 Propozycje i Materiały

(1)

Zarządzanie jakością w bibliotece

Zarządzanie jak ością w bibliotece



Propozycje i Materiały

ISBN 978-83-64203-85-5 Cena 45,00 zł

Zarządzanie jakością to podstawowe podejście w pracy współczesnych bibliotek.

Choć znane jest już od wielu lat, ciągle ewoluuje. Pojawiają się nowe założenia, metody badań oraz praktyczne narzędzia wspierające wysoką jakość pracy instytucji bibliotecznych. W książce zaprezentowano wieloaspektowe ujęcie zarządzania jakością, prezentowane zarówno przez bibliologów, jak i praktyków bibliotekarzy, na co dzień zmagających się z koniecznością realizacji usług na najwyższym po- ziomie. Zaprezentowane artykuły zostały zgrupowane w trzech głównych zrębach:

1. Rekomendacje (prezentacja naj nowszych trendów, zagadnienia teoretyczne i terminologiczne); 2. Analizy (wyniki badań jakościowych i ilościowych); 3. Stu- dia przypadków (doświadczenia bibliotek w zakresie projektowania, wdrażania i ewaluacji systemów jakości). Różnorodność tematów sprawia, że oddawany do rąk Czytelnika tom, może stanowić interesującą lekturę zarówno dla teorety- ków biblio logii, bibliotekarzy bibliotek różnych typów oraz studentów biblioteko- znawstwa i informacji naukowej, dopiero pozyskujących wiedzę z zakresu jakości usług bibliotecznych.

PiM 94 okladka 6.indd 1-3

PiM 94 okladka 6.indd 1-3 2017-05-22 12:41:172017-05-22 12:41:17

(2)

Praca zbiorowa pod redakcją Mai Wojciechowskiej

Warszawa 2017

Zarządzanie jakością w bibliotece

Stowarzyszenie Bibliotekarzy Polskich



Propozycje i Materiały

PiM 94.indb 3

PiM 94.indb 3 2017-05-24 13:32:472017-05-24 13:32:47

(3)

Spis treści

Rekomendacje Katarzyna Materska

Przyczynek do jakości zarządzania informacją i wiedzą w bibliotece

akademickiej drugiej dekady XXI wieku . . . 11 Ewa Głowacka

Badania społecznego i ekonomicznego oddziaływania bibliotek akademickich.

Obszary, projekty, metody . . . 23 Lidia Szczygłowska

Modele oceny jakości bibliotek cyfrowych . . . 37 Małgorzata Kowalska

Narzędzia zapewniania i oceny jakości kształcenia profesjonalistów

informacji . . . 61 Natalia Pamuła-Cieślak

Badanie jakości otwartości polskich czasopism o otwartym dostępie

w kontekście nowych wytycznych Directory of Open Access Journal . . . 91 Agnieszka Jezierska, Andrzej Koziara

Bezpieczeństwo informacji a jakość zarządzania. Normy prawne

i organizacyjne dla bibliotek i firm współpracujących . . . 101 Małgorzata Dąbrowicz

Zarządzanie jakością poprzez wzmacnianie systemu wartości w bibliotece . . . 115 Jacek Radwan

Rola przywódcy w procesie doskonalenia jakości funkcjonowania biblioteki . . . . 129 Edyta Strzelczyk

Jakość postrzegana jako satysfakcja użytkowników. Zagadnienia

metodologiczne . . . 141 Analizy

Anna Łach

Jakość usług bibliotecznych w planowaniu marketingowym.

Wyniki analizy SWOT dla wybranych bibliotek województw: dolnośląskiego,

wielkopolskiego, lubuskiego i opolskiego . . . 161 Agnieszka Adamiec, Ewa Urbanowska

Najlepsze praktyki w tworzeniu stron www bibliotek wyższych uczelni

niepaństwowych . . . 177

PiM 94.indb 5

PiM 94.indb 5 2017-05-24 13:32:482017-05-24 13:32:48

(4)

SPISTREŚCI

6

Zbigniew Gruszka

Kryterium dostępności jako wskaźnik jakości. Model rozproszony

bibliotekarstwa publicznego na przykładzie bibliotek łódzkich . . . 199 Katarzyna Bartosiak, Kamil Banaszewski

Doskonalenie jakości usług biblioteki w obszarze kompetencji informacyjnych jej użytkowników. Wyniki badań pilotażowych przeprowadzonych wśród

studentów Uniwersytetu Zielonogórskiego . . . 215 Julita Niedźwiecka-Ambroziak

Otwartość na wdrażanie nowoczesnych technologii a nowe formy zbiorów

w bibliotekach Wyższych Szkół Bankowych (wyniki badań ankietowych) . . . 239 Maja Wojciechowska

Kształtowanie jakości usług bibliotecznych poprzez wsparcie profesjonalnych

organizacji bibliotekarskich. Na przykładzie IFLA . . . 251 Urszula Knop

Jakość usług biblioteczno-informacyjnych w bibliotece akademickiej w okresie

rozwoju zasobów Open Access – wybrane zagadnienia . . . 261 Studia przypadków

Ewa Rudnicka, Katarzyna Rzempołuch-Pallasch

Opis stanowiska pracy jako wyraz dbałości o jakość kadr bibliotecznych.

Przykład Biblioteki Uniwersyteckiej UWM w Olsztynie . . . 275 Mariola Augustyniak

Zintegrowany system biblioteczny jako narzędzie wspomagające zarządzanie

jakością w bibliotece akademickiej. Przykład Biblioteki Uniwersytetu Łódzkiego . . . 289 Renata Borońska, Jadwiga Grabarska

Wybrane problemy zarządzania książkami elektronicznymi w bibliotece akademickiej na przykładzie Biblioteki Głównej Uniwersytetu Techniczno-

-Przyrodniczego w Bydgoszczy . . . 309 Mariola Nawrocka, Magdalena Wiederek

System oceny pracowników w Bibliotece Głównej Wojskowej Akademii

Technicznej w Warszawie . . . 319 Marzena Błach

Jakość usługi wypożyczeń międzybibliotecznych w Bibliotece Głównej

Uniwersytetu Pedagogicznego w Krakowie . . . 333 Urszula Kulczycka, Beata Roszkowska-Paszuk

Katalog online biblioteki narzędziem komunikacji z czytelnikiem. Analiza funkcjonalności katalogu Biblioteki Uniwersytetu Gdańskiego w oparciu

o przeprowadzone badania . . . 347 Sławomir Sobczyk

Wpływ zmian w strukturze i przestrzeni organizacji biblioteki na jakość usług.

Przykład Wypożyczalni Akademii Sztuk Pięknych w Krakowie . . . 359

PiM 94.indb 6

PiM 94.indb 6 2017-05-24 13:32:482017-05-24 13:32:48

(5)

SPISTREŚCI

7

Iwona Osmulska, Dorota Janik

Jakość usług bibliotecznych Biblioteki Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej

w Elblągu . . . 371 Artur Jazdon

Projakościowe zarządzanie kadrami w Bibliotece Uniwersyteckiej w Poznaniu . . . 385 Aurelia Krzemińska, Dorota Padzik

Wpływ zmian organizacji działów merytorycznych Biblioteki Uniwersytetu

Gdańskiego na jakość ich pracy . . . 403 Magdalena Seta

Zaspokajanie potrzeb użytkowników małej biblioteki wydziałowej w świetle badań ankietowych. Przykład Biblioteki Wydziału Nauk o Żywieniu Człowieka

i Konsumpcji Szkoły Głównej Gospodarstwa Wiejskiego w Warszawie . . . 413 Wioletta Borowa-Surowiec

Zarządzanie zbiorami Biblioteki NIFC w przestrzeni wirtualnej

XVII Międzynarodowego Konkursu Pianistycznego im. Fryderyka Chopina

wobec potrzeb użytkowników . . . 423 Emilia Lepkowska, Anna Szymczak

Techniki motywowania dwóch pokoleń bibliotekarzy oraz ich znaczenie dla nowo czesnego zarządzania biblioteką akademicką. Przykład Biblioteki

Politechniki Poznańskiej . . . 433 Tatiana Andrzejewska, Bożena Hakuć

Wewnętrzny system zapewnienia jakości w Bibliotece Uczelnianej Politechniki

Gdańskiej . . . 447 Sławomir Sobczyk

Konfrontacja artysty z katalogiem bibliotecznym – na przykładzie badań ankietowych przeprowadzonych wśród studentów Akademii Sztuk Pięknych

w Krakowie . . . 461

PiM 94.indb 7

PiM 94.indb 7 2017-05-24 13:32:482017-05-24 13:32:48

(6)

433

Emilia Lepkowska, Anna Szymczak

Techniki motywowania dwóch pokoleń bibliotekarzy oraz ich znaczenie dla nowo- czesnego zarządzania biblioteką akademicką.

Przykład Biblioteki Politechniki Poznańskiej

Współczesne biblioteki akademickie to instytucje, które muszą zmierzyć się z wielorakimi procesami i zmianami zachodzącymi w społeczeństwie, stosować nowe metody zarządzania i nowoczesne technologie. Biblioteki akademickie pró- bują odnaleźć się w nowej rzeczywistości, której zmiany są kształtowane przez różnorodne czynniki, począwszy od rozwoju technologii informacyjnych i ko- munikacyjnych, aż po problemy fi nansowe i demografi czne [5, s. 129]. Na temat ich przyszłości napisano dużo prac, powstało wiele teorii. Niewątpliwie jednym z najistotniejszych czynników wpływających na wdrażanie zmian i osiąganie przez biblioteki nowych celów jest zaangażowanie i właściwa motywacja pra- cowników. Od nich zależy rodzaj, szybkość i jakość wprowadzanych innowacji.

Dzięki nim biblioteki zyskują świetne rozwiązania praktyczne oraz mają więk- szą możliwość sprostania potrzebom i oczekiwaniom użytkowników. Zarówno w Polsce, jak i za granicą bibliotekarze próbują wypracować sposoby jak najlep- szego realizowania zadań biblioteki w społeczności akademickiej. I tu pojawia się chęć działania, siła, która angażuje do podejmowania aktywności – motywacja.

Samo pojęcie motywacji wywodzi się od łacińskiego słowa movere, co ozna- cza ‘ruszać’, ‘pobudzać’, ‘zachęcać’. „Motywacja” jest pojęciem znanym, lecz wie- loznacznym. Istnieje wiele jej defi nicji, np. motywacja rozumiana jako: stan gotowości do podjęcia określonego działania; wzbudzony potrzebą zespół pro- cesów psychicznych i fi zjologicznych określający podłoże zachowań i ich zmian;

wewnętrzny stan człowieka, mający wymiar atrybutowy. Procesy motywacyjne ukierunkowują zachowanie jednostki na osiąganie określonych, istotnych dla niej stanów rzeczy, kierują wykonywaniem pewnych czynności tak, aby pro- wadziły do zamierzonych wyników (zmiana warunków zewnętrznych, zmiana we własnej osobie, zmiana własnego położenia). Jeśli człowiek jest świadomy wy- niku wykonywanych czynności, wówczas wynik ten nazywa się celem.

PiM 94.indb 433

PiM 94.indb 433 2017-05-24 13:33:082017-05-24 13:33:08

(7)

EMILIALEPKOWSKA, ANNASZYMCZAK

434

Proces motywacyjny składa się z zespołu pojedynczych motywów. „Motywem”

nazwać zaś można przeżycie pobudzające człowieka do działania lub powstrzymu- jące go, albo też przeszkadzające w jego wykonaniu [6]. Według innych defi nicji, np. autorstwa Tadeusza Oleksyna, „motywowanie w organizacji polega na zespole oddziaływań zmierzających do efektywnego skłaniania pracowników do podejmowania i realizowania misji i celów organizacji, wyznaczanych funkcji i zadań, a także przyjmowania postaw i zachowań obiektywnie koniecznych z punktu widzenia inte- resów fi rmy – nie sprzecznych z prawem i etyką” [7, s. 233-234]. Z kolei Michael Arm- strong określa motywację jako zachowanie ukierunkowane na dany cel [1, s. 287].

Wszystkie zaprezentowane teorie motywacji są pomocne w formułowaniu odpowiedzi na podstawowe pytanie pojawiające się w miejscu pracy: jak zatrudnić odpo- wiedniego pracownika na właściwe stanowisko, jak osiągnąć jego satysfakcję z pracy i wydajność działań? Rozwijając dalej zagadnienie motywacji można przyjąć, że:

• motywacja ma charakter osobowy – motywuje się kogoś do czegoś [zob. szerz.

3, s. 35];

• motywacja jest zmienna – ulega zwiększeniu lub zmniejszeniu zależnie od róż- nych czynników, np. sytuacji rodzinnej [zob. szerz. 9, s. 10];

• te same czynniki mogą różnie oddziaływać na pracowników;

• motywacja jest odbierana pozytywnie, a jej brak negatywnie;

• z upływem czasu motywatory przestają działać;

• motywatory trzeba zmieniać;

• na odbiór motywacji składają się wszelkie doświadczenia życiowe pracownika.

Podczas tworzenia w bibliotece systemu motywacyjnego można posługiwać się narzędziami motywowania z trzech grup:

• przymusu: zakazy, regulaminy, normy;

• zachęty: nagrody;

• perswazji: przekonanie pracownika do działania [2, s. 297].

Jeśli w działalności bibliotecznej chce się osiągnąć sukces, to zespół ludzki trzeba postawić na pierwszym miejscu, przed zapleczem zbiorów, naukowym i technicznym. Motywacja u pracownika jest ważniejsza nawet od wiedzy i po- siadanych umiejętności. Najczęściej mówi się zatem o motywacji:

• wewnętrznej – pojawiających się samoczynnie bodźcach, które sprawiają, że człowiek zachowuje się w określony sposób. Bodźce te to m.in. odpowiedzial- ność, poczucie, że praca jest ważna, swoboda działania, możliwość wykorzy- stania umiejętności i talentów (pracownicy często sami szukają pracy zaspo- kajającej ich potrzeby);

• zewnętrznej – nagród w różnej postaci, np. premie, podwyżki, pochwały, ale i kary, nagany;

PiM 94.indb 434

PiM 94.indb 434 2017-05-24 13:33:082017-05-24 13:33:08

(8)

TECHNIKIMOTYWOWANIADWÓCHPOKOLEŃBIBLIOTEKARZYORAZICHZNACZENIEDLANOWOCZESNEGOZARZĄDZANIA

435

• pozytywnej – pobudzanej przez kreowanie warunków, które umożliwią osią- gnięcie wyższego poziomu zaspokojenia potrzeb; inaczej motywacja dodatnia;

• negatywnej – uruchamianej w sytuacji zagrożenia utraty tego, co człowiek osiągnął; inaczej motywacja ujemna.

Można przyjąć, że podstawową kategorią w problematyce motywowania jest pojęcie potrzeby. Jest to zrozumiałe, bo dzięki pracy zawodowej osiąga się okre- ślone wartości psychiczne i materialne zaspokajające potrzeby. Podstawowy model motywacji, uwzględniający kategorię potrzeb, a także związki przyczynowo- -skutkowe z nią związane przedstawiono na rysunku 1.

Rysunek 1. Podstawowy model motywacji

Stan oczekiwania lub odczuwanie potrzeby

Osiągnięcie celu lub otrzymanie nagrody Zachowanie

Sprzężenie zwrotne

Źródło: PIETROŃ-PYSZCZEK Agata. Motywowanie pracowników. Wskazówki dla menadżerów. Wrocław, 2007, s. 11.

W bibliotece, w której planowane jest budowanie systemu motywacyjnego, należy pomyśleć o wartościach i potrzebach istotnych z punktu widzenia pra- cowników (tab. 1).

Tabela 1. Potrzeby pracowników biblioteki

Kategoria wartości Rodzaj potrzeb Sposób zaspokojenia potrzeb Pewność, stabilizacja Stabilizacja zawodowa,

stabilizacja fi nansowa

Zarobki, świadczenia pozapłacowe Realizacja aspiracji Podnoszenie kwalifi kacji,

awanse, wykorzystanie zdolności

Samokształcenie, kursy, awans płacowy, kolejne szczeble kariery Czynniki materialne Utrzymanie domu, rodziny,

inne wydatki związane z zapewnieniem bytu

Gratyfi kacja fi nansowa, dobra materialne

Uznanie, pochwała Dobre kierownictwo Praca na dobrym stanowisku, pozytywny klimat w pracy, nagrody

Źródło: opracowanie własne.

PiM 94.indb 435

PiM 94.indb 435 2017-05-24 13:33:082017-05-24 13:33:08

(9)

436

Dlaczego motywacja jest tak ważna? Każda fi rma, instytucja czy biblioteka potrzebuje zmotywowanych pracowników. Są oni bardziej wydajni, a ich energia udziela się pozostałym i tworzy dobrą atmosferę. Nie ma gorszego miejsca pracy niż to, w którym panuje pesymizm i frustracja wywołana złymi warunkami, nieporozumieniami, plotkami; przy czym sytuacje w pracy podlegają ciągłym zmianom. Dlatego troska o dobór właściwej motywacji towarzyszy wszystkim menadżerom (również tym w bibliotekach), którzy powinni unikać popularnych mitów i obiegowych opinii na temat motywacji, typu:

• pieniądze są uniwersalnym czynnikiem motywującym;

• jestem zmotywowaną osobą – potrafi ę motywować innych;

• najlepszym motywującym czynnikiem jest strach przed utratą pracy;

• wiem, co mnie motywuje – wiem także, co zmotywuje moich pracowników [8, s. 38].

Czynnik fi nansowy to jeden z najważniejszych aspektów pracy współczesnego pracownika biblioteki. Nie da się go pominąć. Nie każda jednak podwyżka pensji czy premia sprawi, że motywacja wzrasta. Często będzie to środek działający na krótką metę, a zbyt skromny może wywołać frustrację prowadzącą po czasie do odejścia z biblioteki i to pracowników kreatywnych oraz mobilnych. Bez zapewniania odpowiednich warunków fi nansowych – o jakie w bibliotekach nie jest łatwo – poziom motywacji pracownika spada. Jeśli przy tym wystąpi zjawisko po- równywania płacy na dwóch równorzędnych stanowiskach, np. w dwóch bibliotekach, to osoby mające niższe uposażenie będą się czuły pokrzywdzone. Wzrośnie u nich malkontenctwo powodujące w konsekwencji spadek motywacji, niechęć do pracy, obniżenie jakości wykonywanych zadań. O motywacji nie zawsze decy- dują wyłącznie fi nanse, tym niemniej jest to najbardziej drażliwy temat, bo w ogól- nym założeniu pracujemy dla wynagrodzenia i poczynając od rozmowy kwalifi ka- cyjnej trudno to ukryć. Jest to zatem czynnik nie zawsze najważniejszy, ale istotny.

Motywowanie jest uważane za jeden z najważniejszych aspektów zarządzania.

Powinno też być jednym z elementów oceny kierowników, gdyż ich kompetencje motywacyjne i znajomość pracowników są kluczowe. Im więcej posiadamy wiedzy o pracowniku, tym mamy większe szanse dobrać właściwe motywatory, inne w sytuacji kryzysowej, inne w warunkach stabilizacji. Kierownicy muszą zachęcać bibliotekarzy do podejmowania różnych prac, stosować właściwe techniki motywacyjne, budować własną strategię działania, umieć wykorzystać trudne sytuacje dla skonsolidowania zespołu. Choć nie jest to łatwe, należy dążyć do tego, by pracownicy chcieli pracować i byli dumni z zespołu oraz pracy w swojej bibliotece.

Motywatory pozapłacowe to drugi rodzaj motywatorów, mogący wiązać się czynnikami zewnętrznymi, takimi jak np. telefon komórkowy, samochód służbo-

PiM 94.indb 436

PiM 94.indb 436 2017-05-24 13:33:082017-05-24 13:33:08

(10)

437

wy, ubezpieczenie zdrowotne i czynnikami wewnętrznymi wpływającymi na re- alizację ambicji i potrzeb osobistych pracowników. Najważniejsze czynniki, które mają wpływ na rozwój motywacji wewnętrznej to:

• możliwość rozwoju pracowników,

• warunki pracy,

• relacje międzyludzkie,

• dobry system informacji,

• feedback (otrzymanie informacji zwrotnej od kierownika/przełożonego),

• zaufanie,

• etyka,

• świadczenia (dofi nasowanie świąt, urlopów),

• jakość zarządzania instytucją,

• innowacyjność – nowe technologie,

• realizacja potrzeb własnych (możliwość godzenia życia osobistego z zawodowym, poczucie wpływu na działania w organizacji, jasność celów) [3, s. 199].

System motywacyjny w bibliotece akademickiej nie jest ujęty w osobnym ak- cie prawnym, choć opiera się na przestrzeganiu regulaminów i statutów. Nie ma jednak elementów tylko motywujących lub tylko demotywujących. Do najważ- niejszych zaliczyć można: rolę dyrektora i kadry kierowniczej, poczucie ważności celów oraz znajomość misji i strategii biblioteki. Należy przy tym pamiętać, że biblioteka akademicka wspiera realizację celów strategicznych macierzystej uczelni, a system motywacyjny należy kształtować tak, aby jej pracownicy czuli, że działają dla jednej strategii motywacyjnej i wiedzieli, jakie korzyści to przyniesie im i ich placówce.

W wielu fi rmach jako najważniejsze wyróżnia się motywatory fi nansowe.

Bibliotekarze również doceniają rolę tego motywatora, co potwierdzają wyniki ankiety przeprowadzonej przez autorki w Bibliotece Politechniki Poznańskiej (BPP). Trudno się dziwić, że w grupie, nie ukrywajmy, kiepsko opłacanej, jest to ważny czynnik. Na przestrzeni wieków bibliotekarze, mimo dużej wiedzy i wy- kształcenia, byli nieadekwatnie opłacani. Również rozwój zawodowy i awanse pozostawiają wiele do życzenia. Kolejne stopnie awansu wynikające z ustawy i przepisów są dość restrykcyjne, a zdobycie tytułu bibliotekarza dyplomowanego (jedynego tytułu gwarantującego znaczne polepszenie warunków fi nansowych) jest obecnie bardzo trudne z powodu deregulacji i uwolnienia zawodu bibliotekarza. Przy konkursie na to stanowisko obowiązują zmienione, różnorodne prze- pisy i wieloznaczna ich interpretacja na różnych uczelniach. Dla dobrej motywacji pracownika pozostaje stosować sprawiedliwy system płacowy. Jednak gdy system płacowy regulowany jest ustawą, istotną rolę w docenieniu zaangażowa-

PiM 94.indb 437

PiM 94.indb 437 2017-05-24 13:33:082017-05-24 13:33:08

(11)

438

nia bibliotekarza odgrywa system premiowy. Niestety częste usztywnianie tego systemu (np. obligatoryjne 10%, 20% premii) sprawia, że bardziej liczą się dla pracowników: sprawiedliwy podział dodatków i szacunek dla zaangażowania czy podnoszenia kwalifi kacji.

Z racji małych możliwości motywowania płacowego w bibliotekach szczegól- nego znaczenia nabiera grupa motywatorów pozapłacowych. Pełni ona funkcję motywacyjną i wzmacnia oddziaływanie motywatorów fi nansowych. Istnieje sie- dem grup motywatorów pozapłacowych niematerialnych:

• okazywanie uznania pracownikom, duża ilość pochwał ustnych lub pisemnych;

• zapewnienie sprawnej komunikacji poziomej i pionowej, informowanie o ważnych wydarzeniach;

• zapewnienie partycypacji pracowników (angażowanie pracowników w podej- mowanie decyzji, wspólne rozwiązywanie problemów, delegowanie upraw- nień, ustalanie celów);

• zapewnienie oczekiwanych warunków pracy (np. casual day – jeden dzień bez spotkań z użytkownikiem, elastyczny lub skrócony czas pracy, dostęp do nowoczesnych narzędzi, systemów, dobra organizacja pracy na stanowisku);

• zapewnienie pracownikom rozwoju (jasno określone ścieżki rozwoju, praca w bibliotece o wysokim prestiżu, w dobrym zespole);

• wyrażanie szacunku dla pracownika (np. poprzez zrozumienie dla proble- mów osobistych, świętowanie uroczystości);

• zapewnienie dobrej atmosfery w pracy (poprawne stosunki międzyludzkie, eliminowanie niepożądanych zachowań) [3, s. 210-211].

Autorki referatu chciały sprawdzić, ile na temat motywacji wiedzą pracownicy Biblioteki Politechniki Poznańskiej, a także co stanowi dla nich istotne wartości i co najlepiej motywuje ich do pracy. W lutym 2016 r. została więc przeprowadzona krótka ankieta oraz wywiady i badania sondażowe.

W BPP zatrudnionych jest 48 pracowników. W ramach badania rozdano 44 ankiety, z czego otrzymano 36 wypełnionych formularzy, co stanowi 82%.

W pierwszym pytaniu próbowano określić, co jest najważniejsze dla zatrudnionych w pracy bibliotekarzy. Najczęściej wymieniano kontakt z użytkownikiem (28%), kontakty międzyludzkie (28%) i satysfakcję z pracy (25%). Nieco mniej wskazań uzyskała samorealizacja (19%) (rys. 2).

Pytanie pierwsze było pytaniem otwartym, w związku z czym nieco więcej można napisać o preferencjach bibliotekarzy. Z ankiety wyłania się obraz pracownika przede wszystkim nastawionego na kontakt z drugim człowiekiem.

Kontakt z użytkownikiem jest priorytetowy w działach wymagających obsłuże- nia go, ale nie mniej ważne są kontakty między współpracownikami. Niewiele

PiM 94.indb 438

PiM 94.indb 438 2017-05-24 13:33:082017-05-24 13:33:08

(12)

439

mniejsza liczba osób, które zdecydowały się odpowiedzieć na zadane pytanie, za istotną w pracy uznała satysfakcję i samorealizację. Wśród innych odpowiedzi pojawiły się: dobre warunki pracy, stabilność zatrudnienia, sympatia do swojej pracy, twórcza atmosfera, zgrany zespół i dobry dyrektor.

W drugim pytaniu zapytano, czy najistotniejsze jest wynagrodzenie fi nansowe. Twierdząco odpowiedziało 39% ankietowanych, zaprzeczyło 58%, zdania zaś nie miało 3% badanych. W badaniu podjęto również temat znajomości skład- ników wynagrodzenia i zasad jego przydziału. Twierdząco odpowiedziało 78%

osób, przecząco – 16%, „nie wiem” zaś odpowiedziało 6%. 89% osób wskazało, że ważne są dla nich pozafi nansowe składniki wynagrodzenia. Duża liczba twier- dzących odpowiedzi wzbudziła potrzebę przeprowadzenia wywiadu. Pojawiły się takie propozycje pozafi nansowych składników wynagrodzenia, jak prywatne ubezpieczenie zdrowotne, dofi nansowanie do karty Multisport, karnety wyjścio- we na wydarzenia kulturalne typu teatr, wystawy i kino czy spotkania integracyjne. Należy jednak zauważyć, że część propozycji jest już oferowana przez Poli- technikę Poznańską, problemem jest tylko brak wiedzy o organizowanych przez Dział Informacji i Promocji wydarzeniach. Dla pracowników przygotowywane są zniżki na przedstawienia Teatru Nowego, spotkania ze specjalistami od wi- zerunku, regularnie odbywają się także koncerty noworoczne oraz spotkania z obecnymi i emerytowanymi pracownikami Biblioteki PP.

W dalszej części ankiety pytano o zasady awansowania. 72% osób uznało, że zna zasady awansowania na wyższe stanowisko w BPP, natomiast 25%, że nie ma takiej wiedzy. Jeśli zaś chodzi o częstotliwość podwyżek, to 83% ankietowanych Rysunek 2. Najważniejsze aspekty pracy bibliotekarza

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

Kontakt z użytkownikiem

Kontakty międzyludzkie

Satysfakcja Samorealizacja Źródło: opracowanie własne.

PiM 94.indb 439

PiM 94.indb 439 2017-05-24 13:33:092017-05-24 13:33:09

(13)

440

potwierdziło, że ostatnią podwyżkę uposażenia otrzymało w przeciągu ostatnie- go roku. Pozostałe osoby nie potrafi ły wskazać, kiedy miało miejsce zwiększenie świadczenia fi nansowego.

Bardzo istotne w badaniu było ustalenie skutecznych, zdaniem ankietowanych, motywatorów. Najczęściej wskazywano na wynagrodzenie fi nansowe (61%), uznanie przez przełożonego/docenienie (50%) i atmosferę w pracy (14%) (zob. rys. 3).

Rysunek 3. Najskuteczniejsze motywatory w pracy bibliotekarza

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

wynagr odzenie

docenienie atmosf era

zadowolenie

…

rozwój pr acownika

delegowanie nowych…

Źródło: opracowanie własne.

W odpowiedzi na to pytanie pojawiały się również propozycje związane z czynnikiem fi nansowym – awans, premia, podwyżka. Wśród czynników po- zapłacowych najczęściej wymieniano: słowną pochwałę, docenienie pracownika, dobrą atmosferę w pracy. Rzadziej pojawiające się propozycje to: zadowolenie użytkownika, rozwój pracownika, powierzanie nadprogramowych zadań, delegowanie uprawnień i odpowiedzialności, fi nansowanie szkoleń, zarządzanie w dobrej atmosferze, możliwość rozwijania się.

Badanym umożliwiono również zaproponowanie zmian w obowiązującym w BPP systemie wynagradzania i/lub motywowania. 58% osób nie udzieliło na to pytanie żadnej odpowiedzi, 19% wskazało na konieczność wprowadzenia systemu premii, częstszych awansów i podwyżek, ale także możliwość zlecania dodatkowo płatnych prac – 8%. 15% pracowników nie miało zastrzeżeń do funk- cjonującego w BPP systemu. Wśród innych odpowiedzi pojawiły się: regularna ocena pracowników, demotywujący awans wynikający wyłącznie z liczny prze- pracowanych lat, inny system rozdzielania premii, prośby o częstsze docenianie,

PiM 94.indb 440

PiM 94.indb 440 2017-05-24 13:33:092017-05-24 13:33:09

(14)

441

wynagrodzenie zgodne z zaangażowaniem w pracę / uzależnione od podejścia do wykonywanych obowiązków. Pojawiły się też głosy, że system funkcjonuje sprawnie i nie potrzeba żadnych zmian w jego ramach.

Motywacja jest także motorem napędowym dla chęci ustawicznego kształ- cenia się. W pracy bibliotekarza, rozumianego jako przewodnika po zasobach wiedzy, nieustanne rozwijanie się powinno być traktowane priorytetowo. Istotna cecha, która zapobiega wypaleniu, a identyfi kuje pracownika idealnego to właś- nie chęć rozwoju. Świadomość jednostki oraz zdolność uczenia się ma kluczowe znaczenie dla efektywności działania i w konsekwencji rozwoju biblioteki. Roz- wojowi zawodowemu grupy bibliotekarzy sprzyja szereg składowych rozwoju pracownika. Składają się na niego: celowe oddziaływanie za pomocą powierzonej pracy, form szkolenia, doskonalenia i realizacji karier [9, s. 88]. Rozwój zawodowy jest nierozerwalnie związany z motywacją jednostki, a czynnikiem, który ma zarazem największy na nią wpływ jest nadal czynnik ekonomiczny – wysokość pensji, premia i awans rozumiane jako sprawiedliwy system płacowy. Na komfort i wydajność pracy wpływa poczucie, że wysokość premii uzależniona jest bez- pośrednio od wkładu pracy, a nie od sympatii czy antypatii przełożonego. Chęć samorozwoju ma większe oddziaływanie na psychikę, kiedy z włożoną w niego pracą wiąże się gratyfi kacja fi nansowa.

Na rozwój zawodowy istotny wpływ mają także motywacyjne czynniki poza- płacowe. Każdy pracownik jest wyposażony w indywidualne kompetencje i pre- dyspozycje. Jeśli będzie miał szansę wykorzystać je na danym stanowisku, odbije się to w jego świadomości i będzie sprzyjać spełnieniu zawodowemu. Wysoka efektywność pracy powinna wiązać się z docenieniem przez przełożonego, co za- uważalnie przekłada się na zwiększenie chęci do pracy. Specyfi kę pracy w bibliotece cechuje przede wszystkim kontakt z użytkownikiem i z zasady pozytywny kontakt na szczeblu zawodowym ze współpracownikami. Dla młodego bibliotekarza jest to znakomita okazja do uczenia się i podpatrywania starszych stażem współpracowników. Wymiana doświadczeń wpływa na kształtowanie się nowych postaw, dwie strony uczą się od siebie wzajemnie, co daje szansę na ewoluowanie jednostki. Współcześnie otwarty dostęp do źródeł, a także bogata oferta szkoleń i kursów sprzyjają zdobywaniu nowych umiejętności. Wśród bibliotek nauko- wych popularnością cieszy się program Erasmus Plus, który jest okazją do przyj- rzenia się pracy zagranicznych placówek i wymiany doświadczeń.

Na dobre funkcjonowanie biblioteki składa się praca zespołowa poszcze- gólnych działów. Zadania przez nie realizowane dają możliwość współpracy wykształconego w różnych kierunkach zespołu, który łączy całościowe, holi- styczne rozumienie funkcjonowania placówki. Porównując przekrój wiekowy

PiM 94.indb 441

PiM 94.indb 441 2017-05-24 13:33:092017-05-24 13:33:09

(15)

442

pracowników w większych bibliotekach, nie sposób uniknąć zderzenia pokoleń.

Współczesny, światowy rynek pracy zdominowany jest przez dwa pokolenia na- zwane X i Y. Choć przejście międzypokoleniowe jest płynne, a ramy tych pokoleń różnią się nieznacznie według rozumienia różnych naukowców, w artykule zo- stanie przyjęty podział brytyjskiej socjolog Jane Deverson, która po raz pierwszy napisała o pokoleniu X [4]. W pokoleniu X mieszczą się więc ludzie urodzeni między 1961 a 1981 rokiem. Pokolenie Y to współcześni trzydziestoparolatkowie i młodsi, a pokolenie Z to młodzież urodzona po 1995 r. Na rynku pracy aktywne są zatem dwa pokolenia – Iksów i Igreków. Różnice między nimi są bardzo wi- doczne, zdeterminowane przez szybkie tempo zmian społecznych i rozwój technologii. Każde z nich cechuje się różnym podejściem do wykonywania zadań i sposobów pracy. Pokolenie X na pierwszym miejscu stawia pracę i poczucie stabilizacji zawodowej. To, co jest jego największym atutem to doświadczenie za- wodowe, którym może dzielić się z młodszymi pracownikami.

Oba pokolenia dla efektywniejszej pracy potrzebują odmiennych sposo- bów motywowania. Pokolenie Y charakteryzuje się dobrym wykształceniem, jest również na bieżąco z nowoczesną technologią. Chętnie korzysta z możli- wości, jakie daje mu współczesność. Oczekuje interesującej, rozwojowej pracy.

Igreki są jednak niezależne i mają trudność z podporządkowaniem całego swojego czasu wolnego pracy zawodowej. Aby pokolenie Y pracowało efektywnie, należy nieustannie dawać mu informację zwrotną na temat wykonanej pracy, co zostało w przeważającej części podkreślone w przeprowadzonej wśród pra- cowników ankiecie. Pracownik Y dobrze pracuje w grupie, realizując wspólny projekt. Poczucie integracji i więzi z zespołem daje mu poczucie przynależności i buduje w bibliotece pozytywne relacje. Dobrze działa na niego praca złożona z małych kroków i dążenie do zahaczenia o punkty kontrolne przed oddaniem całego, większego projektu. Na dobre wykonywanie obowiązków ma wpływ jasno wyznaczony kierunek dążeń biblioteki. Dzięki temu taki pracownik może w dłuższym przedziale czasowym zidentyfi kować się z miejscem pracy. Nie mniej istotny jest dostęp do całego spektrum szkoleń i kursów, które dadzą poczucie ciągłego rozwoju i świadomość, że jest się przydatnym pracodawcy. Ostatnim czynnikiem motywującym młode pokolenie jest atmosfera pracy. Przyzwyczajo- ne do wszechobecnej rozrywki i rozluźniania sztywnych ram, Igreki chętnie biorą udział w spotkaniach integracyjnych, budując tym samym zaufanie do zespołu i poczucie posiadania swojego miejsca w grupie. Dla pracodawcy ważne powinno być takie zarządzanie młodszymi stażem pracownikami, by zachęcać ich do po- zostania w bibliotece, gdyż stagnacja i zatrzymanie w rozwoju spowodują szu-

PiM 94.indb 442

PiM 94.indb 442 2017-05-24 13:33:092017-05-24 13:33:09

(16)

443

kanie nowych bodźców – w nowej pracy. Mile widziane są pozapłacowe bonusy chętnie przez młodych wykorzystywane, co także zostało zaznaczone w ankiecie.

Jak jednak, w świetle opinii respondentów, scharakteryzować, jakie oczekiwania motywacyjne i potrzeby w zakresie kontaktów ze współpracownikami i prze- łożonymi ma starsze pokolenie pracowników (urodzone przed 1961 r.)? Poza stabilizacją i czynnikami fi nansowymi wynikającymi z określonej hierarchii i zaj- mowanego stanowiska, istotne okazały się pozamaterialne czynniki motywowania. W świetle przeprowadzonych rozmów i wywiadu jasno wynika, że ważnym środkiem motywującym jest docenienie zaangażowania i wysiłku pracowników w postaci pochwały ich pracy i podkreślenia osiągnięć. Szczególnie w tej grupie ważne jest podniesienie samooceny, która motywuje do dalszej dobrej i efektyw- nej pracy. Nadążając za następcami i ucząc ich, muszą mieć głębokie przekonanie, że robią to dobrze. Wielkie znaczenie mają ustne pochwały przekazywane osobiście. Dla tej grupy pracowników istotne są też czynniki motywacyjne takie jak wyjazdy integracyjne, spotkania i koncerty. Jednoczą grupę, poprawiają at- mosferę pracy i przyczyniają się do lepszego wypełniania misji biblioteki. Być może dobrym pomysłem byłoby opracowanie w BPP indywidualnych czynników podnoszących efektywność pracy wszystkich grup pracowniczych i wiekowych.

Istotna jest też dobra atmosfera w miejscu pracy oraz opieka socjalna instytucji. W kategorii zaspokojenia potrzeb wymieniono: bezpieczeństwo zatrudnienia (pewność zatrudnienia, poziom wynagrodzenia), możliwości rozwoju (możliwo- ści uczestniczenia w konferencjach, szkoleniach, kursach językowych), potrzebę uznania. Oczywiście podkreślono też rolę czynników fi nansowych, ale nie są one najważniejsze. Wyłania się więc obraz pracowników otwartych na doskonalenie potencjału oraz na wszelkie systemy motywowania. Niewątpliwie motywatory pozapłacowe dają większe możliwości w planowaniu systemu motywacyjnego, ale wymagają też większego zaangażowania kadry kierowniczej.

Ponieważ nie istnieje jeden uniwersalny system motywacyjny, który można za- stosować w każdej bibliotece – należy analizować i badać potrzeby pracowników własnej instytucji. Organizacja procesu motywowania w bibliotece, w której anali- zuje się zasadność dobierania narzędzi motywacyjnych w powiązaniu z badaniami oczekiwań i potrzeb bibliotekarzy, przyczynia się do podniesienia ich skuteczności i poprawienia jakości pracy. Bibliotekarz zmotywowany chce zmian i inaczej po- strzega otaczające go warunki. Wyniki przeprowadzonych badań stanowią istotne źródło informacji na temat postrzegania sytuacji w bibliotece. Są one szczególnie ważne dla kadry kierowniczej. Pozwolą ocenić, w jakich obszarach skuteczność motywowania jest wystarczająca, a gdzie trzeba ją poprawić.

PiM 94.indb 443

PiM 94.indb 443 2017-05-24 13:33:092017-05-24 13:33:09

(17)

444

W teorii zarządzania motywowanie jest jedną z podstawowych funkcji obok kontroli, organizowania i planowania. Większość czynników motywacyjnych związana jest z kulturą organizacyjną bibliotek; kulturą rozumianą jako istota organizacji mająca wpływ na wszelkie formy komunikacji w bibliotece. W świetle przeprowadzonych badań stwierdzić możemy, że dla nowoczesnego zarządzania biblioteką niezbędne są: dobry celowy system motywacyjny z przewagą narzę- dzi zachęty i perswazji, motywatory zgodne z kulturą organizacyjną, motywacja z docenianiem zaangażowania i sukcesu, kadra kierownicza przekonana do misji i strategii biblioteki, potrafi ąca zachęcić do ich realizacji bibliotekarzy oraz spój- ny i sprawiedliwy system fi nansowy.

Przeprowadzona ankieta jest potwierdzeniem olbrzymiego znaczenia i potrzeby wdrażania technik motywacyjnych w codziennej pracy biblioteki. Mimo że większość pracowników wskazała, że pensja nie jest najważniejszym czynnikiem motywującym, dodatki typu premia są pozytywnie oceniane i oczekiwane.

W większości pracownicy są świadomi składników pensji, wysokości i często- tliwości podwyżek. To, co powinno zostać wzięte pod uwagę to duża potrzeba słownych bądź pisemnych sygnałów docenienia jakości pracy.

Zaakcentowana została potrzeba spotkań kulturalnych i integracyjnych, co pozwoliłoby zniwelować dystans między młodszymi i starszymi pracownikami oraz odbić się pozytywnie na zgraniu całej kadry. Czynniki motywujące, cha- rakterystyczne dla poszczególnych generacji, działają na oba pokolenia. Można przypuszczać, że współpraca międzypokoleniowa działa. Pokolenie X dogoniło brnące do przodu pokolenie Y, które jednak potrafi zwolnić i z pokorą pochy- lić się nad dorobkiem starszych kolegów. Nie należy jednak zapominać o kształ- cącym się dopiero pokoleniu Z, którego rozwój oparty jest głównie na nowych technologiach.

Oczywiście nie istnieje jedna, sprawdzona recepta na stworzenie idealnego systemu motywacyjnego, tak jak nie istnieje uniwersalny pracownik. Każdego motywują do działania inne czynniki, dlatego dobór fi nansowych i pozafi nan- sowych instrumentów motywacyjnych powinien być poprzedzony identyfi ka- cją potrzeb bibliotekarzy w tym zakresie. Warto kierować się specyfi ką biblioteki oraz wiekiem i zainteresowaniami pracowników, nie zaś aktualnymi trendami czy własnymi preferencjami. Ważne jest również to, aby system motywacyjny odpowiadał na różne rodzaje potrzeb – zarówno tych związanych z rozwojem zawodowym i osiągnięciami, jak i realizacją osobistych pasji czy zainteresowań.

Oferta w tym zakresie powinna także uwzględniać potrzebę zachowania równo- wagi pomiędzy życiem prywatnym i zawodowym, tzw. work-life balance. Pod- sumowując: nowocześnie zarządzana biblioteka akademicka nie może obyć się

PiM 94.indb 444

PiM 94.indb 444 2017-05-24 13:33:092017-05-24 13:33:09

(18)

445

bez dobrych technik i systemu motywacji oraz zmotywowanych, pełnych pasji i zaangażowania bibliotekarzy pokolenia zarówno X, Y, jak i Z.

Bibliografia

1. ARMSTRONG Michael. Zarządzanie zasobami ludzkimi. Warszawa: Wolters Kluwer, 2011. ISBN 978-83-264-0616-3.

2. BAŃKA Waldemar. Zarządzanie potencjałem społecznym w nowoczesnej or- ganizacji. Płock: Novum, 2005. ISBN 83-89416-58-1.

3. KOPERTYŃSKA Zofi a. Motywowanie pracowników. Teoria i praktyka. War- szawa: Placet, 2009. ISBN 978-83-208-1774-4.

4. LEJA-WERSCHNER Agata. Iks, Igrek, Zet czyli pokolenia vs technologie.

Gazeta Wyborcza [Dokument elektroniczny]. 13.12.2011. Tryb dostępu: http://

wyborcza.pl/1,111537,10808651,Iks__igrek__zet__czyli_generacje_vs__tech- nologie.hhtm. Stan z dnia 18.02.2016.

5. LEPKOWSKA Emilia. Sylwetka i potrzeby współczesnego czytelnika a dzia- łania marketingowe bibliotekarzy uczelni wyższych. In WOJCIECHOW- SKA Maja, LASKOWSKA Jolanta (red). Bibliotekarz: przewodnik po księ- gozbiorze, wiedzy i informacji. Gdańsk: Ateneum, 2013, s. 129-140. ISBN 978-83-61079-27-9.

6. Motywacja. In Wikipedia. Wolna encyklopedia [Dokument elektroniczny].

Tryb dostępu: pl.wikipedia.org./wikimotywacja. Stan z dnia 19.02.2016.

7. OLEKSYN Tadeusz. Sztuka kierowania. Warszawa: Wydawnictwo Wyższej Szkoły Zarządzania i Przedsiębiorczości, 2001. ISBN 83-87897-17-5.

8. PIETROŃ-PYSZCZEK Agata. Motywowanie pracowników. Wskazówki dla menadżerów. Wrocław: Marina, 2007. ISBN 978-83-924-138-2-0.

9. SEKUŁA Zofi a. Motywowanie do pracy. Teoria i instrumenty. Warszawa: Pol- skie Wydawnictwo Ekonomiczne. 2008. ISBN 978-83-208-177.

PiM 94.indb 445

PiM 94.indb 445 2017-05-24 13:33:092017-05-24 13:33:09