zaimetodykate hni znamusz¡ zos-ta¢ze sob¡zintegrowane.I hwspóªzale»no±¢mo»napostrzega¢nastpuj¡ o.

W obu przypadka h entralnym elementem metodyki jest okre±lona deni- japro esu-za±konkretnete hniki zywzor edokumentóws¡odniesionedo wyró»niony hprzeze«konkretny hfaz zyzada«.MetodykaZPstanowijakby ramwysokiegopoziomu, wyzna zaj¡ ¡± ie»k»y iow¡(life span)projektu. Konkretne pra e merytory zne bd¡ w niejrozmiesz zone zgodnie z zale e-niamiokre±lonejmetodykite hni znej.

1.1.3 Fazy projektu z punktuwidzenia metodykzarz¡d zy h

Pro es zpunktu widzeniametodyki zarz¡d zej bdzie wyodrbniaªkilka faz (podzielony h ewentualnienaetapy),podyktowany hwzgldamiplanowania ireduk jiryzykaorazwymogamidoty z¡ ymimonitorowaniapostpówpra . Ponadto,zarównopostroniemetodykzarz¡d zy h,jakimetodyk te hni- zny h,mo»ewyst¡pi¢poj ieitera ji.Dobrzeznanezewspóª zesny h meto-dykwytwarzaniaoprogramowania,maswojezastosowanietak»ew perspekty-wiezarz¡d zej.Istot¡itera jijestpowtarzaniepewny hsekwen jidziaªa«, ko-lejnoprzybli»aj¡ eostate znyksztaªtbudowanegorozwi¡zania( zytow sen-siekolejny huzupeªnie«(przyrostów), zyte»wsensiestopniowego usz zegó-ªowienia). Motywempodziaªu pra naitera je jestmo»liwo±¢ werykowania rozwi¡zaniawjegopo±redni hposta ia h(tj. pod konie danej itera ji).

Oileli zbetapówksztaªtowa¢mog¡np.wymaganiaodno±niedo zsto± i dziaªa«monitoruj¡ y h,otylezestawfazzarz¡d zy h,jeststosunkowo niez-miennypomidzyposz zególnymi projektamiorazkonkretnymimetodykami projektowymi.Wynikaonbowiemz e hwªa± iwy hwszystkimprojektom.

Wuprosz zeniu[Wide2006-1012℄mo»nawyodrbni¢dwaokresy,ka»dy za-wieraj¡ ypodwiefazy.Pierwszyzni hma harakterkon ep yjny.Skªadaj¡ sina«usz zegóªowienieiwalida jauzasadnieniapra izaªo»e«(rodzaj stud-iumwykonalno± i)orazplanowaniepra .Drugiokressªu»yrealiza ji produk-tu.Skªadaj¡sina«faza budowyoraztransferurezultatudou»ytkownika.

Takipodziaªmo»eby¢wystar zaj¡ yprzyniewielki hprojekta h, tym za-sem wprzedsiwzi ia hwymagaj¡ y hbardziej rozbudowanej kontroli pot-rzebnemog¡by¢dodatkowefazylubpodziaªwybrany hfaznaetapy.

Niezale»nieodfazzarz¡d zy h,mo»ezosta¢wyodrbnionaokre±lonali zba fazte hni zny h.I hdobórbdziezale»nyoduwarunkowa«te hnologi zny h. Wty hfaza hzkoleiznajd¡sikonkretnedziaªaniaizadaniaprojektu.Zatem przej± iuodfazzarz¡d zy h,poprzezte hni zne,dopoziomuzada«projektu towarzyszyrosn¡ asz zegóªowo±¢ispe y zno±¢(fazyzarz¡d ze-neutralne wobe dziedzinyprojektu,fazyte hni zne-spe y znedladziedziny, dziaªa-niaizadania-spe y znedlakonkretnegoprojektu).

1.1.4 Przykªady metodykzarz¡d zy h

za-Spe yka jata,rozwijanaprzezProje tManagement Institute(PMI), wyod-rbnia, przyzaªo»eniuneutralno± iwstosunku dodziedzinyprojektu, zde-niowanegrupypro esówipro esyskªadaj¡ esinaprojektorazwej± ia, wyj-± ia ite hnikizwi¡zane zposz zególnymi pro esami.Ogóªdziaªa« projekto-wy h klasykujepomidzy9tzw. ObszarówWiedzy. Poniewa»,jak sugeruje sama nazwadokumentu, spe yka ja kon entruje si na powsze hnie uzna-ny hrozwi¡zania h,pozostajesiª¡rze zystosunkowoogólna.Dlategote»nie jestw± isªymsensiemetodyk¡ZP,alera zejram¡dlakonkretny hmetodyk. Okre±lamianowi ie, opowinnozosta¢uwzgldnionewplanowaniuirealiza ji projektu,za±niepre yzuje±rodków(sposobów)realiza ji.

SztandarowymprzykªademmetodykiZPjestPRINCE2(Proje tsin Con-trolledEnvironment).Punktemwyj± iametodykijestidentyka jatypowy h problemówtrapi¡ y hprojekty,którymzaradzi¢maj¡odpowiednie rozwi¡za-niaplanisty zneiorganiza yjne.Sz zególniezaak entowanejestwtej metody- e zapewnienieuzasadnienia eluprojektuwobiektywnymbiznesowym uza-sadnieniupra ,atak»epraktykikontrolijako± i,któramazapobie mini iu si nalnegoproduktu zo zekiwaniemodbior ów.Zale onaprzez metodyk struktura zespoªuzarz¡dzaniaprojektemzapewni¢ma równowagwpªywów sponsora,projektu,u»ytkownikóworazwykonaw y.Charakterysty zn¡ e h¡ PRINCE2jestsilnezorientowanie aªegoplanowaniairealiza jinaprodukty, który hprojektma dostar zy¢,orazugruntowaniety h produktóww bizne-sowymuzasadnieniupra .

Doogólny hmetodykZPzali zy¢te»mo»nam.in.metodykiTenSteporaz Method123. Podobnie jak w ze±niej wymienione podej± ia, wyzna zaj¡ one pro eswytwór zy,omawiaj¡posz zególneskªadaj¡ esina«aktywno± i,oraz sugeruj¡te hnikii hrealiza jiorazzawarto±¢merytory zn¡dokumentów za-rz¡d zy h.Posz zególnemetodykiró»ni¡sipoziomemsz zegóªowo± izale e« orazna iskiempoªo»onymnaró»neaspektypro esu.Przykªadowo,metodyka TenStepmo noak entujeskalowalno±¢iwynikªezniejró»ni ewbudowie pro- esuprojektuorazzastosowaniub¡d¹nieokre±lony hdokumentów.

Istniejeponadtoszeregpodej±¢kon entruj¡ y hsinasposobierealiza ji wybrany haspektówzarz¡dzaniaprojektemi st¡dniewpeªniodpowiada j¡- y h poj iupeªnejmetodykiprojektowej. Wartotuwymieni¢m.in. Metod Warto± i Zarobionej(Earned Value Method) - jako rozwi¡zanie wspieraj¡ e monitorowaniekondy jiprojektu.Innejestzkoleipodej± ieS rum, wywodz¡- esizdziedzinyproduk jioprogramowania,alezpowodzeniemuogólnianedo inny hdziedzinproduktówoniematerialnym harakterze,wwarunka h wyso-kiej zmienno± iinieprzewidywalno± i wymaga«.Okre±laon itera yjno-przy-rostowypro esrealiza jipra orazgwarantujezaanga»owaniedo elowy h od-bior ówwopera yjnedeniowaniewymaga«.Kolejnyminteresuj¡ ymte» po-dej± iem jestzarz¡dzanieprojektamimetod¡ªa« u hakryty znego (Criti al ChainProje tManagement).Mog¡ esikojarzy¢zte hnik¡ harmonogramo-wania(przezanalogidometody± ie»kikryty znej),podej± ietow

rze zywis-to± i wprowadza now¡kultur organiza yjn¡, lozo planowaniaialoka ji pra ,atak»espe y znekryteriamonitorowaniapostpówprojektu. Przeni-katymsamymszereg»ywotny haspektówprojektu.

1.1.5 IstotametodykZP oraz wybór metodyki

Wartowi podsumowa¢,»ezawarto± i¡metodykiZPbdzieprzepisna spo-sóbprzeprowadzeniaprojektu,zwyklepo z¡wszyodsformuªowaniajego kon- ep jiistudiumwykonalno± i,asko« zywszynadziaªania hprzyzamykaniu projektu.Ztegowzgldumetodykawyzna zy:

•

pro esy realizowane w rama h projektu orazzwi¡zane z nimi przepªywy informa jiorazproduktówpra ,

•

wzor edokumentów dostosowane dorekomendowany h dziaªa«w okre±-lony hpro esa h,

•

deni jerólu zestnikówprojektu-wsensiewymagany hdziaªa«, upraw-nie«iodpowiedzialno± i.

Poprawniewdro»onametodykazarz¡d zapowinnaeliminowa¢ryzykosporów kompeten yjny h,awsz zególno± i-klarownierozdziela¢odpowiedzialno± i sponsoraprojektuikierownikaprojektu(KP).Powinnawsposóbdostate znie elasty znyokre±la¢± ie»k»y iow¡projektuorazzapewni¢jejdopasowaniedo modelu organiza yjnegoprzedsibiorstwa. Istotn¡ z±¢ metodyki mog¡ sta-nowi¢szablonydokumentów.Zale asistosowaniestandardowy hszablonów gdziekolwiekjest tomo»liwe.Nale»yrówno ze±niepamita¢, »eto nie doku-menty,alepro esys¡istot¡metodyki.Zkoleipro esypowinnyby¢± i±le pod-porz¡dkowane wytworzeniuproduktów pra oraz zapewnieniu i hzbie»no± i zpotrzebamiodbior ów.

1.2 Metodyka PRINCE2 a biznesowe uzasadnienie pra

Wykªad prezentuje najistotniejsze, azarazem najbardziej harakterysty zne elementymetodykiPRINCE2. Punktemwyj± iadlazaªo»e«tej metodykis¡ e hy harakteryzuj¡ eprojektorazklu zowezagro»enia,zjakimiborykaj¡si przedsiwzi ia,niezale»nieodi hdziedzinyzastosowa«.Nastpnie przedsta-wionorekomendowaneprzezmetodykpro esy,orazwskazanonajwa»niejsze aktywno± i,któredo« przynale»¡.Równieistotnajakodpowiedniedziaªania jestadekwatnareprezenta jawprojek ieró»ny hudziaªow ów(stakeholders) - mato zapewni¢rekomendowana przez PRINCE2 strukturaorganiza yjna, któr¡omówionowdalszej z± iwykªadu.Ostatniblokzagadnie«po±wi ono biznesowemuuzasadnieniupra orazjegomiejs upo±ródinny hdokumentów tworzony hwtrak ieformuªowaniazaªo»e« projektu.

1.2.1 Zaªo»enia metodyki

Na zelnym zaªo»eniemmetodyki PRINCE2 jest wyizolowanieaspektów za-rz¡d zy h(odpozostaªy h,spe jalisty zny hzagadnie«)iskodykowaniei h wposta ipraktykstosowalny hdoprojektówwdowolnejdziedzinie.St¡d mo-»emymówi¢oPRINCE2jakoogenery znejmetody eZP.

O zywistymspostrze»eniemjest,»eprojekty,którepozostaj¡wsferze za-interesowa«metodyk,s¡natylezªo»one,»eniemog¡by¢realizowane jednoo-sobowo.Pra zespoªow¡trzebaza±koordynowa¢,st¡dkonie zno±¢ obsadze-niaroliKierownikaProjektu(Proje tManager).Sferjegoodpowiedzialno± i wyzna za ykl ztere h zynno± i:

•

zaplanowaniesekwen jidziaªa«,

•

delegowaniepra ydoinny h,

•

monitorowaniezgodno± ipra zplanem,

•

kontrolowanierealiza ji(dziaªaniakoryguj¡ e).

Rysunek1.1.Cykldziaªa«kierowni twaprojektu

•

korzy± i(motywuj¡ epodj ieprojektu),

•

zakres,

•

koszt,

•

ramy zasowe,

•

jako±¢(rozumianajakodopasowaniedozastosowa«-t for purpose)

•

ryzyka.

1.2.2 Zasady PRINCE2

Ci¡gªe uzasadnieniebiznesowe

Wobe zmienno± izewntrzny huwarunkowa«ijedno zesnejzªo»ono± i zwi¡-zanejzuzgodnieniemorazopisaniemwymaga«,atak»ebior¡ poduwagfakt, »eprzeªo»enie e hproduktuprojektunasumary znyefektjegorealiza ji, ist-niejeryzyko,»eprojektniespeªniwi¡zany hznimo zekiwa«.Sz zególnieza± frustruj¡ emo»etoby¢wsytua ji,gdyprojektudaªosizrealizowa¢zgodnie zplanem,przyza howaniuwszelki hmonitorowany hwtrak iepra wska¹ni-ków,aostate znyefektzpunktuwidzeniarealizuj¡ ejgoorganiza jioka»esi negatywny(np.stratazamiastzyskualbokonie zno±¢rezygna jizwdro»enia produktuprojektu).Dlategote»metodykadu»ouwagiprzywi¡zujedodziaªa«, którezapewni¡,bydeni ja elówprojektuwskute znysposóbzabezpie zaªa jego ostate znypomy±lnyrezultatbiznesowy.St¡dwymóg, abysformuªowa¢ wtermina hefektubiznesowegouzasadnienieuru homieniaproduktu,zapisa¢ je,zatwierdzi¢orazzapewni¢jegoaktualno±¢.

Dokumentokre±laj¡ ytakiepowi¡zaniepomidzykontekstembiznesowym a elamiprojektunazywanyjestuzasadnieniembiznesowym(Business Case) [APM2004℄. Jegoutworzenie i aktualiza je zapobiegaj¡ kontynuowaniu pro-jektu ze zdezaktualizowanym elemorazuru homieniuprojektówz wzajem-niezduplikowanymi elami.Gdy elprojektuulegniedezaktualiza ji(na sku-tekzmieniony hokoli zno± izewntrzny h,odzwier iedlony hwuzasadnieniu biznesowym)-konie znajestreak jawposta imodyka ji elulub anulowa-niaprojektu.

U zenie si zdo±wiad ze«

Kolejn¡zasadn¡PRINCE2jestu zeniesizw ze±niejszy hdo±wiad ze«.Przy rozpo z iu projektu przewidziano dziaªania polegaj¡ e na zbadaniu w ze±-niejszy hpodobny hprzedsiwzi¢.Zkoleiwtrak ietrwaniaprojektu wyma-ganejestdokumentowanienowy hdo±wiad ze«wraporta hokresowy hi do-kumenta jiprzegl¡dówprojektu.Wiedzatamo»eposªu»y¢tak»epróbom do-ra¹ny h udoskonale«wbie»¡ ym projek ie.W faziezamykaniaprojektu wy-maganejestspisaniezdobyty hdo±wiad ze«wformietzw.lessons learned.

Zdeniowanerole i odpowiedzialno± i

Wymaganiemmetodyki wstosunku do zdeniowaniastruktury zespoªujest identyka jagªówny hudziaªow ówprojektuwewszystki htrze h gªówny h kategoria h:

•

biznes-obejmuj¡ ysponsorów,którzyzatwierdzaj¡ eleistrzeg¡ rento-wno± iorazogólnejzasadno± iprzedsiwzi ia,

•

u»ytkowni y -osoby,grupyiorganiza je,którebd¡ wjakikolwiek spo-sóbkorzysta¢zrezultatówprojektu,

•

dostaw y -podmioty(zewntrznelub wewntrznewstosunku do orga-niza jirealizuj¡ ej projekt)dostar zaj¡ ezasób realiza yjnyorazwiedz niezbdny hdowytworzeniarezultatówprojektu.

Wszystkietrzypowy»szegrupymusz¡mie¢zapewnionyswój udziaªw kiero-waniuprojektemorazudziaªyte musz¡by¢zrównowa»one.

Dekompozy ja projektu na etapy

Metodyka opierasi nawyodrbniony hetapa hrealiza ji (stages), poprzez którewyzna zastrukturdlaplanowaniaikontroli.Tymsamymw harmono-gramieprojektupojawiaj¡sipunktykontrolne,wktóry hwy»sze kierowni- twomamo»liwo±¢zbadaniastatusuprojektuiskonfrontowaniagozplanami iuzasadnieniembiznesowym.Etapydostar zaj¡zarazemnarzdzia hierar hi- znej dekompozy ji problemu- awi podstawowegosposobu,wjaki ludzie opanowuj¡zªo»oneproblemy.Ogólnyplanprojektumo»eby¢rozwijanyw po-sz zególny hplana hetapu.Realizowanyprzezkierownikaprojektu ykl pla-nowanie-delegowanie-monitorowanie-kontrola, równie» zostaje zdekompono-wanynaetapy.Wtymwzgldzieminimalnymwymogiemmetodykijest wyró»-nieniedwó hetapów:etapuini jowaniaorazprzynajmniejjednego(kolejnego) etapuzarz¡d zego.

Zarz¡dzanie przezwyj¡tki

KolejnazasadaPRINCE2totzw.zarz¡dzanieprzezwyj¡tki(managementby ex eption).Doty zyonaprzedewszystkimKomitetuSteruj¡ ego(zob.dalej), le z mo»naj¡ tak»euogólni¢napozostaªesz zeblezarz¡dzania(z wªa± iwy-mi im zakresami odpowiedzialno± i: kierowanie, zarz¡dzanie, dostar zanie). Celempodej± iajestzapewnieniekierowni twuadekwatnejkontrolinad prze-biegiemprojektu,bez prze i¡»aniagonadmiern¡li zb¡ sz zegóªów.

Podej± ieprzewidujedelegowanienani»szypoziomokre±lonejwªadzywraz zzakresamitoleran jiprzekro zeniaprzewidziany hplanemwielko± i(w od-niesieniudo zasu,bud»etu,jako± i,ekspozy jiryzyka zyspodziewany h

ko-problemutylkowprzewidziany hplanempunkta hkontrolny horazw przy-padku, gdyzostanie powiadomione oprzekro zeniu pola toleran ji którego± zmonitorowany hwska¹ników.

Kon entra ja naprodukta h

Podobniejakwprzypadkubiznesowegouzasadnieniapra ,tazasada kon en-trujesinara jonaliza jiwszystki hdziaªa«wprojek ie.Zamiastplanowania opartegona dziaªania h, rekomenduje jakopunkt wyj± ia aªegoplanu pra udokumentowaneopisyproduktów(produ tdes riptions).Wyra»aj¡one zak-resprzedsiwzi iaistanowi¡nama alnypunktodniesieniaprzyplanowaniu pra ikontroli.Opisyproduktówmusz¡ zawiera¢dostate zniewiele sz zegó-ªówdlaosza owanianakªadówiokre±leniawspóªzale»no± iniezbdny hpra . Opisproduktówpomagate»zredukowa¢ryzykowyst¡pieniasporówo ak ep-ta j produktów,potrzeby poprawek,eskala jizakresu, roz zarowania u»yt-kownikówrezultatemorazniedosza owaniapra o hªonno± ipra zwi¡zany h zodbiorem.

Skalowalno±¢i adaptowalno±¢

MetodykaPRINCE2zostaªazaprojektowanajakouniwersalnanietylko wzgl-demdziedzinyprojektu,aletak»ewzgldemjegowielko± i.Ozna zato,»e mu-si dopusz za¢ró»ne poziomyformaliza jidziaªa«.Konkretne rozwi¡zaniana potrzebydanegoprojektuokre±laDokumentIni juj¡ yProjekt.Przykªadowo, metodykamo»e zale a¢, »e wdanym dziaªaniuwymaganajest okre±lona in-forma ja,alenienarzu a,»emusionaby¢wposta idokumentu.Innym przy-kªademjestwymaganiepodj iaokre±lonejde yzji,bezprzes¡dzania,»emusi sinp.wtym eluodby¢spotkanie[Murray2009℄.

1.2.3 Tematy (themes)w PRINCE2

Metodykakon entrujesina7klu zowy h zagadnienia h(aspekta h) zarz¡-dzaniaprojektem,zwany htutematami(themes):

•

uzasadnieniebiznesowe-odpowiadanapytanie dla zego?

•

organiza ja-ustala,kto?

•

jako±¢-okre±la o?

•

plany-opisuj¡jak?,kiedy?,zaile?

•

ryzyko-okre±la oje±li?

•

zmiana-okre±lajaktowpªynie?

•

postp - odpowiada na pytania gdzie jeste±my?, dok¡d zmierzamy?,  zypowinni±mykontynuowa¢?

Rysunek 1.2.Pro esywmetody ePRINCE2[Murray2009℄

1.2.4 Pro esy PRINCE2

PRINCE2wyodrbnia7pro esów,któremo»na(zob.rysunek1.2) sklasyko-wa¢podwzgldemfazyprojektu,wktórejs¡realizowaneorazwiod¡ ego ro-dzajudziaªalno± idladanegopro esu.

Kierowanieprojektemjestrealizowanewtrak iewszystki hfazipozostaje wzakresiekompeten jiKomitetuSteruj¡ ego.Jesttustosowanepodej± ie za-rz¡dzaniapoprzezwyj¡tki,poª¡ zonezmonitorowaniembie»¡ y hpostpów projektu przezraporty.Efektywnesterowaniejest realizowane poprzez usta-lonepro esyde yzyjne.Kierowanieobejmuje zteryobszaryzagadnie«:

•

ini jowanieprojektu,

•

korygowaniezakresu,

•

bie»¡ ekierowanie(obejmuje monitorowanie,doradzaniei reagowaniena sytua jewyj¡tkowe),

•

zamkni ieprojektu(obejmuje zatwierdzanierezultatówizamykanie). Rozpo zynanie projektu (SU) mazapewni¢,»e wszystkieelementyniezbdne douru homieniafazyini jowaniazostaªy zgromadzone.Tworzonejest Zle e-niePrzygotowaniaProjektu(Proje tMandate),któreidentykujeprzy zyn podj iaprojektuorazo zekiwanerezultaty.Pro estenkon entrujesina za-gwarantowaniu,»eniezbdnainforma jaorazzespóªprojektowys¡dostpne. ZostajezaprojektowanyimianowanyZespóªZarz¡dzaniaProjektem.T worzo-nyjestrównie»plandlafazyini jowania.

Ini jowanie projektu (IP) sªu»y ustaleniu, zy postpowanie z realiza j¡ projektu jest uzasadnione. Formowane s¡ podstawy dlazarz¡dzania projek-tem,wtympodstawypro esówde yzyjny h. Zostajezredagowanei zatwier-dzone UzasadnienieBiznesowe.Uzgadniasiprzydziaªzasobówdopierwszej fazyprojektu.KomitetSteruj¡ y(Proje tBoard)obejmujestery.Adekwatnie do rozpoznany h ryzyk zostaje okre±lony przydziaª zasu i pra y niezbdny dlarealiza jizada«projektu.

Zarz¡dzaniegrani ami etapu (SB) dostar zaRadzieProjektupunktu de- yzyjnego na temat dalszy h losów projektu (go - don't go). Czynno± i za-rz¡d zemaj¡wtympro esiezapewni¢,»ewszystkieprodukty z¡stkowe (deli-verables)danegoetapuzostaªyzrealizowane.Przygotowywanajestinforma ja niezbdnadodokonaniaprzezRadProjektuo enyrealizowalno± iprojektu. Bie»¡ yetapzostajezatwierdzonyorazdokonywanajestautoryza jadla roz-po z ia dalszy h pra .Autoryza ji towarzyszy (jakwspomnianow ze±niej, wobja±nieniuzasadyzarz¡dzaniaprzezwyj¡tki)delegowaniepoziomów tole-ran ji. Ponadto odnotowywanes¡ wykonane pomiaryi dokumentowane do±-wiad zeniaprzydatnenaprzyszªo±¢.

Kontrolowanie etapu (CS) obejmuje zynno± i monitoruj¡ e i kontrolne KierownikaProjektu-wtymogóª odzienny h zynno± ikierowni zy h.Sªu»¡ oneupewnieniu,»eprojektrozwijasiwªa± iwieoraz»enieprzewidziane sytu-a jes¡przezwy i»ane.Kierownikautoryzujepodejmowanepra eoraz groma-dzi informa je opostpa h. Badaj¡ bie»¡ e sytua je, przewiduje niezbdne zmianyorazuru hamiabie»¡ edziaªaniakoryguj¡ e.Kierownikprzygotowuje przewidzianeplanemprojekturaporty.Istotnymzadaniemkierownikajestte» zuwanienadzjawiskamiwymagaj¡ ymireak ji,tj.monitorowanieryzykoraz przewidywaniemiwdra»aniemzatwierdzony hzmian.

Zarz¡dzanie dostaw¡ produktu (PD) ma zapewni¢ wytworzenie i dostar- zenieplanowany hproduktów.Sªu»ytemuzapewnienieuzgodnieniapra do wykonania orazi h autoryza ji,zatwierdzaniepakietówpra oraz sprawdza-nie, zy rezultatys¡ zgodne zwymaganiami i interfejsami. Obejmuje to za-bezpie zeniespeªnieniakryteriówjako± iowy h.Regularniebadanes¡postpy orazaktualizowanes¡prognozy.Odpowiedzialno±¢zadostar zenieproduktu obejmujerównie»uzyskanieak epta jitego»produktu.

Zamykanieprojektu (CP)jestprzeprowadzaneprzezKierownikaProjektu po zako« zeniupra , albo i h anulowaniu. Pro es sªu»y zako« zeniu proje-ktuwsposóbkontrolowany.Kierownikodpowiadaza stworzenie dokumenta- ji, w opar iu októr¡Rada Projektupotwierdzizako« zenie projektu. Cele pro esuobejmuj¡zbadanie,wjakimzakresierezultatyspeªniaj¡zaªo»enia za-wartewDokumen ieIni juj¡ ym Projektorazjaks¡ o enianeprzezklienta. Pro esmaponadtopotwierdzi¢dostpno±¢pro eduropera yjny hi utrzyma-nia dla powstaªy hproduktów. Raport zzako« zeniaprojektu rekomenduje te»dalszeak je.Zostaj¡udokumentowanedo±wiad zeniazprojektu.

Organi-1.2.5 Struktura organiza yjna

Strukturaorganiza yjnaprojektuokre±laodpowiedzialno± iikompeten je je-gou zestników.Strukturata znajdujesinaprze i iudwó h±rodowisk:

•

konsumenta-okre±laj¡ egoo zekiwanyrezultatorazpªa ¡ egozaprojekt,

•

dostaw y-dostar zaj¡ egowymaganezasobyikwalika ji.

Metodykawymaga,abyka»dy projektposiadaªzdeniowan¡ struktur orga-niza yjn¡-wtymstrukturzarz¡d z¡orazstrukturkomunika ji.

Równowagainteresówudziaªow ówwymaga,abywstrukturzezespoªu za-rz¡d zegobyli obe ni przedstawi iele biznesu, u»ytkowników orazdostaw y. U zestnikomjestprzydzielonaodpowiedzialno±¢-wtymrolezpunktu widze-niazarz¡dzania:kierowanie,zarz¡dzanieidostar zanie.Zespóªzarz¡d zy od-powiadazawerykowanieefektywno± irólwprojek ieorazzaokre±lenie stra-tegiikomunika jizudziaªow ami.

Rolewyodrbnioneprzezmetodykniemusz¡sijednostkowoprzekªada¢ naposz zególneosoby.Przyª¡ zeniurólnale»yte»unika¢prze i¡»ania u ze-stnikóworazkoniktówinteresów.

PRINCE2wyró»niatrzygrupyudziaªow ów:

•

Biznes -zabiega o speªnienie przez produkty potrzeb biznesowy h: maj¡ onedostar zy¢warto± iuzasadniaj¡ ejinwesty j.Reprezentowanyw Ko-mite ieSteruj¡ ymprzezrolPrzewodni z¡ ego(Exe utive).

•

U»ytkowni y-zainteresowanis¡waloramiproduktówprojektu.S¡ repre-zentowaniprzezrolGªównegoU»ytkownika(SeniorUser).

•

Dostaw y-grupataobejmujewykonaw ówpra .S¡reprezentowaniprzez rolGªównegoDostaw y(SeniorSupplier).

Przewodni z¡ yKomitetuSteruj¡ ego kierujejego dziaªaniamii jest klu zo-wymde ydentem.NominujeonresztZespoªuZarz¡dzaniaProjektem.

GªównyU»ytkownikzapewnia powi¡zaniezespoªuzu»ytkownikami. Stoi nastra»yadekwatno± iproduktu-wtym elunabie»¡ omonitoruje wymaga-nia.Mo»eby¢zwi¡zanyzproduktempozako« zeniuprojektu.Odpowiadaon tak»ezaudostpnienieprojektowizasobówu»ytkowników.

GªównyDostaw areprezentujeinteresyprojektuj¡ y h,tworz¡ y h, zaku-puj¡ y h,wspieraj¡ y h,orazwdra»aj¡ y hprodukty.Odpowiadate» za ja-ko±¢produktówi dbaote hni zn¡spójno±¢projektu. Kontroluje realisty z-no±¢zobowi¡za«wykonaw ów.

Powy»szeroles¡reprezentowanewKomite ieSteruj¡ ym,który(zob. ry-sunek1.3)stanowinajwy»szysz zebelZespoªuZarz¡dzaniaProjektem, podle-gªykierowni twukorpora jilubprogramu,którenominujePrzewodni z¡ ego

Rysunek 1.3.Strukturazarz¡d zawmetody ePRINCE2

Odpowiedzialno± iposz zególny hsz zebliksztaªtuj¡sinastpuj¡ o.

KomitetSteruj¡ ydziaªawgrani a huprawnie«wyzna zony hprzez kie-rowni twoprogramu,przedktórymodpowiadazaostate znysuk esprojektu. Komitetzatwierdzaplanyizasobyatak»eautoryzujeod hylenia wykra zaj¡- e poza wydelegowane zakresy toleran ji. Zatwierdza onuko« zenia etapów iautoryzujerozpo z iakolejny h.Ponadtoreprezentujeprojektprzed udzia-ªow ami.

Kierownik projektu odpowiada za odzienne zarz¡dzanie. Porusza si je-dynie wgrani a h uprawnie«wyzna zony hprzezKomitet Steruj¡ y. Odpo-wiadate»zawytworzenieproduktówzgodniez elami( zas,zakres,jako±¢, ry-zyka,koszt,rentowno±¢).

Kierownik zespoªu odpowiada za dostar zanie produktów w zaªo»onym zasie,kosz ieijako± i.

Obokwymieniony hwy»ejsz zebli, wzespolezarz¡dzaniaprojektem wy-stpujem.in.rolaNadzoruProjektu.Jesttoreprezenta jaKomitetu Steruj¡- ego,st¡dte» rolatajestniezale»naodKierownikaProjektu. Odpowiedzial-no±¢zamonitorowanieaspektówprojektu(zpunktuwidzeniainteresówka»dej zwy»ejwymieniony htrze hgrup)spo zywanaKomite ieSteruj¡ ym,który mo»ejednakpowoªa¢osoblubosobypeªni¡ erolNadzoru.Osobytakie ra-portuj¡wów zasdoodpowiedni h zªonkówKomitetu.Zrol¡t¡zwi¡zanyjest tak»eobowi¡zekwspieraniaKierownikaProjekturadami-wzakresie jako± i orazstandardówkorpora yjny h.

Inn¡prerogatyw¡Komitetu Steruj¡ ego jest ak eptowanie zmian. Je»eli zmianty hjestwiele,lubte»gdyi hrozpatrywaniewymagawiedzy eksper -kiej, Komitet mo»e oddelegowa¢ te zadania, powoªuj¡ (w fazie ini jowania projektu)Komisj ds.Zmian. Strategiazarz¡dzaniakonrysura j¡,wrama h

Rysunek1.4.Hierar hia zespoªuzarz¡dzania projektem[Murray2009℄

którejfunk jonuje Komisjads.Zmian,deniujepoziomyistotno± iwniosków ozmia-n.Mog¡ sioneopiera¢nakryteria h wielko± izmianykosztu, ter-minów, zyte» konie zno± izmiany spe yka jiproduktówprojektu.W za-le»no± iodistotno± izmianró»ni¢sibd¡ sz zeblewªadnezatwierdzi¢tak¡ zmian.Mog¡toby¢kierowni twokorpora ji,KomitetSteruj¡ y,Komisjads. Zmian,alboKierownikProjektu.Zuwaginamo»liwo±¢delegowaniatoleran ji zmianrolaKomisjids.Zmianmo»eby¢dzielonazKierownikiemProjektu.

KierownikProjektureprezentujeKomitetSteruj¡ yw odziennym zarz¡-dzaniu. Zazwy zaj po hodzionzorganiza ji-klienta.Jestonodpowiedzialny zawszystkiepro esywyodrbnioneprzezmetodykPRINCE2,zawyj¡tkiem DP i z± iSU.Kierownikmo»edelegowa¢zadaniaoraz z±¢swoi h upraw-nie«doKierownikówZespoªów,którymikieruje.Kierownikwspóªdziaªapoza tymzNadzorem ProjektuorazzKomitetem Steruj¡ ym.

Je±liroleGªównegoU»ytkownikaiPrzewodni z¡ egos¡zª¡ zone,wów zas powinnyzosta¢nominowanedwieró»neosobywNadzorzeProjektustrzeg¡ e ww.interesów.

RólKierownikaProjektuorazPrzewodni z¡ egoKomitetuSteruj¡ egonie mo»naª¡ zy¢.Obieterolepeªniones¡jednoosobowo.Odpowiedzialno±¢za de- yzjeKomitetuSteruj¡ egoorazKierownikaprojektuniemo»eby¢ delegowa-na.Kierownikwwyzna zony hodstpa h zasuinformujeKomitetSteruj¡ y opostpa hpra poprzezRaportoWa»ny hZdarzenia h(HighlightReport). KierownikZespoªuodpowiadazadostar zeniewskazany hproduktów.

Po-GrupZada«(WorkPa kage).RaportujeondoKierownikaProjektu,za±je±li po hodzizorganiza ji-dostaw y-op jonalnierównie»doGªównegoDostaw y. Pozy jaKierownikaZespoªuniemusipokrywa¢sizhierar hi¡sªu»bow¡w or-ganiza ji.

Wspar ieProjektu torola, doktórejKierownikProjektumo»e oddelego-wa¢ z±¢ i¡»¡ y h nanimobowi¡zków.Rola tarealizujepra e administra- yjne orazoferuje KierownikowiProjektu doradztwoi instrukta» wzakresie u»y ianarzdzidozarz¡dzaniaprojektemorazzarz¡dzaniakonrysura j¡. Ro-lataniemo»epokrywa¢sizNadzoremProjektu.Mo»eby¢realizowanaprzez biuroprojektu.

1.2.6 Uzasadnienie biznesowe (BusinessCase)

Dokument tenstanowipomost pomidzy kontekstemzastosowaniawyników projektua elamisamegoprojektu.Tymsamymstrze»era jonalno± ijego re-aliza ji,tzn.zapewnia,»erealiza jamasens.

Obowi¡zkiemGªównegoU»ytkownikawstosunkudotegodokumentujest zdeniowaniekorzy± i,anastpniei hfakty zneosi¡gni ieprzy zastosowa-niu produktówprojektu. Z kolei Przewodni z¡ y Komitetu Steruj¡ ego jest odpowiedzialnyzatendokumentjako aªo±¢.Ozna zato,»eodpowiadaonza o en opªa alno± i zy korzy± iprojektu, jegozgodno±¢ z elamiorganiza ji orazo en zdolno± iosi¡gni ia elówprojektu.

Powi¡zanie elówprojektuzjegorezultatembiznesowymjestzªo»onym za-gadnieniem.Mo»nawyró»ni¢tutrzy elementy:

•

Prognozowanekoszty,ryzykaispodziewanakorzy±¢-okre±laj¡o zekiwany rezultatko« owy,doktóregozmierza aªeprzedsiwzi ie.

•

Realizowalno±¢ - okre±la zdolno±¢ zespoªu projektowego do wytworzenia wyspe ykowany hproduktów.

•

Osi¡galno±¢-ozna zamo»liwo±¢fakty znegoosi¡gni iaprognozowany h korzy± i,je±liwyspe ykowaneproduktyzostan¡wytworzone.

Samooddziaªywanieproduktówprojektuskªadasirównie»zkilkupoziomów. W pierwszejkolejno± i mamydo zynienia zproduktamiprojektu (output). Przykªademtakiegoproduktumo»eby¢noweoprogramowanie.Wdro»enie re-zultatuprojektuwywoªaokre±loneefekty(out ome)-zarównopo»¡dane(np. poprawaszybko± irealiza jijakiego±pro esubiznesowego),jaki efekty ubo- zne. Z ty h efektów wynikaj¡dopiero wypadkowekorzy± i(benets), które mo»naskwantykowa¢,np.zmniejszonekoszty,wy»szasprzeda»,przyrost do- hodów.

Je»elitewspóªzale»no± iniezostan¡odpowiednioprzeanalizowane,udany (w sensieosi¡gni ia elów)projektmo»e okaza¢ si komer yjn¡ katastrof¡. Analiziostate zn¡o enrezultatówprojektuutrudniafakt,»eefekty(atym

Zawarto±¢ Uzasadnienia Biznesowego

DokumentUzasadnieniaBiznesowegopowinienzawiera¢poni»szeelementy:

•

Przy zyny podj ia - stanowi¡ e z±¢ kontekstu organiza yjnego.Mog¡ by¢okre±loneju» wmanda ieprojektu.

•

Op jebiznesowe-alternatywnerozwi¡zaniaproblemu orazalternatywne sposobywydatkowaniapotrzebny h±rodków.

•

O zekiwanekorzy± i-zakªadanypostpodniesionydostanuobe nego. Ko-rzy± itemusz¡ by¢skwantykowaneimierzalneorazprzypisanedoosób odpowiedzialny h za i h osi¡gni ie. Ka»dy produkt projektu musi mie¢ wni hpokry ie.Prognozuj¡ korzy± i,mo»nawyodrbni¢warianty (opty-misty zny,pesymisty znyinajbardziejprawdopodobny).

•

O zekiwane zjawiska niekorzystne - rozpisane w sposób analogi zny jak wy»ej.

•

Ramy zasowe-doty z¡ eanalizowanegookresu,ponoszeniakosztów, uzy-skiwany hkorzy± iorazokre±leniadokªadno± isza owany hterminów.

•

Koszty-wyli zonenapodstawieplanuprojektu.

•

Analiza zyskowno± i (investment appraisal) - uwzgldni nie tylkokoszty projektu,alete»pó¹niejszekosztyopera jiiutrzymaniaproduktuw ana-lizowanymhoryzon ie zasowym.

•

Gªówneryzyka.

DokumentUzasadnieniaBiznesowegojestformalnewerykowanyprzez Komi-tetSteruj¡ ywka»dympunk iede yzyjnym.Cykl»y iowydokumentu Uzasa-dnienia Biznesowegoskªadasiz ztere hkrokówopisany hponi»ej.

Utworzenie

Utworzeniedokumentumo»eby¢zle oneanalitykomalboKierownikowi Pro-jektu.Mo»ete»zosta¢dostar zonezgóryjako z±¢Zaªo»e«Projektu.Zarys uzasadnieniapowstajewpro esierozpo zynaniaprojektu,asz zegóªowa pos-ta¢dokumentujestpo hodn¡PlanuProjektuiRejestruRyzyk(stajesiwi dostpnawrezulta iepro esuini jowania).

Werykowanie oraz Pielgna ja

Klu zowymdziaªaniem w wymieniony hkroka h s¡ przegl¡dyUzasadnienia Biznesowego.Wystpuj¡one wnastpuj¡ y hpunkta h± ie»ki»y iowej pro-jektu:

•

Przedde yzj¡ozaini jowaniuprojektu(pouko« zeniupro esuSU) - do-konywanyprzezKomitetSteruj¡ y,

•

Przyautoryzowaniuprojektu(nakonie fazyIP)-dokonywanyprzez Ko-mitetSteruj¡ y,

•

Przyanalizie wpªywu nowegoproblemu/ryzyka-odpowiedzialny: Kiero-wnikProjektu

•

PrzyzatwierdzaniuPlanu Napraw zego(Ex eptionPlan) -Komitet Ste-ruj¡ y,

•

Nazako« zenieetapu(aktualiza ja)-KierownikProjektu,

•

Nazako« zenieprojektu(konfronta jazwymaganiamiorazprognoza do-ty z¡ akorzy± i)-KierownikProjektu,

•

Wrama hanalizykorzy± i-kierowni twoprogramu.

Potwierdzanie osi¡gni iakorzy± i

Poleganarealizowany hkolejnoidentyka jikorzy± i,okre±leniudla«miary, zgromadzeniudany hwyj± iowy horazokre±leniusposobudokonania pomia-ru(kto,jakikiedymagowykona¢).

Odpowiedzialno±¢zarealiza jprzegl¡dukorzy± iponosi¢mo»e Przewod-ni z¡ yKomitetuSteruj¡ ego(domy±lnie),kierowni twoprogramu,albo en-trumdoskonaªo± i.Zewzgldunaosuni iew zasie,zwyklepotrzebnybdzie równie»przegl¡dpoprojektowy.Wtymwypadkuodpowiadaza«kierowni two korpora ji lub programu alboGªówny U»ytkownik. Plan przegl¡du korzy± i jest tworzonyprzez KierownikaProjektu wfazie IP, za± ak eptowanyprzez Komitet Steruj¡ y. Jestonrewidowanynazako« zenieka»degoetapu, nato-miastosi¡gnitekorzy± is¡dokumentowanewrapor ieetapu.

1.2.7 Dokumentyz zaªo»eniamiprojektu w metody e PRINCE2

Niniejszasek japodsumowujezestawklu zowy hdokumentów harakteryzu-j¡ y hprojekttworzonywpro esa hSU iIP.

Zle enie Przygotowania Projektu (Proje t Mandate)

Zle eniestanowidokumentpo z¡tkowydlaini jatywyrealiza jiprojektu. Po-wstajeju»przedpro esemSUiini jujego.Zawartewniminforma je powin-nystanowi¢przesªankidlawyboruPrzewodni z¡ egoKomitetuSteruj¡ ego. Dokument ten zawiera nastpuj¡ e informa je w i h po z¡tkowej, zgrubnej posta i:

•

Wskazanieosobyodpowiedzialnejwkierowni twieorganiza ji,

•

Kontekst,

•

Cele,

•

Ograni zenia,

•

Interfejsy,

•

O zekiwaniajako± iowe,

•

ZarysUzasadnieniaProjektu,

•

Wskazaniedokumentówiproduktówpowi¡zany h,

•

Znaninatymetapieplanowaniaudziaªow y,

•

ProponowanekandydaturyPrzewodni z¡ egoKomitetuSteruj¡ egoi Kie-rownikaProjektu.

◦

Powstajeprzediini jujeSU

◦

ZawieraprzesªankidlawyboruExe utive

◦

StanowipodstawutworzeniaZaªo»e«projektu(Proje tBrief)

◦

Zawarto±¢

Zaªo»enia Projektu (Proje t Brief)

Zaªo»eniaProjektu s¡ dokumentem stanowi¡ ym rozwini ie Zle enia Przy-gotowaniaProjektu,tworzonymwrama h pro esuSU.Jestonprzedmiotem ak epta ji przez Komitet Steruj¡ y, ho¢ mo»e zosta¢te» sformuªowany od-górnieprzezkierowni twoprogramu.Zawieranastpuj¡ einforma je:

•

Kontekst,

•

Deni japrojektu( ele,zakres,zarysproduktów/wyników,ograni zenia, interfejsy),

•

ZarysUzasadnieniaProjektu(BusinessCase),

•

O zekiwaniajako± ioweklienta,

•

Kryteriaak epta ji,

•

Znaneryzyka.

Uzasadnienie Projektu (BusinessCase)

RolaUzasadnieniaProjektubyªaomówionaju» w ze±niej.Dokumentten po-wstaje w rama h pro esuSU, za± jest nalizowanyorazzatwierdzanyw ra-ma h pro esuIP.JestnastpniemonitorowanyprzezKomitet Steruj¡ y.

DokumentIni juj¡ y Projekt (Proje t Initiation Do ument-PID)

DokumentIni juj¡ yProjektjestnajbardziejsz zegóªowymwomawiany htu dokumentów.Stanowidalszerozwini ieZaªo»e«Projektu.Zawarto±¢tego do-kumentumazapewni¢spójno±¢zaªo»e«projektuprzedwnioskowaniemo au-toryza j Komitetu Steruj¡ ego.Odpowiadana pytania: o?, dla zego?, kto i zjakimiodpowiedzialno± iami?, jaki kiedy?Dokumentstanowipunkt od-niesieniadoo enypostpówiosi¡galno± i elów.Dostar zanastpuj¡ y h

in-•

Kontekst,

•

Deni japrzedsiwzi ia(produktipodej± ie),

•

Zaªo»enia,

•

Szki BusinessCase,

•

PlanJako± i,

•

WstpnyPlanProjektu,

•

Me hanizmmonitorowaniairaportowania,

•

Reagowanienasytua jewyj¡tkowe,

•

Wstpnyrejestrryzyk,

•

Planyawaryjne,

•

Zarz¡dzaniekonrysura j¡.

1.3 Gªówne wymiary okre±laj¡ e przedsiwzi ie.

PMBOK jako rama dla metodyk projektowy h

Proje tManagementBodyofKnowledge [PMI2008℄jestzazwy zajokre±lana, z ra jipoziomuogólno± i,jakorama (framework)dla konkretny hmetodyk projektowy h.Ówstosunkowoogólny harakterjestzamierzony,bowiem spe- yka jatapozostajeneutralnawstosunkudosz zegóªowy hrozwi¡za« me-tody zny h,atymbardziej-wstosunkudodziedzinydziaªalno± i,dlaktórej realizowanyjestprojekt.Jaksugerujesamanazwaspe yka ji(bodyof know-ledge),d¡»ysitudozgromadzeniapowsze hnieak eptowany histosowany h poj¢ i rozwi¡za« stosowany h w obszarze zarz¡dzaniaprojektami, skatego-ryzowaniai hizaproponowaniaspójnejterminologii.

Metodykadeniujepoj ieprojektuorazokre±lajegopowi¡zaniez poj- iamiprogramuorazportfelaprojektów-poziomówprzedsiwzi¢,dlaktóry h Proje tManagementInstitutesformuªowaªodrbnestandardy.

Wartonadmieni¢,»ewiedzazawartawstandardziePMBoKjest przedmio-temegzaminu ertykuj¡ egodlabardzopopularnego,zwªasz zana kontynen- ie póªno noameryka«skim,tytuªuPMP(Proje tManagement Professional) nadawanegoprzezPMI.Posiadanietakiegotytuªubywawwielutamtejszy h rma hwarunkiemkonie znymstawianymkandydatomdoobj iastanowiska zwi¡zanegozkierowaniemprojektami.Przedmiotemkrytykipozostajejednak aktualnie zystoteorety zny haraktertegoegzaminu,któryniejestwstanie zwerykowa¢umiejtno± iprakty zny hipredyspozy jikandydata.

Spe yka jaPMBoKzawiera z±¢wprowadzaj¡ ¡,któraobja±nia najwa-»niejsze poj iazarz¡dzania projektem, deniuje równie» ykl »y iowy oraz kontekstprojektu.Wikszo±¢tejspe yka jistanowiza±opiszestawu pro e-sówzarz¡d zy h,którezostaªysklasykowanedwuwymiarowo,poprzez

przy-1. Grup pro esów - wyró»niony h ze wzgldu na i h rozlokowaniew yklu »y iowymprojektu,

2. Obszarówwiedzy -reprezentuj¡ y hró»neaspektyzarz¡dzania projek-tem.

Ka»dyzpro esówzostaªopisanypoprzezwskazaniewej±¢(inputs),wyj±¢ (out-puts)atak»e harakterystykte hnikinarzdziprzydatny hwjegorealiza ji. Wej± iaiwyj± iazposz zególny hpro esówtworz¡sie¢powi¡za«,które zos-taªyzilustrowanediagramamiprzepªywu.

1.3.1 Rolakierownika projektu i kontekst projektu

KierownikProjektujesttuokre±lanyjakoosobamianowanaprzezorganiza j do osi¡gni ia elówprojektu (odpowiedzialno±¢). Powinien by¢mianowany najw ze±niejjaktomo»liwe;niepó¹niejni»naetapieprzygotowaniaStatutu Projektu. Statut zapewnia kierownikowiuprawnienia posªugiwaniasi zaso-bamiw elurealiza jizada«projektu.Kierownikpeªniklu zow¡rolw plano-waniu,anastpnieasystujezespoªowiwrealiza jiprojektu.Wykrywa proble-myw ze±nieije neutralizuje.

Rysunek 1.5. Zakreswpªywu kierownikaprojektuw ró»ny htypa horganiza ji (napodstawie[PMI2008℄)

ZakreswªadzyKierownikaProjekturó»nisizna zniewzale»no± iod mo-delu organiza ji(rysunek1.5).

Kierownik projektu odpowiedzialny jest za projekt, ale niekonie znie za zasoby(worganiza ja hma ierzowy hifunk jonalny hzasobypodlegaj¡ kie-rownikomfunk jonalnym).Kierownikjestokre±lanyjakogªównyudziaªowie projektu.Musionzarazemzarz¡dza¢o zekiwaniamiinny hudziaªow ów. Ok-re±lawizj, motywujeorazodpowiada zaintegrowanierezultatów.Dziaªana stykuzespoªuikontekstu-st¡ddysponujeunikalnymogl¡demprojektuzobu ty hperspektyw.

Kierownikowiprzysªugujewªadza,wsensiezwierz hni twa(authority), ro-zumianajakoprawouru hamianiazasobówprojektu,wydatkowania±rodków, podejmowaniade yzji,zatwierdzaniawniosków.

Zkoleiwªadzarozumianajakomo»liwo±¢skute znegooddziaªywania (po-wer)mo»e mie¢te» zró»ni owany harakter.Wyró»niamytu wªadz formal-n¡,zwi¡zan¡znadaniemfunk jiprzezkierowni two.Podobnyrodzajwªadzy wynika¢ mo»e zpowi¡zaniakierownikazpodmiotem dysponuj¡ ymwªadz¡. Wªadzamo»etak»ewynika¢zmo»liwo± iprzyznawanianagródorazz upraw-nie«dostosowaniaokre±lony hrepresji.Pozatymmo»emymie¢do zynienia zwªadz¡wynikaj¡ ¡ zautorytetu eksperta- enn¡zwªasz zawinterak ja h zte hni zn¡ z± i¡zespoªu.

Zespóªprojektowywspólniede yduje,jakiepro esymetodykizostan¡ u»y-tewdanymprojek ie.Rekomenda jazespoªowegozde ydowaniejesttu prze-jawemd¡»eniadobudowaniazespoªu.

Kierownikniemusiby¢ekspertemwte hnologiiprojektu.Odpowiedzialny jestzkolei zaposzerzaniezdolno± izespoªudowykonaniapra (np. poprzez szkolenia), ho¢mo»liwo± ispraw zewtejdziedziniemog¡siró»ni¢w zale-»no± iodmodeluorganiza ji.

W organiza ja h ma ierzowy h kierownik odpowiada za poprawn¡ reali-za j raportowania,aszerzej -za wªa± iwefunk jonowanietakiejpodwójnej zale»no± i.

Kierownikmusidysponowa¢ogóln¡wiedz¡zarz¡d z¡orazzdolno± iami in-terpersonalnymi (m.in.doty z¡ ymikomunika ji, wywieraniewpªywu, przy-wództwa, motywowania i rozwi¡zywanieproblemów).Kierownik odpowiada zajako±¢orazzakres,tzn.zazrealizowaniei hnapoziomieokre±lonymw pla-na h (niezawy»onym). W trak ie realiza ji projektu monitoruje on przebieg pra ipodejmuje dziaªaniakorek yjne.

Kierownikodgrywa entraln¡rolwpro esa hkomunika jizwy»szym kie-rowni twem, zespoªem projektowymoraz innymi udziaªow ami. Odpowiada te»zagromadzenieidokumentowaniedo±wiad ze«.

Po z¡wszyod sformuªowaniapo z¡tkowejwersji rankinguryzyk, kierow-nik bierzeudziaªwanalizie ryzyka.Powoªujeonwªa± i ieliryzyk, raportu-j¡ y hdo«wtrak ierealiza jiprojektu.

1.3.2 Grupy pro esów

PMBoKwyodrbnianastpuj¡ egrupypro esówzarz¡d zy h(zob.rys.1.6):

•

Ini jowanie,

•

Planowanie,

•

Wykonanie,

•

Zamykanie,

•

MonitorowanieiKontrola.

Rysunek1.6.Grupypro esówzarz¡dzaniaprojektemwgPMBoK

Nale»ypodkre±li¢,»epodziaªpro esównatakiegrupyniejestto»samyz wy-odrbnieniemfaz.Wikszo±¢zty hgruppro esówjestrealizowanarównolegle przez aªynieomal zastrwaniaprojektu, ho¢istotnie-maksymalnenasilenia wka»dejzni h (pozaostatni¡) ukªadaj¡sinaosi zasuw takiejkolejno± i jakpodanapowy»ej.Nale»yjednakpamita¢,»e podobnesekwen jedziaªa« bd¡sipowtarzaªyitera yjniewkolejny hfaza hprojektu.Ponadtote»,jak to wyeksponowano nailustra ji, pro esy planowaniai wykonania s¡ ze sob¡ wspóªzale»ne(korektaiusz zegóªowianieplanówwopar iuorezultatypra ).

Pro esypowy»szemo»nas harakteryzowa¢nastpuj¡ o.

Pro esy ini jowania

uzy-tyka jiudziaªow ówprojektu.Centralnymdokumentempowstaj¡ ymw ra-ma h ty hpro esówjestStatutProjektu.Jegozatwierdzenieprzez kierowni- twormylubprogramujestto»samezo jaln¡autoryza j¡dlaprojektu.

Statut Projektu uzasadnia jego uru homienie orazspe ykuje mierzalne elei kryteriasuk esu.Zgrubnieokre±lawymagania,zakrespra oraz dosta-r zawstpnejanalizyryzyk.Zawieraskró onyharmonogram,deniuj¡ y ka-mieniemiloweorazskró onybud»et.Deniujekryteriawedªugktóry h rozli- zanybdzieprojekt.WskazujeKierownikaProjektuorazSponsora(lubinny podmiotuprawnionydoautoryza jistatutu).

StatutProjektutworzonyjestwopar iuorozpoznanyproblem zy potrze-bbiznesow¡.Dlategote»dokumentUzasadnieniaPra (business ase) stano-wimateriaªwej± iowyprzybudowiestatutu.UzasadnieniePra okre±la uwa-runkowaniabiznesowe.Mo»eopisywa¢ zaistniaª¡potrzeb,któramo»e mie¢ bardzo zró»ni owany harakter(zapotrzebowaniarynku, potrzebyw organi-za ji,zle eniaodklienta,efektpostpute hni znego,wprowadzonego wymo-guprawnego,zaistnieniaproblemówekologi zny h zypotrzebspoªe zny h). Zwykleniezbdnejestuzasadnieniebiznesowewopar iuoanalizkoszt-zysk. Kolejnymdokumentemstanowi¡ ympodstawbudowyStatutujest Sfor-muªowanieZakresu Pra (Statement of Work). Stanowiono narra yjnyopis tego, o ma zosta¢wytworzonewrama h projektu.Po hodzi ono od ini ja-tora,sponsoralubzle eniodaw y.Odwoªujesiodopisupotrzebybiznesowej, spe yka jizakresuorazplanustrategi znegoorganiza ji.

Pro esy planowania

Planowanieukierunkowanejestwpierwszejkolejno± inaokre±lenie aªo± io-wegozakresu(wtymte»-naewentualnedopre yzowanie elów z¡stkowy h), a nastpnie na okre±lenie sposobu postpowania sªu»¡ ego i h osi¡gni iu. Planowaniedzielimynapowi¡zaneze sob¡zagadnienia(uwido znione poda-nymdalejpodziaªemPMBoKnatzw.obszarywiedzy).Typowympodej± iem jest rozpo z ieplanowaniaod deni ji struktury pra y,okre±lenie niezbd-ny hdziaªa«,i hsekwen ji,potrzebny hdoi hrealiza jizasobów,anastpnie uwzgldnieniedalszy hzagadnie«(ryzyka,wymogijako± iowe,dostpno±¢ za-sobów,zamówieniaitd.).Wspóªzale»no± ipomidzytymiobszarami sprawia-j¡,»e potrzebnejestzwykleitera yjnepodej± iedoplanowania,w elu stop-niowegouwzgldnieniaizrównowa»eniawszystki h zynników.

Pro esy wykonania

Pro esyteobejmuj¡ogóªdziaªa«zarz¡d zy hzwi¡zany hzw ielaniemw »y- ie planówprojektu,abysprosta¢wyspe ykowanym elom.Zna z¡ a z±¢ bud»etu projektu jestkonsumowanawrama hrealiza jitejgrupypro esów. Nagruptskªadasipro eszarz¡dzaniaikierowaniawykonaniemprojektu,

jakrównie»pro esydoty z¡ ezapewnieniajako± i,realiza jizakupów, zarz¡-dzaniazasobamiludzkimiorazkomunika j¡.Nale»ypodkre±li¢,»estwierdzone wrama hty hpro esówod hylenia zyte»noweokoli zno± izewntrznebd¡ zwyklewymuszaªyrewizjaktualny hplanów.

Pro esy monitorowaniai kontroli

Pro esytedoty z¡±ledzeniapostpów,dokonywaniaprzegl¡dóworazdziaªa« reguluj¡ y hwodniesieniudosprawno± irealiza jiprojektu.Ztego ostatnie-gowzgldumog¡onezaowo owa¢wnioskamiowprowadzeniezmian.Pro esy te obejmuj¡ dziaªania steruj¡ e doty z¡ e wdra»ania zmian oraz zapobiega-w ze wobe spodziewany h problemów. Monitorowana jest zgodno±¢ post-pówprojektuzplanem.Celemkontrolijesttak»ezapewnienie,»eniezostan¡ wprowadzonenieautoryzowanezmiany.Dopro esówmonitorowaniaikontroli zali zymyte»raportowanie.

Pro esy zamykania

Pro esyzamykaniaobejmuj¡weryka j,»e elepro esuzostaªy zrealizowa-ne, potwierdzon¡ uzyskaniem ak epta ji klienta lub sponsora. Zamykane s¡ równie»wszystkiepro eduryzakupów»amówie«.Aktualizowanes¡ informa -jeozasoba horganiza yjny horazdokumentowanes¡do±wiad zeniazdobyte wrama hprojektu.

1.3.3 Obszary wiedzy

Drugimwymiaremklasyka jipro esówzarz¡d zy hw PMBoKjestpodziaª natzw.obszarywiedzy(knowledgeareas).Ztegopodziaªuwywodzisite» nu-mera janadanapro esom.Narysunku1.7 przedstawionowszystkie9 obsza-rów wiedzy, zakre±laj¡ lini¡ przerywan¡ te, które u hodz¡ powsze hnie za stanowi¡ egªównewymiaryplanowaniairealiza jiprojektu,tzn.zakres, bu-d»et, zas,poziomjako± i,wrazzobszaremzarz¡dzaniaintegra j¡,który od-powiadazazbilansowaniety hobszarów.

Zarz¡dzanie integra j¡

Zarz¡dzanieintegra j¡,jaksamanazwawskazujepeªnirolkoordynuj¡ ¡i bi-lansuj¡ ¡posz zególneaspektyzarz¡dzaniaprojektem.Wrama hty h dzia-la« dokonuje site» kompromisówpomidzywspóªzale»nymiod siebie para-metramiprojektu.Zuwaginaspajaj¡ y harakterobejmujepro esyze wszy-stki h wy»ej omówiony hgrup pro esów.Do zarz¡dzaniaintegra j¡ zali za-my przedewszystkim utworzenieklu zowy hdokumentów- Statutu

Projek-Rysunek1.7.Klasyka jaobszarówwiedzywgPMBoK

monitorowaniei kontrol postpów projektuoraz mog¡ e by¢i h wynikiem zarz¡dzaniezmian¡.Zestawzagadnie«zarz¡dzaniaintegra j¡domykapro es zamykaniaprojektub¡d¹fazy.

Zarz¡dzanie zakresem

Pro esyzarz¡dzaniazakresemmaj¡zapewni¢,»e zostan¡zrealizowanepra e niezbdnedo osi¡gni ia elów projektu i tylkotakie pra e.W rama h tego obszaruznajduj¡sidziaªaniadoty z¡ eanalizywymaga«orazwynikªejzjej rezultatusekwen ji pra nadokre±leniemzakresuprojektu.Podzielonoj¡na pro esy gromadzeniawymaga«,deniowaniazakresu(przy zymzakresjest rozumianywdwó hpªasz zyzna h:wsensiewªa± iwo± iproduktulubusªugi, który h wytworzeniu sªu»y¢ ma projekt - zakres produktuoraz ogóªu pra , któreuznanozaniezbdne,abyów elosi¡gn¡¢-zakresprojektu).Kolejnym po deni ji zakresu krokiem jest budowa Struktury Podziaªu Pra (WBS -WorkBreakdown Stru ture)-hierar hi znejdekompozy jizakresuprojektu, któramo»eposªu»y¢jakopunktwyj± iawbudowieharmonogramu.Zasadom tworzeniaWBS zostaªpo±wi onyosobnydokumentPMI.

Zarz¡dzaniezakresemobejmujetak»epro esweryka jizakresu, zyli ak- eptowaniaproduktówpra ,jakrównie»kontrolowaniazakresu,tzn. monito-rowaniastatusuprojektuzpunktuwidzeniazaplanowanegodozrealizowania zakresu.

Zarz¡dzanie zasem

Centralnymelementemobszaruzarz¡dzania zasemjestharmonogram proje-ktu.Pro esyzarz¡dzania zasemmaj¡zapewni¢przeprowadzeniepra

proje-wyj± iawtymobszarzejestpro esdeniowaniadziaªa«.™ródªemdlatego pro- esujestzwyklenajni»szypoziomhierar hiiWBS. Kolejnekroki tworz¡ sek-wen j( ho¢wprakty emog¡sionezazbia¢iby¢wykonywaneitera yjne), obejmuj¡ ¡okre±leniezale»no± ipomidzy zynno± iami,osza owanie niezb-dny hzasobówdoi hrealiza ji(personel,wyposa»enie,materiaªy)oraz budo-wharmonogramu.Tenostatnikroknie jestjedynieprostymwynikiem skal-kulowaniaosza owa«pra o hªonno± iirzutowaniai hnakalendarzprojektu: wymagabowiemoptymaliza jiorazuwzgldnieniarozli zny hograni ze« do-ty z¡ y h zwªasz za dostpno± i zasobów. Wresz ie, do zarz¡dzania harmo-nogramem zali zamykontrolowanieharmonogramu, zylimonitorowanie po-stpówprojektupod k¡temi h zgodno± izharmonogramem.

Zarz¡dzanie kosztami

Analogi znie, jakobszary doty z¡ ewy»ej omówiony hwymiarówprojektu, zarz¡dzaniekosztemmazapewni¢zrealizowaniepra projektowy hwsposób miesz z¡ ysiwlimita hzatwierdzonegobud»etu.Pierwszymzpro esówjest tutaj sza owanie kosztów, rozumiane jakoprzeªo»eniena warto± i pieni»ne wszelki hzapotrzebowa«nazasobyzwi¡zany h zzakresemprojektu. Powi¡-zany z sza owaniem jest pro es okre±lania bud»etu, w którym agreguje si osza owane kosztyposz zególny hpra orazokre±laharmonogram wydatko-wania±rodków.Zkoleipro es kontrolowaniakosztówmazapewni¢zgodno±¢ fakty znieponoszony hkosztówzzatwierdzonymbud»etem.

Zarz¡dzanie jako± i¡

Nazarz¡dzaniejako± i¡skªadasiogóªdziaªa«zmierzaj¡ y hdozapewnienia, »e rezultaty projektu zaspokoj¡ potrzeby, które motywowaªy jego podj ie. Obejmujewzwi¡zkuztymzarównoweryka jzgodno± iproduktówz wyma-ganiami,alete»-ksztaªtowanieodpowiedniej politykiipro edurorazpro es i¡gªegoi hdoskonaleniatak,abyrealizowanewzgodzieznimipra ezyskaªy maksymalne szansesprostania tym potrzebom. Obszar tenobejmuje przede wszystkimplanowaniejako± i, zyliidentyka jwymaga«istandardów, któ-rymnale»ysprosta¢orazokre±lenie,jakowazgodno±¢zostaniewykazana. Pro- eszapewnieniajako± i mazagwarantowa¢,»eodpowiedniestandardyi de-ni jeopera yjnes¡stosowane.Wresz ie-kontrolajako± isªu»y monitorowa-niuidokumentowaniuwynikówjako± iowy h,w eluwykry iaewentualny h potrzebzmian.

Zarz¡dzanie zasobamiludzkimi

Obszar zarz¡dzania zasobami ludzkimi doty zy w rozumieniu PMBoKty h udziaªow ówprojektu,którzynale»¡dozespoªuprojektowego.Mo»liwymdo

sformalizowaniai ustandaryzowaniapraktykomdoty z¡ ymnp. planowania zyrekruta jitowarzysz¡tutajzagadnieniamikkie(softskills),obejmuj¡ e aspektypsy hologi zneiso jologi zne.Podobniejakwwikszo± ipozostaªy h obszarów,wyj± iowymniejakopro esemjesttutajplanowanie,tozna zy two-rzenieplanuzasobówludzki h.Klu zowejestwnimokre±leniezapotrzebowa«, wtym-wymagany humiejtno± ipra owników,atak»e-sformuªowanie jed-nozna zny hreguªprzydziaªuodpowiedzialno± izapra eikompeten ji de y-zyjny h. Pro espozyskiwaniazespoªumo»epolega¢naprzydzieleniuobsady ju»naetapiezaak eptowaniastatutuprojektu,nego jowaniuprzydziaªukadry zdysponuj¡ ymini¡kierownikami,zatrudnianiuspe jalistówzzewn¡trzoraz formowaniu zespoªów wirtualny h. Pro es budowania zespoªujest zdomino-wanyprzezzagadnieniamikkie-kon entrujesinarozwijaniukompeten ji kadry,interak ja hidoskonaleniu±rodowiskaiatmosferypra y.Zkoleipro es zarz¡dzaniazespoªemobejmuje ±ledzeniewydajno± ipra y,o eny, rozwi¡zy-waniekoniktówioptymalizowaniesprawno± idziaªaniazespoªu.

Zarz¡dzanie komunika j¡

Zarz¡dzaniekomunika j¡doty zyzkoleiszerszegokrgu, amianowi ie- ogó-ªuudziaªow ów.Pro esytesªu»¡zapewnieniuwªa± iwegoiterminowego two-rzenia,gromadzenia,dystrybu ji,rejestrowania,uzyskiwaniai upowsze hnia-nia informa ji.Wymogiemwstpnym jestzrealizowaniepro esuidentyka ji udziaªow óworazi hpotrzebinforma yjny h.Natejpodstawietworzonyjest plan komunika ji, okre±laj¡ y sposób zaspokojenia ty h potrzeb - deniuje onm.in.strukturpowi¡za«komunika yjny horazwskazujeprzewidzianedo zastosowaniate hnikikomunikowaniasiisposóbi hwykorzystania. Realiza- jategoplanupolegaprzedewszystkimnapro esiedystrybu jiinforma jido udziaªow ów. Kategori¡ komunika ji, dla której zarezerwowano osobny pro- es,jestraportowaniepostpówprojektu( zyligromadzenieikomunikowanie informa ji o zrealizowany h pra a h, miara h oraz prognoza h). Sz zególne miejs e-równie»wyodrbnionewposta iosobnegopro esu-zajmuje zarz¡-dzanie o zekiwaniami udziaªow ów, zyli dwukierunkowa komunika ja oraz wspóªpra asªu»¡ azaspokojeniui hpotrzebizaradzeniuproblemom.

Zarz¡dzanie ryzykiem

Pro esyzarz¡dzaniaryzykiemsªu»¡optymalnemustawieniu zoªa niepewno-± iinieprzewidywalno± i e huj¡ ejrealiza jprojektuorazzdarzeniawjego kontek± ie.Pierwszoplanowympro esem jesttutaj planowanieryzyka,które okre±lasposóbprowadzeniadziaªa«ukierunkowany hnaopanowanieryzyka wprojek ie.Równiefundamentalnyjestkolejnypro es-identyka jaryzyka, jednak»ewartopodkre±li¢,»ezarz¡dzanieryzykiemma harakteritera yjny: informa jaoryzyka horazi histotno± imusiby¢aktualizowana,tote»sama

ryzykapodlegaj¡pro esomjako± iowejiilo± iowejanalizy,sªu»¡ y h okre±le-niurankinguryzykiosza owaniui hewentualnegowpªywuna eleprojektu. Wopar iuotanaliztworzones¡planyprze iwdziaªaniaryzykom, obejmu-j¡ edziaªaniazarad ze,atak»eplanyawaryjne,przezna zonedo uru homie-niawprzypadkuzmaterializowaniasidanegoryzyka.Zarz¡dzanieryzykiem obejmuje wresz ie pro es monitorowania i kontrolowania ryzyk - zwi¡zany zpro esem±ledzeniaiaktualizowaniaryzyk,uru hamianiemplanów prze iw-dziaªaniaryzykiemi planówawaryjny horazo en skute zno± izarz¡dzania ryzykiem.

Zarz¡dzanie zakupami

Pod poj iem zarz¡dzaniazakupami kryje siogóª dziaªa« sªu»¡ y h pozy-skiwaniuniezbdny hproduktów,usªug zyinny hrezultatówspozazespoªu projektowego. Obszar ten obejmuje midzy innymi zarz¡dzaniekontraktem orazzwi¡zaneznimpro edurykontrolowaniazmiany.Pro esplanowania za-kupówpopartyjestanaliz¡wykona¢-kupi¢orazokre±lasposóbwykonywania zakupówwrazzewskazaniempoten jalny hdostaw ów.Pro es przeprowadze-niazakupuobejmujerealiza jzapyta«ofertowy h,selek jonowanieoferentów orazzawieraniekontraktu.Administrowaniezamówieniamitopro es obejmu-j¡ ypodtrzymywanierela jizkontrahentami,monitorowaniepostpów reali-za jiidokonywanieniezbdny hkorekt.Zkoleizamykaniezakuputodziaªania zwi¡zanezodbiorem,o en¡rezultatówi rozli zeniemzamówienia.

1.4 Metoda Warto± i Zarobionej (EVM) jako metodyka zarz¡d za

MetodaWarto± iZarobionej(EVM-EarnedValue Method)[FlKo2005℄jest jedn¡znajsilniejugruntowany hinajpopularniejszy hte hniksªu»¡ y h mo-nitorowaniuprojektu.Przejawemtegojestfakt,»enp.wstandardziePMBoK nie tylkojestona wymienianaznazwyjakopowsze hniestosowanate hnika monitorowania,alete»jakojednaznieli zny hzapewniªasobieszersze przed-stawienie(wrazzdeni jaminajwa»niejszy hformuª)wtymogólnymprze ie» dokumen ie. Oilebezpo±rednim elemzastosowaniaEVM jest monitorowa-nie kosztoweji harmonogramowejkondy ji projektu, to jednakistotna z±¢ metody dotykazagadnie«planowania- jakowarunkukonie znegojej pomy-±lnegou»y iawprojek ie.

1.4.1 Problem monitorowaniaprojektu

Przywszystki hdokonywany ho ena hstaramysi,oiletomo»liwe,oprze¢je naobiektywny hikwantykowalny hmiara h.Zpunktuwidzenia

zarz¡dza-do±ledzeniawielko± i, s¡ponoszonewydatki.Nasuwasijednakpytanie, ja-kiegorodzajuwiedznatemat kondy jiprojektumo»emywtensposób uzy-ska¢.

Rozwa»myponi»szyrysunek.Ukazujeon(ªamanaliniaprzerywana) zapla-nowanyharmonogramwydatków.Linia i¡gªaza±obrazujefakty znewielko± i odnotowanepoupªywie20% zasutrwaniaprojektu.

Rysunek 1.8.Wykresilustruj¡ ywydatkowanie±rodkóww zasie

Ukazany na wykresie stan rze zy mo»e wyda¢ si uspokajaj¡ y. Od hylenie wydatkówwynosizero,tzn.poniesionowydatki(kosztyponiesione: AC- a -tual ost)wtakiejkwo ie,jakabyªaprzewidzianaplanemnaten zasprojektu (warto±¢ planowana:PV - planned value). Jest to jednak jedynie sprawno±¢ wydatkowania±rodków.

Brakujenamtujednak»einforma jiklu zowej:jakijestfakty znypostp pra ?Niestety,informa jt zna znietrudnieju hwy i¢.Bywaona formuªo-wanawinnejformie, mo»ete»mie¢inn¡ strukturwsensiesposobu dekom-pozy ji struktury pra . Mo»na na jej podstawie stwierdzi¢ fakt powstania opó¹nie«,jednak»epopierwsze,okre±leniepostpuposz zególny hpra mo»e by¢ z± iowosubiektywne,za±przedewszystkim-informa jatanie przekªa-dasinamo»liwo±¢prognozowaniaty hwielko± inapozostaª¡ z±¢projektu. Reasumuj¡ za±,brakjestklarownejinforma ji, zywydatki,by¢mo»enawet poniesionewwielko± idokªadniezgodnejzplanem, fakty znie nasiebie za-robiªy.

Abyuzyska¢miarodajn¡informa jmierzon¡,podobniejakdwiepowy»ej wymienionewarto± iwjednostka hpieni»ny h,powinni±myzdeniowa¢i ba-da¢jesz zejedn¡wielko±¢:warto±¢zarobion¡(EV-earnedvalue).

Rysunek1.9.Wykresponiesiony hwydatkówuzupeªnionyowielko±¢warto± i za-robionej

Mo»liwie obiektywne wyra»enie w wielko± ia h pieni»ny h warto± i fakty- znie wykonany h do danego terminu pra dostar za nam trze iej warto± i, azarazemumo»liwiadwakolejneporównania.Mo»emymianowi ieporówna¢ warto±¢zarobion¡zfakty znie poniesionymkosztem, aby zbada¢sprawno±¢ kosztow¡(powiedzmy-rentowno±¢)realizowany hpra .Zkoleiporównanie warto± izarobionejzwarto± i¡planowan¡,danam informa joopó¹nieniu, b¡d¹wyprzedzeniuwstosunkudozaplanowanegoharmonogramu.

Prze±led¹myprzykªadpokazanynapowy»szymrysunku.Pomimo zerowe-good hyleniawydatkówrysujesitutaj negatywnyobrazkondy jiprojektu. Warto±¢zarobionajestzna z¡ oni»sza,ni»planowananazako« zenie pierw-szegoetapu.Ozna zato,»emamydo zynieniazarównozezna znym opó¹nie-niem,jakizprzekro zeniembud»etu.

1.4.2 GenezaEVM

Po z¡tkówkon ep ji EVMautorQ.W.Fleming[FlKo2005℄doszukujesi je-sz zewko« uXIXw.,kiedytowprzemy±leameryka«skimzastosowano

trój-plannedstandards,earnedstandards, a tualexpenses),zktóry hwywodzisi poj ieod hyleniakosztów( ostarian e).

ZakolejnykrokwrozwojuEVMuznawanajestmetodaPERT/Cost. Me-toda PERT (Program Evaluation Review Te hnique) byªa sie iow¡te hnik¡ planowaniaio enyryzyka,oryginalniestworzon¡dlaprojektówmilitarny h. Umo»liwiaªasymula jprzebieguprojektuorazstatysty zn¡o en prawdopo-dobie«stwaosi¡gni iaplanu.Zuwaginaintensywnewykorzystanieobli ze« statysty zny h byªaona wswoimokresieproblematy znawsensie mo»liwo-± iupowsze hnienia. Pó¹niejsze rozszerzeniemetody oaspektkosztowy jesz- ze bardziej j¡ skomplikowaªo. Ta oryginalna metoda PERT nie przetrwaªa iobe nie akronimtenkojarzonyjestjakoogólnyterminodnoszonydo wszel-ki hsie iowy hte hnikharmonogramowania.Zazdoby zmetodyPERT/Cost u hodzipoj iewarto± ipra ywykonanej(valueofworkperformed),sªu»¡ e konfronta jiskumulowanegokosztu nadany dzie« z osza owaniem warto± i pra ywykonanej.

Nastpnym krokiem byªoprzedsiwzi ie grupy Cost/S hedule Planning and Control Spe i ation. Grupa ta objªa spe jalistów bd¡ y h autorami PERT/Cost i Pert/Time. C/SCSC nie miaª na elu stworzenia systemu za-rz¡dzania,ajedyniesformuªowaniakryteriów,któretakisystemmusispeªni¢, wformielistykontrolnejopartejnatzw.dobry hpraktyka h.Powstaªe kryte-riawroku1967za zªyobowi¡zywa¢kontrahentówprojektówDepartamentu ObronyStanówZjedno zony h,realizuj¡ y hkontraktynazasada h refundo-wanegokosztu( ostreimbursable)orazzpremi¡motywa yjn¡ (in entive ty-pe), zylitakie,wktóry hryzykoprzekro zeniabud»etuorazterminówmo»e istotnieuderzy¢ wzamawiaj¡ ego.Skªadaªosiz35tzw.kryteriów zgodno±- i.Podej± ieto,jakkolwiekopartenatrafny hobserwa ja horazwykazuj¡ e bardzoobie uj¡ eefekty,pozaprojektamiDepartamentuObronyprakty znie nie przyjªosi.Jegobol¡ zk¡staªy sistopniowyrozrost i biurokratyza ja, wynikªezprzypadkowy hinterpreta ji.Podej± iekrytykowanote»za rozbu-dowan¡i egzoty zn¡terminologi(okre±laj¡ je jakonowyjzykob y).

W lata h 1990-ty h nast¡piªa zmiana nastawieniaw posta i d¡»enia do upowsze hnieniapodej± iawsektorzeprywatnym.EVMS(EarnedValue Ma-nagement System)sformuªowanowroku1996,za±po z¡wszyod1998r.jest onstandardemANSI.Uprosz zonoterminologiorazpozostawiono32 kryte-riazgodno± i.

1.4.3 Zasady EVM

Pierwsz¡zasad¡przy±wie aj¡ ¡metodzieEVMjestjednolito±¢systemu kon-troli-stosowalnegonawszystki hpozioma hidladowolnejwielko± i projek-tów.Jednolito±¢tasigatymdalej,»ekryteriaEVMmaj¡ra jbytuzarówno wodniesieniudodziaªalno± iprojektowej,jakiopera yjnej.Jednolito±¢ kry-teriówzwikszate»warto±¢badaw z¡wynikówzudokumentowany hzgodnie

Znamienn¡ e h¡podej± iajestto,»ewsyntety zny,zintegrowanysposób prezentujeonopotrójneograni zenie(triple onstraint)projektu,obejmuj¡ wymiaryzakresu, zasuibud»etu. Jesttotym enniejsze,»ebol¡ zk¡ trady- yjny hpodej±¢byªyzna zneró»ni e,aniekiedywr zwzajemneniespójno± i wprzestawianiuty hwymiarów.Podstaw¡dlatejreprezenta jijest spe yka- jazakresuprojektuwformiestrukturypodziaªupra (WBS).Rozwi¡zanieto jest niejakowopozy ji dostosowany hw ze±niej (dolat 1960-ty h) dekom-pozy ji o harakterze funk jonalnym (wytwarzanie, zakupy, testy itd.). De-kompozy jihierar hi znejtowarzyszdekompozy ja zasowa,wrama hktórej wyodrbnia si tzw. CAP ( ontrol a ount plans) - które okre±laj¡ punkty kontrolimened»erskiej,odniesionedookre±lony helementówstrukturyWBS orazmaj¡ e przypisaneterminyorazbud»et.

Wa»n¡zalet¡EVMjestjegosolidnaweryka jajakome hanizmu progno-zowania. Przy zyniªysi dotegozwªasz zaprojekty DepartamentuObrony, który hanalizyu hodz¡zabardzomiarodajne(wprze iwie«stwiedo niektó-ry hkomer yjny hzestawie«niepomijaj¡przedsiwzi¢,którezako« zyªysi pora»k¡).Natejpodstawiemo»nawysnu¢kilkareguª.Popierwsze,po zreali-zowaniuokoªo 15%projektu warto± iwska¹nikówsprawno± i stabilizuj¡si. Do±wiad zenie dowodzi, »e przekro zenia na zako« zenie projektu bd¡ nie mniejsze ni» aktualne. Zapewnia to kierowni twu me hanizm w zesnego os-trzegania.

Najwa»niejszymwska¹nikiemmetodyEVMjestwska¹niksprawno± i kosz-towej(CPI- ostperforman e index):

CP I

_{= EV}

/

AC

Napotrzebyprognozowaniajestonli zonywposta izagregowanej,tozna zy konfrontuj¡ ejsumkosztówponiesiony hzsumary zn¡warto± i¡zarobion¡ osi¡gnit¡dodanegomomentu.Do±wiad zeniazestosowaniaEVMdowodz¡, »epoosi¡gni iu20%zaawansowaniaprojektuobli zonydlategostanuCPI niezmieniasidozako« zeniawi ejni»o10%.

Umo»liwiatoprognozowaniewodniesieniudoplanowanejwielko± i aªego bud»etu(BAC-budgetat ompletion),tzn.planowanejsumywydatkówna za-ko« zenieprojektu.Prost¡formuª¡osza owaniatejdo elowejwielko± i(EAC - estimate at ompletion) jestformuªa,u hodz¡ aza optymisty znywariant osza owania,ktorabrzmi:

EAC

_{= BAC}

/

CP I

Drugimsztandarowymwska¹nikiemEVMjestwska¹niksprawno± i harmono-gramowej (SPI-s hedule performan e index). Konfrontujeon warto±¢ zaro-bion¡odrozpo z iaprojektudorozpatrywanegomomentuwtrak iejego re-aliza ji,zwarto± i¡planowan¡doosi¡gni iawedªugharmonogramu.