Wymiary i problemy zarządzania organizacją opartą na zaufaniu

(1)

opartą na zaufaniu

(2)

(3)

Wymiary i problemy

zarządzania organizacją opartą na zaufaniu

W ydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego

(4)

RECENZENCI

prof. dr hab. Stanisław Pajączkowski prof. dr. hab. Janusz Strużyna

PROJEKT OKŁADKI Jadwiga Burek

Książka, ani żaden jej fragment, nie może być przedrukowywana bez pisemnej zgody Wydawcy. W sprawie zezwoleń na przedruk należy zwracać się do Wydawnictwa Uni- wersytetu Jagiellońskiego.

ISBN 978-83-233-3025-7

www.wuj.pl

Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego Redakcja: ul. Michałowskiego 9/2, 31-126 Kraków tel. 12-631-18-81, 12-631-18-82, fax 12-631-18-83 Dystrybucja: tel. 12-631-01-97, tel./fax 12-631-01-98 tel. kom. 0506-006-674, e-mail: wydaw@if.uj.edu.pl

Konto: BPH PBK SA IV/O Kraków, nr 62 1060 0076 0000 3200 0047 8769

(5)

Wprowadzenie ... 7

1. Zaufanie – jego rodzaje i znaczenie w działalności gospodarczej ... 15

1.1. Propozycje interpretacyjne pojęcia „zaufanie” w zarządzaniu ... 16

1.2. Podstawowe rodzaje zaufania ... 18

1.3. Wymiary zaufania ... 23

1.4. Zaufanie technologiczne ... 30

1.5. Zaufanie a kapitał społeczny ... 37

1.6. Rola i znaczenie zaufania w gospodarce ... 41

1.7. Zaufanie w sektorze ﬁ nansowym ... 46

1.8. Wnioski i przesłanki do dalszych badań ... 56

2. Zaufanie i inne wartości organizacyjne ... 61

2.1. Zaufanie jako wartość ... 61

2.2. Zaufanie a sprawiedliwość ... 65

2.3. Zaufanie a zaangażowanie ... 71

2.4. Zaufanie i satysfakcja ... 78

2.5. Zaufanie a solidarność ... 84

2.6. Zaufanie a jakość ... 89

2.7. Zaufanie a produktywność ... 95

3. Zaufanie w wybranych koncepcjach zarządzania ... 105

3.1. Zaufanie w zarządzaniu jakością ... 106

3.2. Zaufanie w zarządzaniu wiedzą ... 109

3.3. Zaufanie w outsourcingu ... 112

3.4. Zaufanie w zarządzaniu zmianami ... 116

3.5. Zaufanie w zarządzaniu kryzysem ... 118

3.6. Zaufanie w zarządzaniu ryzykiem ... 123

(6)

4. Rola i znaczenie menedżerów oraz zarządzania zasobami ludzkimi ... 129

4.1. Rola menedżerów w kształtowaniu zaufania ... 129

4.2. Zarządzanie zasobami ludzkimi – wybrane problemy ... 134

4.3. Kontrola a zaufanie ... 143

4.4. Komunikacja a zaufanie ... 149

4.5. Znaczenie zaufania w zarządzaniu bezpieczeństwem pracy ... 153

5. Zaufanie w relacjach z otoczeniem ... 161

5.1. Marka zaufania ... 161

5.2. Zaufanie w reklamie ... 167

5.3. Możliwości kształtowania zaufania klienckiego ... 173

5.4. Relacje z dostawcami ... 178

5.5. Problemy związane ze stosowaniem CSR ... 179

6. Ogólny zarys koncepcji organizacji zaufania ... 189

6.1. Dotychczasowe ustalenia i propozycje ... 190

6.2. Podstawowe założenia istnienia organizacji zaufania ... 199

6.3. Uwarunkowania organizacyjne i środowiskowe organizacji zaufania ... 204

6.3.1. Możliwości wykorzystania istniejących teorii organizacji ... 206

6.3.2. Znaczenie zespołów samorządowych w organizacji zaufania ... 211

6.3.3. Znaczenie empowermentu w organizacji zaufania ... 214

6.4. Analiza i pomiar zaufania w organizacji zaufania ... 218

6.4.1. Analiza wartości ... 218

6.4.2. Wybrane możliwości pomiaru zaufania ... 221

6.5. Kultura zaufania ... 226

6.6. Przykład organizacji zaufania – SEMCO ... 231

6.7. Ograniczenia proponowanej koncepcji ... 233

6.7.1. Problem wrogów zaufania ... 237

Zakończenie ... 241

Aneks ... 245

Literatura ... 249

(7)

Każda sytuacja społeczna związana jest z jakimś rodzajem zaufania. Jadąc do pracy, ufamy, że samochód nas nie zawiedzie, a inni kierowcy mają odpowiednie umiejętności i nie spowodują wypadku. Ufamy przełożonym, chcemy wierzyć w ich kompetencje.

W świecie fi nansowym operuje się pojęciem trust. Koncepcja ta wywodzi się ze starego anglosaskiego prawa. Dotyczy tradycyjnej umowy, w której właściciel po- wierza majątek innej osobie (powiernikowi), określając zasady zarządzania oraz cele i benefi cjentów środków fi nansowych. Trust, określany mianem powiernictwa, to ty- powy przykład relacji opartych na zaufaniu zabezpieczonym umową. W organizacji występuje podobna sytuacja. Zaufanie jest prawie zawsze ubezpieczane, chociaż wynika również z klimatu zaufania. Zaufanie do innych ludzi porównuje się czasem do depozytu bankowego. Zaufaliśmy komuś, gdyż chcemy czuć się bezpiecznie i my- ślimy o przyszłych zyskach. Zaufanie jest również bezinteresowne, dobre lub złe.

Skoro – jak uważają niektórzy autorzy – lepszą wydajność i większe zyski moż- na osiągać w atmosferze zastraszania, to powstaje zasadnicze pytanie, po co w za- rządzaniu organizacjami potrzebne jest zaufanie? Hermetyczne linie technologiczne sprawiają, że wydajność zależy nie od wartości organizacyjnych, lecz od sprawności procesu technologicznego. Wyprodukować można wszystko, ale działalność marke- tingowa i jej skuteczność zależą w dużym stopniu od zaufania. Można powiedzieć, że jest ono potrzebne, bo wzbogaca sferę społeczną, jest spoiwem organizacyjnym, zasobem, wartością, a nawet kapitałem społecznym. Aby zaufanie było doceniane, potrzebne są metody jego pomiaru i sposoby wykazywania kosztów nieufności. Brak zaufania powoduje, że procesy realizacji wyrobów (usług i produktów) są niezmiernie skomplikowane. Ludzie, nie ufając nikomu, ubezpieczają swoją działalność. W konsekwencji procesy są bardzo rozbudowane, a ich realizacja wymaga wielu konsultacji i uzgodnień. Zwiększają się koszty funkcjonowania organizacji. Zaufanie umożliwia skuteczne uczenie się, sprzyja integracji, produktywności, wprowadzaniu zmian;

umożliwia wychodzenie organizacji z kryzysu, decyduje o jakości stosunków między- ludzkich; jest kapitałem społecznym, którego nie wolno zmarnować. Problem polega na tym, że zaufanie jest niewidoczne, nienamacalne i trudno nim zarządzać. Co więcej, często istnieje, a nie potraﬁ my go wyrazić, nie potraﬁ my docenić, że ktoś obdarzył nas

(8)

zaufaniem. Na szczęście jesteśmy istotami, które poszukują zaufania. Czasami zdarza się, że im mniej jest zaufania, tym bardziej staramy się je pozyskać, zrozumieć. Jednak to pragnienie, a nawet domaganie się zaufania, nie zawsze jest wzajemne. Chcemy, aby nam ufano, ale nie obdarzamy zaufaniem innych. Domagamy się zaufania spo- łecznego, ale nie potraﬁ my postępować, zachowywać się w wiarygodny sposób.

Potrzeba napisania tej książki pojawiła się głównie z dwóch powodów: deﬁ cytu zaufania oraz konieczności identyﬁ kacji, opisu i uporządkowania tej ważnej problematyki zarządzania. Zaufanie jest cennym kapitałem, a nie mamy go za dużo. Tylko 23% ludzi w Polsce uważa, że innym można ufać. W Szwecji jest to aż 70% („Rzecz- pospolita” z 12.05.2008). Przyczynami niskiego poziomu zaufania są: brak dialogu, małe zaangażowanie państwa w promocję społecznej odpowiedzialności biznesu, ni- skiej jakości prawo. Nie bez znaczenia są wartości kulturowe, gdyż organizacje nie funkcjonują w innej rzeczywistości. Totalny brak zaufania jest widoczny w relacjach między instytucjami państwowymi a obywatelami, reprezentującymi ich samorząda- mi. Brak zaufania powoduje, że większość procesów realizowanych w samorządzie jest dzisiaj narzucanych w sposób odgórny.

Problematyka zaufania w zarządzaniu jest obecna w literaturze przedmiotu, co upoważnia do podjęcia dalszych studiów i badań.

R.M. Kramer i T.R. Tyler w pracy Trust in Organizations (Oxford University Press, 1996) omówili problematykę zaufania w organizacji, uwzględniając jej for- my, kontrolę, koszty oraz związki zaufania z technologią. Ch. Lane i R. Bachmann w książce Trust Within and Beetween Organizations (Oxford University Press, 1998) ukazali rolę i znaczenie zaufania nie tylko w samej organizacji, ale również w relacjach zewnętrznych. Praca dotyczyła m.in. relacji między organizacją a dostawcami.

Od kilkunastu lat problem zaufania jest obecny na łamach prestiżowych czasopism naukowych i popularnonaukowych.

W Polsce w 1995 roku na łamach „Zarządzania na świecie” (1995, nr 6) opisano po raz pierwszy koncepcję zarządzania R. Semlera, który w praktyce odwoływał się do trzech wartości: współdziałania, wspólnej oceny wyników oraz swobodnego do- stępu do informacji. Jego koncepcja zarządzania opierała się na wysokim poziomie zaufania do pracowników.

W 1997 roku na rynku ukazała się książka F. Fukuyamy Zaufanie jako kapitał społeczny a droga do dobrobytu. Stała się ona inspiracją wielu dalszych badań i arty- kułów popularnonaukowych.

M. Bratnicki i P. Kordel w pracach Budowa zaufania w organizacji wirtualnej (1999) oraz Kategoria zaufania a zarządzanie oparte na wartościach (2000) opisali związki między zaufaniem a zarządzaniem opartym na wartościach oraz jako pierw- si zajęli się problematyką zaufania w organizacjach wirtualnych. Te zagadnienia badawcze były kontynuowane przez autorów w późniejszym okresie. E. Skrzypek w pracy zatytułowanej Jakość i efektywność (2000) przedstawiła zależności między zaufaniem a jakością. Autorka po raz pierwszy w literaturze dotyczącej zarządzania jakością zaakcentowała znaczenie zaufania w systemach zarządzania jakością.

A.K. Koźmiński w Zarządzaniu w warunkach niepewności (2005) opisuje rolę zaufania w budowaniu potencjału społecznego organizacji. Natomiast Cz. Sikorski

(9)

w pracy Organizacje bez wodzów (2006) dowodzi, jak bardzo negatywny wpływ na zarządzanie wywiera syndrom nieufności. W 2008 roku ukazała się kolejna książ- ka A.K. Koźmińskiego Koniec świata menedżerów, w której nieufności poświęco- no oddzielny podrozdział. Autor zwrócił uwagę na konsekwencje braku zaufania we współczesnych organizacjach.

Problematyka zaufania została również opisana w wydanych w Polsce pracach M. Armstronga (2000), S.P. Robbinsa (2001) i D.A. Decenzo (2002). Armstrong opisał rolę i znaczenie zaufania w stosunkach pracy, kontraktach psychicznych oraz scharakteryzował pojęcie organizacji wysokiego zaufania. Robbins i Decenzo opisali rodzaje zaufania oraz wymiary zaufania.

W 2007 roku ukazała się pierwsza polska kompleksowa praca poświęcona prob- lematyce zaufania w organizacjach wirtualnych autorstwa W.M. Grudzewskiego, I.K. Hejduk, A. Sankowskiej i M. Wańtuchowicz, w której omówiono podstawy teoretyczne zaufania, proces budowy zaufania, a szczególnie rolę i znaczenie zaufania w organizacjach wirtualnych. Temat zaufania był przez autorów kontynuowany m.in. na łamach „Współczesnego Zarządzania” i „Ekonomiki i Organizacji Przedsiębiorstw”.

Zaufanie jest obecne również w literaturze socjologicznej. W 2007 na rynku polskim ukazała się książka P. Sztompki Zaufanie fundamentem społeczeństwa.

Natomiast wcześniej autor ten opublikował książkę Trust: A Sociological Theory (Cambridge University Press, 1999) i inne znakomite artykuły poświęcone tej prob- lematyce, m.in. na łamach „International Sociology”, „European Journal of Social Theory”, „American Journal of Sociology”. Dzieła Sztompki są doskonałym źródłem wiedzy, którą można wykorzystać w zarządzaniu organizacjami.

Podstawowym impulsem do napisania pracy poświęconej zaufaniu była lektura koncepcji zarządzania R. Semlera (2006, 2007) oraz wyniki badań wskazujące, że organizacje, które stosują z powodzeniem koncepcję zarządzania przez jakość, mają wysoki poziom zaufania (Dale, Lascelles 1997). Autor od wielu lat zajmuje się spo- łecznymi problemami zarządzania jakością. W trakcie pracy zawodowej, związanej z wdrażaniem koncepcji TQM (Total Quality Management) w jednym z pierwszych przedsiębiorstw w Polsce, autor zauważył, że kluczem do osiągnięcia wymagań wpi- sanych w modele doskonałości¹ jest rozszerzenie normatywnych koncepcji projakoś- ciowych o elementy społeczne.

Podjęte badania, których wynikiem jest ta książka, mają doprowadzić do:

• scharakteryzowania zaufania i jego podstawowych wymiarów;

• określenia roli i znaczenia zaufania w działalności gospodarczej;

• określenia związków i zależności między zaufaniem a innymi wartościami organizacyjnymi;

• określenia roli i znaczenia zaufania w wybranych koncepcjach zarządzania;

• określenia roli menedżerów w kształtowaniu zaufania, znaczenia zaufania w komunikacji społecznej i ustalenia zależności między zaufaniem a kontrolą;

1 Modele doskonałości deﬁ niują w sposób praktyczny koncepcję zarządzania przez jakość. Zalicza się do nich model M. Baldrige’a, EFQM (European Foundation for Quality Management – Europejska Fundacja Zarządzania Jakością), E. Deminga i inne.

(10)

• określenia roli zaufania w relacjach zewnętrznych, a szczególnie w relacjach z klientami, w reklamie i w społecznej odpowiedzialności biznesu;

• stworzenia autorskiej propozycji „organizacji opartej na zaufaniu”.

Praca powstała w wyniku analizy literatury światowej przedmiotu, spotkań, roz- mów z pracownikami wielu organizacji oraz na podstawie przeprowadzonych au- dytów jakości w organizacjach usługowych i produkcyjnych (łącznie 20 audytów w latach 2005–2009 i 17 analiz procesowych). Autor najpierw dokonał szczegółowej analizy literatury i wydzielił kilkanaście obszarów badawczych, korzystając z po- danych przez autorów słów kluczowych. W ten sposób wyodrębniono kilkanaście zagadnień tematycznych obejmujących: budowę zaufania, rodzaje zaufania, związki zaufania z przywództwem, znaczenie zaufania w działalności marketingowej, cha- rakterystykę wrogów zaufania, pojęcie nieufności i upadku zaufania, zaufanie w grupach pracowniczych, zachowania menedżerów itp. Niektóre zagadnienia zostały opracowane w literaturze przedmiotu szczegółowo (np. rodzaje zaufania), inne natomiast nie doczekały się drobiazgowego opracowania (np. rodzaje struktur a zaufanie).

Na podstawie całościowej analizy najpierw zweryﬁ kowano zebrany materiał, odrzu- cając opracowania o niewielkiej wartości naukowej, i poddano selekcji całość mate- riału pod kątem podjętego tematu badawczego. Kolejnym krokiem była klasyﬁ kacja i kategoryzacja. Uporządkowano wszystkie zagadnienia, przypisując poszczególne treści do nakreślonych tematów badawczych. Proces porządkowania i integracji wiedzy spowodował, że z wielu zagadnień badawczych autor musiał zrezygnować.

Mogą one jednak stanowić materiał wyjściowy do dalszej pracy naukowej. Niektóre zagadnienia badawcze, opisane w sposób kompleksowy w innych pracach, zostały przez autora pominięte (np. zaufanie w organizacjach wirtualnych). Cele pracy były podyktowane nie tylko ciekawością badawczą, ale oczywistą potrzebą wynikającą z wagi zagadnienia i ogromu kwestii dotyczących obszaru badawczego.

W książce, na podstawie istniejących już defi nicji zaufania, sformułowane zosta- ną różne możliwości interpretacyjne tego pojęcia oraz jego charakterystyka. Wykaza- ne zostanie, że zaufanie jest pojęciem wielowymiarowym. Identyfi kacja wymiarów zaufania, takich jak kompetencje czy niezawodność, pozwala dostrzec szerszy kon- tekst zaufania; zauważyć, że zaufanie ma swoje określone źródła, ale i rezultaty. Na przykład: rozwój kompetencji wymaga zaufania, a niezawodność jest jednym z ele- mentów kompetencji. Zidentyfi kowane i zdefi niowane wymiary zaufania mogą być pomocne w kształtowaniu zaufania w środowisku pracy. Takie postrzeganie zaufania w literaturze przedmiotu jest często lekceważone, niezauważane.

Przegląd typologii zaufania ma służyć do uporządkowania prezentowanych teorii, ale równocześnie ma być podstawą do sformułowania nowych, autorskich ro- dzajów zaufania. Ze względu na współzależność poszczególnych systemów tworzą- cych organizację wiedza o zaufaniu społecznym powinna być uzupełniona wiedzą o zaufaniu technicznym, które odgrywa coraz większą rolę w codziennym życiu i w zarządzaniu. Istotność zaufania zależy m.in. od rozwiązań technicznych (np. Rat- nasingam 2005, Pavlou 2003). Zaufanie do systemów informacyjnych wykorzysty- wanych w zarządzaniu zasobami ludzkimi zależy od poziomu adaptacji technologii (np. Lippert, Swiercz 2005). Jednocześnie stosowanie nowoczesnych technologii

(11)

komunikacyjnych może służyć budowaniu zaufania między organizacjami (Kumar, Becerra- Fernandez 2007).

Wiele defi nicji wskazuje, że zaufanie jest jednym z elementów kapitału społecz- nego (Cohen, Prusak 2001, Reeskens, Hooghe 2008, Rahn, Kwang Suk Yoon, Garet, Lipson, Lofl in 2009). Autor chce opisać podstawowe źródła zaufania oraz wskazać na rolę samego zaufania w kapitale. W części dotyczącej zaufania w działalności gospodarczej autor zamierza zidentyfi kować podstawowe zachowania ekonomiczne, które w dużym stopniu zależą od poziomu zaufania. Kryzys fi nansowy z lat 2008– 2009 skłonił do podjęcia studiów związanych z zaufaniem w sektorze fi nansowym. Ta problematyka badań jest nowością, która wymaga jednak dalszych badań.

Powyższe zagadnienia zostały omówione w rozdziale pierwszym.

Autor zamierza udowodnić, że zaufanie spełnia wszystkie cechy wartości organizacyjnych. Wraz z innymi wartościami, takimi jak zaangażowanie, satysfakcja, jakość, solidarność, tworzy system wartości organizacyjnych, który ma duże znaczenie dla rezultatów ekonomicznych i społecznych zarządzania. Poszczególne wartości organizacyjne mają swoje rodzaje, których charakterystyka jest warunkiem koniecznym sporządzania programów kształtowania zaufania. W dotychczasowych publikacjach bardzo często pomija się to, że zaufanie wymaga obecności innych war- tości. Może być ich źródłem, jak i rezultatem. Najlepiej zbadane są relacje między zaufaniem a sprawiedliwością, zaangażowaniem pracowników i satysfakcją. Autor pragnie dodatkowo zidentyﬁ kować związki, jakie łączą zaufanie z solidarnością, ja- kością i produktywnością. Na tej podstawie zbudowany zostanie teoretyczny model wartości organizacyjnych tworzących potencjał i wyniki działalności (analogiczny do modelu EFQM). Problematyka wartości organizacyjnych zostanie omówiona w rozdziale drugim.

O poziomie zaufania, możliwościach jego kształtowania i podtrzymywania de- cydują m.in. celowo wprowadzane koncepcje zarządzania. Autor wskazuje na rolę i miejsce zaufania w wdrażaniu i funkcjonowaniu wybranych koncepcji. W literaturze słabo omówiona jest rola i znaczenie zaufania w zarządzaniu jakością, ryzykiem, kryzysem oraz w realizacji podejścia procesowego (szczególnie w odniesieniu do procesów zlecanych na zewnątrz). Zaufanie stanowi niezbędną wartość we wszystkich procesach zarządzania wiedzą, ale jest i tą wartością, o którą należy szczególnie dbać w okresach kryzysu, zarządzania ryzykiem czy zmianami. Rola i znaczenie zaufania w wybranych koncepcjach zarządzania zostanie zaprezentowana w trzecim rozdziale.

Istnieje wiele czynników decydujących o poziomie zaufania. Jednym z nich jest przywództwo. Współczesny przywódca dba o odpowiedni poziom integracji organiza cji i dąży do odnawiania zaufania . Jego postawy i zachowania kształtują zaufanie i wynikają z poziomu zaufania wyrażanego wobec otoczenia. Do czyn- ników leżących u podstaw przywództwa zalicza się zaufanie poprzez pozycjonowa- nie (Bennis 1985). Wiele badań i porad wynikających z doświadczenia zawodowego wskazuje na olbrzymią rolę menedżerów w kształtowaniu zaufania. Autor zamierza scharakteryzować możliwości kształtowania zaufania i opisać problem wiarygod- ności menedżerów.

(12)

Dokonany przegląd dotychczasowych publikacji był bezpośrednim impulsem do scharakteryzowania zagadnień związanych z zaufaniem w zarządzaniu zasobami ludzkimi i bhp. Dotychczas to pierwsze zagadnienie było traktowane wybiórczo i fragmentarycznie. Autor zamierza opisać rolę i znaczenie zaufania w wybranych procesach zarządzania zasobami ludzkimi, takich jak nabór, szkolenie, motywacja, oceny pracownicze, odejścia z pracy. Problem zaufania i kontroli był już przedmiotem badań, ale nie omówiono roli zaufania w komunikacji społecznej. Powyższym zagadnieniom poświęcony zostanie rozdział czwarty.

Uwzględniając znaczenie zaufania w relacjach zewnętrznych, autor proponuje własną klasyﬁ kację marek zaufania, wskazuje na istniejące możliwości budowania marki i wykorzystania zaufania w kampaniach reklamowych. Omówiona zostanie problematyka praktycznych możliwości kształtowania zaufania klienckiego. Nowoś- cią będzie podrozdział opisujący znaczenie zaufania w relacjach z dostawcami (zagadnienie to jest rzadko omawiane w literaturze przedmiotu). Stosowanie różnych za- biegów marketingowych oraz społecznej odpowiedzialności biznesu związane jest z wieloma dylematami etycznymi. CSR (Corporate Social Responsibility) jest sposo- bem na wzmacnianie zaufania do organizacji, ale nie jest w stanie zastąpić zaufania.

CSR wymaga więc silnych etycznych postaw. Niektóre wybrane problemy zaufania w relacjach zewnętrznych omówiono w rozdziale piątym.

Na końcu każdego rozdziału przedstawione zostaną wnioski i przesłanki do dalszych badań. Zwrócono uwagę na ograniczenia prezentowanych badań.

Praca ma być podsumowaniem dotychczasowych teorii i „kompasem” dla ba- daczy i studentów zagadnienia zaufania. Autor podejmuje się próby w miarę kom- pleksowego ujęcia problematyki zaufania, a poprzez liczne przykłady olbrzymiego znaczenia zaufania w zarządzaniu chce nakreślić własną wizję organizacji opartej na zaufaniu.

W książce wyraźnie oddzielono te treści, które są już omawiane w literaturze światowej, od tych zagadnień, które można zaliczyć do nowych propozycji. Takim właśnie nowym propozycjom poświęcony zostanie ostatni – szósty rozdział pracy.

W rozdziale tym sformułowanych zostanie 16 autorskich propozycji – pomysłów na kształtowanie i wzmacnianie zaufania w organizacji, zaproponowane będą trzy szczeble rozwoju organizacji zaufania (poziom organizacji przeszłości, normatywny i koncepcyjny). Omówione zostaną podstawowe założenia istnienia organiza cji zaufania, wprowadzone będzie pojęcie funkcji zaufania. Rozwinięto również dotych- czasową listę wrogów zaufania. Na podstawie wiedzy zawartej w tej części pracy oraz opierając się na dokonanych uprzednio studiach literaturowych, można sformu- łować ogólne zalecenia dotyczące funkcjonowania organizacji zaufania. Zważywszy na związki zaufania z procesami zarządzania wiedzą, można stwierdzić, że natural- nym środowiskiem rozwoju zaufania jest organizacja ucząca się. W takiej organizacji jednym z czynników warunkujących komunikację jest zaufanie (Barker, Camarata 1998). W organizacji zaufania ważną rolę odgrywa nie tylko delegowanie władzy i uprawnień, ale przede wszystkim usuwanie strachu, kreowanie klimatu zaufania, wsparcie ze strony menedżerów, zaangażowanie pracowników, swobodna twórczość, radość z pracy. Już w latach dziewięćdziesiątych XX wieku zwrócono uwagę na ko-

(13)

nieczność posługiwania się strategią budowy zaufania (Andrews 1994). Dlatego w organizacji zaufania dąży się do wprowadzenia pełnego psychicznego i strukturalnego empowermentu. Jednak i w tym przypadku sukces uzależniony jest od fundamentów etycznych, ponieważ empowerment strukturalny bez empowermentu psychicznego może zwiększyć zakres kontroli i zniszczyć zaufanie (Harley 1999, Taylor 1997, za:

Geralis, Terziovski 2003). Empowerment ma wymiar indywidualny i grupowy. Za wyraﬁ nowany przejaw zaufania można uznać tworzenie zespołów samorządowych.

Ich funkcjonowanie, chociaż nie jest pozbawiane wad, doprowadza do poprawy wy- ników organizacji (Kirkman, Rosen 1999, Tata, Prasad 2004). Wiele badań pośrednio akcentuje rolę kultury w kształtowaniu zaufania. Pojęcie kultury zaufania stało się modne dzięki deﬁ nicji zaproponowanej przez P. Sztompkę (2007).

Intencją autora książki jest zachęcenie praktyków zarządzania do budowania i podtrzymywania zaufania oraz pomoc w uporządkowaniu i uchwyceniu istoty tego zjawiska społecznego. Nie ulega bowiem wątpliwości, że zaufanie jest cennym ka- pitałem, pozostając w wielu złożonych relacjach do różnych wymiarów, właściwości organizacji i zarządzania. Praca ma zachęcać do dalszych, bardziej szczegółowych badań nad istotą zaufania, procesami jego formowania, zanikania, wzmacniania, wpływania itp.

Książka adresowana jest głównie do osób zajmujących się badaniami systemu społecznego organizacji (pracowników nauki oraz tych, którzy w organizacjach od- powiadają za badania społeczne), menedżerów (również tych z nadania przypadku), specjalistów z zakresu zarządzania i socjologii zarządzania. Praca nie zawiera goto- wych recept, nawet jeżeli pewne porady mogą takimi się wydawać. Ma ona zmuszać do poszukiwania własnych praktycznych rozwiązań, inspirować do dalszych poszu- kiwań, badań i reﬂ eksji.

(14)

w działalności gospodarczej

Pierwsza część pracy zawiera przegląd podstawowych defi nicji zaufania. Zwró- cono uwagę na różne możliwości interpretacyjne. Autor zaproponował własną defi - nicję zaufania. Zaufanie jest różnie rozumiane i interpretowane. Tak dzieje się z prawie wszystkimi pojęciami z zakresu nauk społecznych. Brak jednej uznanej defi nicji świadczy o różnorodności, ale również o trudnościach związanych z defi niowaniem problemów subiektywnych, ulotnych i indywidualnych. Problematyką zaufania zajmują się ekonomiści, socjologowie, psychologowie, fi lozofowie, antropolodzy, specjaliści z zakresu organizacji i zarządzania. Zaufanie zmienia się w zależności od potrzeb, oczekiwań, postaw, doświadczeń zawodowych. Jest pojęciem trudnym do zdefi niowania, więc naukowcy odwołują się często do defi nicji już istniejących, wskazując na to, że różne sytuacje i koncepcje zarządzania wymagają odmiennych rodzajów zaufania. W niektórych sytuacjach prym wiedzie zaufanie instytucjonalne, w innych natomiast zaufanie kompetencyjne, zaufanie do pojedynczych osób, liderów, dostawców, relacji, jakie zachodzą między różnymi szczeblami władzy.

Zaufanie jest analizowane poprzez pryzmat jednostkowych oczekiwań, interakcji, ekonomicznej wymiany i społecznej struktury. Przedstawione typy zaufania odnoszą się do: struktury i systemu organizacji, siły oddziaływania, osób i relacji międzyludz- kich, zachowań organizacyjnych. W dalszej części pracy scharakteryzowano znaczenie zaufania technologicznego i podstawowe wymiary zaufania.

Po omówieniu podstawowych pojęć i rodzajów zaufania ukazana zostanie rola i znaczenie zaufania w działalności gospodarczej. Problematyka ta jest jednak bardzo szeroka i ze względu na rodzaj opracowania autor podaje jedynie wybrane przykłady oddziaływania zaufania. Wskazana zostanie rola państwa w tworzeniu gospodarki zaufania, a następnie wpływ zaufania na zachowania inwestycyjne, oszczędzanie i udzielanie kredytów, zachowania podatkowe i transakcyjne (eksportowe). Jednym z najważniejszych rodzajów jest zaufanie do instytucji ﬁ nansowych. Przedstawione zostanie krótkie opracowanie dotyczące kryzysu ﬁ nansowego, który był bezpośred- nio związany z kryzysem zaufania. Korzystając z materiałów prasowych i komen- tarzy eksperckich, omówiono główne przyczyny i następstwa kryzysu.

(15)

1.1. Propozycje interpretacyjne pojęcia „zaufanie”

w zarządzaniu

Zaufanie jest deﬁ niowane jako element kapitału społecznego (Prusak, Cohen 2001), zasób organizacyjny (Gambetta 1988), fundament interakcji społecznych w organizacji (Weber, Deepak, Murnighan 2005), stan psychiczny (Pillutla 2005), stan wyrażający się pozytywnymi oczekiwaniami odnośnie do motywów postępo- wania innych osób (Lewicki, Bunker 1996), oczekiwanie co do wyniku interakcji (Rotter 1980, Bhattacharya, Devinney 1998), gotowość do akceptowania zachowań drugiej strony (Mayer, Davis, Schoorman 1995) oraz zakład (Sztompka 2007). Przy- kładowe deﬁ nicje zaufania zawarto w tabeli 1. Wybrano jedynie te, które są stosun- kowo często przytaczane w literaturze z zakresu zarządzania.

Uwzględniając deﬁ nicje już istniejące i odnosząc je do praktyki zarządzania, można stwierdzić, że zaufanie jest:

• jednym z elementów kapitału społecznego dlatego, że przyczynia się pośred- nio do wzrostu produktywności i sprzyja rozwojowi gospodarczemu (wpływa korzystnie na procesy wymiany społecznej i na funkcjonowanie systemów podatkowych, sprzyja inwestycjom i właściwej alokacji zasobów, wzmacnia decyzje menedżerskie itp.);

• fundamentem społecznych interakcji (pozwala na współpracę i realizację wspólnych celów, umożliwia rozwój więzi społecznych, nowych kontaktów, przedsięwzięć gospodarczych itp.);

• zasobem organizacji (umiejscowionym zgodnie z podejściem procesowym na wejściu i wyjściu procesów społecznych, sprzyjającym procesom wymiany ekonomicznej i społecznej);

• oczekiwaniem pojedynczych osób, grup wobec postępowania innych osób, grup (pracownicy mają oczekiwania dotyczące uzyskiwanych wyników, na- gród, zachowania innych osób itp.);

• przekonaniem, że niepewne działania innych pracowników (szczególnie me- nedżerów) będą korzystne dla całej organizacji, jak i dla osób wyrażających zaufanie.

Zaufanie w zarządzaniu jest zaufaniem do funkcji zarządzania, do procesów kie- rowania (planowania, organizowania, przewodzenia, kontrolowania), podejmowanych decyzji, zawieranych układów, umów, a przede wszystkim do interesariuszy, do ich kompetencji, intencji zachowawczych, zamiarów i postaw. Poziom zaufania zależy od uprzednich doświadczeń jednostki, informacji, jakie ona otrzymuje, oraz stylów zarządzania.

Autor proponuje, aby zaufanie pojmować jako główną wartość organizacyjną, której osiąganie wymaga silnych podstaw etycznych, a w praktyce zarządzania wyznaczenia wartości operacyjnych. Wartość ta wpływa na wyniki ekonomiczne i powinna być przedmiotem trwałych pragnień i działań. Jest przekonaniem, że podejmowane działania doprowadzą do osiągnięcia wyznaczonych celów i uzyskania korzyści przez wszystkich interesariuszy.

(16)

Tabela 1. Przykładowe deﬁ nicje zaufania

Deﬁ nicja, ujęcia teoretyczne Autor/autorzy, źródło Zaufanie jest jednym z elementów kapitału społecznego Prusak, Cohen (2001), Fazlagić (2004) Zaufanie jest kruchym zasobem, który jest trudny do utrzy-

mania i zbudowania, lecz łatwo można go stracić

„Essentials Economics” 2004, s. 265–265

Zaufanie jest zasobem, który ma przyczyniać się do osią- gania określonych rezultatów ekonomicznych, odgrywa ważną rolę w życiu ekonomicznym i umożliwia dokony- wanie efektywnej wymiany rynkowej

Gambetta (1988)

Zaufanie jest fundamentem społecznych interakcji, cennym, wartościowym zasobem umiejscowionym w stosunkach organizacyjnych i międzyludzkich

Weber, Deepak, Murnighan (2005)

Zaufanie jest też deﬁ niowane jako stan psychiczny wyra- żający się akceptacją słabości wynikających z wzajemnych interakcji oraz oczekiwaniem odnośnie do zachowania drugiej osoby

Pillutla (2005)

Zaufanie jest również pewnym stanem wyrażającym się pozytywnymi oczekiwaniami co do motywów postępowa- nia innych osób

Lewicki, Bunker (1996)

Zaufanie jest oczekiwaniem pojedynczych osób, grup i całych ﬁ rm wobec postępowania innych osób, grup, ﬁ rm; chcemy wierzyć, że to postępowanie i podejmowane decyzje będą oparte na etycznych zasadach

Hosmer (1995)

Zaufanie jest oczekiwaniem co do wyniku interakcji, która charakteryzuje się niepewnością; oczekiwania te są pozytywne

Bhattacharya, Devinney (1998)

Zaufanie to ogólne oczekiwanie pojedynczych osób lub grup, że ustne lub pisemne obietnice i zobowiązania będą przestrzegane i realizowane

Rotter (1980)

Zaufanie jest często oczekiwaniem specyﬁ cznym; pracownicy chcą, aby ktoś inny był oportunistą w słowach, czynach i podejmowanych decyzjach

Robbins, Decenzo (2002)

Zaufanie jest przekonaniem, na podstawie którego wiemy, że możemy na drugiej osobie polegać, bo jest ona odpo- wiedzialna, uczciwa i silna

Penguin Student Dictionary, London Penguin Books 2001, s. 960

Zaufanie jest gotowością do akceptowania zachowań drugiej strony, bez konieczności przeprowadzania kontroli i monitoringu zachowań. „Chcemy, aby ktoś postępował w taki sposób, jaki jest to dla nas ważny. Jesteśmy gotowi do podejmowania ryzyka”

Mayer, Davis, Schoorman (1995, s. 712)

Zaufanie to „zakład podejmowany na temat niepewnych, przyszłych działań innych ludzi”

Sztompka (2007, s. 69–70)

Źródło: opracowano na podstawie cytowanej literatury.

(17)

Tak uproszczona deﬁ nicja wymaga rozwinięcia, dlatego że zaufania nie da się określić jednym, wybranym stwierdzeniem. W zarządzaniu zaufanie jest:

• spoiwem grup społecznych, sieci (co ma kolosalne znaczenie np. w organizacjach wirtualnych, nowych formach pracy, wirtualnych zespołach projekto- wych itp.);

• celem działalności (np. zaufanie klienckie jest celem działalności marketingowej);

• środkiem do osiągania celów.

Analizując różne teorie i deﬁ nicje zaufania, można sformułować następujące jego charakterystyki:

• Zaufanie zależy od ryzyka – gdyby wyniki podejmowanych działań były znane, to zaufanie byłoby niepotrzebne.

• Zaufanie jest związane z zależnością dwóch osób (zwanych aktorami zgodnie z teorią dramaturgiczną i agentami zgodnie z teoriami wymiany społecznej) – gdyby ta zależność nie istniała, potrzeba zaufania byłaby mniejsza.

• Zaufaniu towarzyszy podatność – ryzyko i zależność przyczynia się do podat- ności, bezbronności.

• Zaufanie związane jest z oczekiwaniami dotyczącymi przyszłości – aktorzy akceptują podatność w relacjach z innymi, gdy mają pozytywne oczekiwania dotyczące przyszłości (innym osobom można ufać).

• Niektóre typy zaufania są wrodzone (są częścią kogoś), podczas gdy inne są wynikiem kontraktów.

1.2. Podstawowe rodzaje zaufania

Ze względu na stosowane podejścia badawcze istnieją różne rodzaje zaufania. Po- wstawały na podstawie badań przeprowadzanych nad: procesami formułowania się zaufania (Zucker 1986), wymianą ekonomiczną (Gambetta 1988), znaczeniem śro- dowiska pracy (Morris, Moberg 1994), istotą zarządzania (Robbins, Decenzo 2002), zachowaniem menedżerów (Joni 2004), skutecznością współpracy, komunikacją i wymianą emocji (Larkin 2006), socjologicznymi czynnikami zachowań (Sztompka 2002, 2007).

Przedstawione typy zaufania odnoszą się do: struktury i systemu organizacji (np. zaufanie pionowe, poziome, systemowe, strukturalne), siły oddziaływania (duże, małe), osób i relacji międzyludzkich (np. personalne, osobiste, pozycyjne), zachowań organizacyjnych (np. komercyjne, emocjonalne) oraz oparte są na jakichś zasobach (np. wiedzy).

Wielu autorów wymienia zaufanie oparte na jakichś zasobach lub zachowaniu.

Dla przykładu: D.B. Shapiro (1992) oraz S.P. Robbins i D.A. Decenzo (2002) wyod- rębniają zaufanie oparte na:

(18)

• zastraszeniu – wynika z obawy przed represjami w razie jego utracenia (jed- nostki boją się konsekwencji niezrealizowanych zobowiązań);

• wiedzy, wynikające z możliwości przewidywania zachowań na podstawie hi- storii interakcji (im lepiej kogoś znamy, tym lepiej przewidujemy jego postę- powanie, a przewidywalność zwiększa zaufanie);

• utożsamianiu się z drugą stroną, które wynika ze związków emocjonalnych i istnieje dzięki temu, że dwie strony znają swoje zamiary i doceniają potrzeby oraz pragnienia.

Podobnie S. Harris i M. Dibben (1999) opisują zaufanie oparte na wiedzy, identy- ﬁ kacji i kalkulacji. L.G. Zucker (1986) oraz H. Hummels i H.E. Roosendaal (2001) wymieniają zaufanie:

• oparte na procesie, wyrażające skłonność do współpracy z innym pracow- nikiem. Jeżeli uprzednie doświadczenia były pozytywne, to istnieje większe prawdopodobieństwo nawiązania współpracy. Jest to również zaufanie, jakie występuje między osobami, które nie zawsze się znają, a muszą współpra- cować;

• instytucjonalne – nie do samej instytucji, lecz związane z formalną strukturą organizacyjną, wynikające z ustalonych procedur, certyﬁ kacji (formalne nor- my wzmacniają takie zaufanie, gwarantują do pewnego zakresu przewidywal- ność zachowań innych ludzi);

• oparte na charakterystyce – ludzie, którzy mają podobne cechy charakte- ru i doświadczenia, potraﬁ ą lepiej zrozumieć swoje potrzeby i oczekiwania.

Jesteśmy przekonani, że ludzie należący do tego samego kręgu będą lojalni, potraﬁ ą zrozumieć nasze potrzeby i dlatego możemy im zaufać.

Powszechnie mówimy o zaufaniu opartym na życzliwości. To zaufanie do drugiej osoby, że nas nie ośmieszy, że będzie życzliwa. Ten rodzaj zaufania związany jest z bra- kiem strachu. Zaufanie oparte na poznaniu/percepcji wynika z pierwszego wrażenia.

Występują też rodzaje zaufania, które wyrażają nastawienie do innych osób, peł- nione funkcje społeczne, zajmowane pozycje w strukturze organizacyjnej.

A. Saj-nicole Joni (2004) wymienia zaufanie:

• personalne – rozwijające się w środowisku pracy poprzez doświadczenie i wiedzę, jaką zdobywamy o drugim człowieku. Wysoki poziom tego zaufania występuje, gdy postrzegamy drugą osobę jako etyczną, uczciwą, dyskretną, mającą dobre intencje;

• typu „biegłość” – obdarzamy nim osoby kompetentne (mistrzowskie) mające wiedzę na temat realizowanych procesów. Wiedza ta powinna być demonstro- wana, objawiać się w codziennym wykonywaniu pracy. Jest to zaufanie, jakim obdarzamy lotników i techników, wchodząc na pokład samolotu. Wysoki poziom zaufania występuje, gdy postrzegamy drugą osobę jako eksperta, mają- cego kompetencje adekwatne do wykonywanej pracy, umiejącą zastosować posiadaną wiedzę w różnych sytuacjach (np. kryzysowych);

• strukturalne – jest odzwierciedleniem ról pracowników i ich ambicji. To za- ufanie zmienia się w zależności od pozycji zajmowanej w strukturze. Wystę-

(19)

puje, jeżeli pracownika oceniamy jako lojalnego, kogoś, kto nie ma zamiaru zająć naszej pozycji, przejąć klientów, kto nie zniekształca informacji. Jego własne interesy i cele nie mogą kolidować z naszymi.

Podobnie J. Morris i D. Moberg (1994) wyróżniają zaufanie:

• personalne – odnoszące się do zaufania, jakim pracownicy obdarzają samych siebie, swoje kompetencje (nie ma dwóch takich samych relacji i odczuwal- nego zaufania);

• interpersonalne – wyrażające relacje między pracownikiem, pełniącym funkcję i zajmującym jakąś pozycję w strukturze, a pracownikami na innych pozycjach (zaufanie to jest wzmacniane lub osłabiane poprzez zarządzanie).

Najczęściej mówi się o zaufaniu interpersonalnym, jakie zachodzi między różny- mi pracownikami i grupami pracowniczymi (w różnych konﬁ guracjach). Jest to naj- bardziej pojemne pojęcie. Niektórzy autorzy w jego ramach wyodrębniają zaufanie:

relacyjne, integracyjne, kompetencyjne i kalkulacyjne. Ponadto wymienić można zaufanie oparte na ekonomice. To zaufanie kalkulacyjne wynikające z porównania kosztów i korzyści. J. Rotter (1967) mówił o zaufaniu personalnym (skłonności do ufania) powstałym z naszych doświadczeń, szczególnie wyniesionych z dzieciństwa.

W teorii zarządzania występuje również zaufanie jako postawa i zaufanie jako wybór (Li 2007). Zaufanie może wyrażać się w postawie pracowników, czyli w pew- nej psychicznej gotowości do ufania innym. Takie zaufanie jest niejako wbudowane, ale również ukształtowane poprzez doświadczenia. Natomiast zaufanie jako wybór wyraża się w działaniu. Chcemy komuś zaufać (być może jest to związane z naszymi korzyściami), ale równocześnie są tacy pracownicy, którym nie mamy podstaw ufać.

Prawdopodobnie nie mamy też żadnego interesu w tym, aby obdarzać ich zaufaniem.

Zaufanie emocjonalne powoduje zmianę naszych zachowań w organizacji (Lar- kin 2006).

W organizacji wyodrębnić można jeszcze zaufanie partykularne, szczególnie związane z dążeniem niektórych jednostek do uniezależnienia się od całości (rów- nież od osób sprawujących władzę). Takie zaufanie wyznacza pozycję jednostki, wy- raża stosunek do innych osób w tej samej organizacji.

Zaufanie może być altruistyczne (tzw. ślepe) lub racjonalno-kolektywne (Kor- czynski 2000).

Dyspozycyjne zaufanie (McKnight, Kacmar, Choudhury 2004) to skłonność do wierzenia w pozytywne atrybuty innych osób. Ten rodzaj zaufania jest szczególnie ważny w początkowym okresie zawierania znajomości w środowisku pracy. Taka tendencja warunkuje dalsze etapy formowania się więzi społecznych (jeżeli w ogóle do nich dochodzi).

Wyróżniamy również zaufanie poziome i pionowe. Zaufanie poziome jest za- ufaniem występującym między współpracownikami, osobami, które łączy podobna sytuacja pracy i ten sam szczebel struktury organizacyjnej. Zaufanie pionowe odnosi się do relacji między poszczególnymi pracownikami i ich przełożonymi, najwyższym kierownictwem a ich przełożonymi, najwyższym kierownictwem a całą organizacją.

A. Fox (1974) twierdził, że systemy zarządzania mogą być oparte na małym i wysokim zaufaniu. Zakres swobody wiąże się z wynagrodzeniem, stylem nadzoru,

(20)

bezpieczeństwem, polityką itp. Teoria ta jest bardzo bliska teorii więzi społecznych w miejscu pracy i teorii integracji. Więź społeczna również może kształtować się w układzie pionowym i poziomym, integracja dzieli się na poziomą i pionową. Po- wszechnie operuje się pojęciami zaufania instytucjonalnego, inwestycyjnego (istnieją różne rodzaje trustów), zaufania do usług. Spotykamy się również z pojęciem zaufania społecznego. Jest to zaufanie, jakie istnieje w jakiejś społeczności, np. społeczności organizacyjnej (niegdyś „społeczności zakładu pracy”).W dużej mierze zależy ono od celów działalności, motywów, jakości stosunków międzyludzkich, informacji (pozytywne informacje mogą wzmacniać zaufanie, przynajmniej do pewnego momentu).

Taki termin dowodzi również, że często dokonujemy podziału zaufania na społeczne i psychiczne (odnoszące się do nas samych i kontaktów z drugim człowiekiem) oraz infrastrukturalne (odnoszące się do procedur, regulaminów, sieci, struktur).

W ostatnim okresie mówi się o zaufaniu on-line. Jest to zaufanie, jakim mogą obdarzać się internauci w jakiejś sieci powiązań, ale również zaufanie do wiedzy zawartej w Internecie oraz do osób, które wpływają na zawartość stron WWW.

Autorem szczegółowej typologii zaufania w teorii socjologii jest P. Sztompka. Jego rodzaje zaufania są bardzo przydatne do analizy zjawisk zachodzących we współczes- nych organizacjach. Wymienia m.in. zaufanie²: instytucjonalne, komercyjne, osobiste, pozycyjne, systemowe i technologiczne (Sztompka 2002). Wszystkie te rodzaje zaufania możemy odnieść do funkcjonowania organizacji. W późniejszym okresie Sztompka wprowadził pojęcia zaufania antycypacyjnego i obligującego. W organi- zacji również często uważamy, że „korzystne działania innych osób będą takie także w stosunku do nas, kiedy nawiążemy z nimi relacje” (Sztompka 2007, s. 100). Czasa- mi też w sposób demonstracyjny „wyrażamy zaufanie w nadziei, że sprowokuje go to do wiarygodności lub zaufania wzajemnego” (Ibidem).

Uzupełniając cytowane teorie, można wprowadzić pojęcia zaufania, opartego na wartości, osobowego i środowiskowego, integracyjnego, oraz rozszerzyć pojęcie zaufania procesowego, kalkulacyjnego, „do przełożonych” i kompetencyjnego.

Na poziom zaufania oddziałują inne wartości organizacyjne. Uzgodniony i zaak- ceptowany system wartości organizacyjnych wpływa na odczuwalne zaufanie. Dlate- go możemy mówić o zaufaniu opartym na wartościach organizacyjnych.

Ze względu na umiejscowienie źródeł zaufania można wyróżnić zaufanie osobo- we i środowiskowe. Zaufanie osobowe to zaufanie tkwiące w każdym pracowniku.

Składa się ono z dwóch komponentów. Pierwszy komponent jest względnie stabil- ny, ma jednak naturalną skłonność do zmniejszania się i odbudowywania zasobów zaufania (w ramach pewnych granic). Drugi komponent jest bardziej zmienny. Za- ufanie zmienia się gwałtownie pod wpływem uwarunkowań sytuacyjnych. Zaufanie środowiskowe stymuluje zachowania i relacje z innymi pracownikami.

W organizacji występuje zaufanie integracyjne, które dzieli się na:

• funkcjonalne, czyli zaufanie między poszczególnymi funkcjami, zaufanie do realizowanych funkcji, zaufanie między poszczególnymi komórkami organizacyjnymi;

2 Pełny wykaz innych typów zaufania czytelnik znajdzie w pracach P. Sztompki.

(21)

• normatywne – zaufanie do norm formalnych, nieformalnych, zasad i reguł postępowania, przekonanie o słuszności wprowadzania procedur;

• komunikatywne – zaufanie do procesów komunikacji społecznej, wyrażane dostępnością do informacji, władzy; zaufanie do pracowników posiadających wiedzę;

• kulturowe – będące przekonaniem, że kultura korporacyjna wpływa pozytyw- nie na funkcjonowanie organizacji.

Zaufanie procesowe w organizacjach projakościowych jest zaufaniem walida- cyjnym i weryfi kacyjnym. Proces może być realizowany przez wiele komórek or ganizacyjnych. Między osobami dokonującymi weryfi kacji lub walidacji musi istnieć zaufanie. Poziom tego zaufania w dużym stopniu zależy od pozytywnych do- świadczeń („jak do tej pory nie zawiodłem moich współpracowników”), ale przede wszystkim, co jest znamienne, od wyniku końcowego. Na zaufanie to rzutują dane dotyczące skuteczności i efektywności. Weryfi kacja i walidacja dotyczą poszczegól- nych etapów procesu oraz wyjścia. Kiedy nie mamy specyfi kacji, nie znamy do- kładnie wymagań klienta wewnętrznego lub zewnętrznego, to mówimy o walidacji.

Weryﬁ kacja jest zawsze związana z porównywaniem specyﬁ kacji do osiągnięć.

Zaufanie procesowe można umownie nazywać proceduralnym. Jest to wiara, że ustalone wspólnie procedury (np. w systemie zarządzania jakością) sprzyjają jakości.

Zaufanie kalkulacyjne można rozumieć na dwa sposoby. Po pierwsze, jest to za- ufanie wyrażane z nadzieją na otrzymanie jakiś korzyści. Kalkulujemy zyski i ewen- tualne straty wynikające z faktu, że daną osobę obdarzymy zaufaniem lub nie uczy- nimy tego. Po drugie, zaufanie to wynika z oceny nakładów pracy i otrzymywanych wyników. Pracownicy mogą pracować mniej wydajnie, ponieważ nie spodziewają się jakieś znaczącej zmiany w wynagrodzeniu. Przełożeni z kolei, wdrażając nowe (ich zdaniem korzystniejsze) systemy wynagrodzeń, chcą ufać, że wyższe nakłady zaowocują większą wydajnością.

Zaufanie do przełożonych wyrażamy nie tylko w stosunku do osób umocowa- nych w formalnej strukturze władzy. Jest to zaufanie do aparatu władzy, do istnieją- cych i tworzących się sieci powiązań (również do tych zewnętrznych).

Powszechnie znane jest zaufanie kompetencyjne. Wyrażają je pracownicy wo- bec siebie, uwzględniając własną i cudzą ocenę kompetencji oraz umiejętności ich wykorzystywania w różnych sytuacjach. Zaufanie to występuje w różnych konﬁ - guracjach i nie jest, jak zwykliśmy sądzić, tylko zaufaniem, jakim pracownicy ob- darzają swoich szefów i/lub ekspertów. Ufamy komuś, bo wiemy, że ten ktoś ma wiedzę, doświadczenie, które może być przydatne dla nas i/lub dla całej organizacji.

Jednak samo przekonanie, że ktoś dysponuje kompetencjami, często nie wystarcza.

Potrzebne jest zaufanie „lokowane w daną osobę”, potrzebna jest wiara, że osoba kompetentna będzie mogła lub chciała zastosować tę wiedzę w praktyce, również w sytuacjach kryzysowych.

Istnieje również zaufanie dynamiczne, statyczne oraz sinusoidalne.

Zaufanie jest dynamiczne wówczas, gdy jest wyrażane w otwarty sposób. Na przykład przełożeni mówią, że komuś ufają, ale też postępują w taki sposób, który oni sami i inne osoby oceniają jako „zachowanie oparte na zaufaniu”. Statyczne

(22)

zaufanie jest skryte, niewyrażalne w otwartej formie. Takie zaufanie może, ale nie musi być zidentyﬁ kowane przez adresatów zaufania. Zaufanie sinusoidalne wynika z naszej naturalnej skłonności do zmiany zachowań. Dzięki tej zmianie możliwa jest jakość i trwałość wzajemnych stosunków międzyludzkich. Zaufanie może być dobre i złe. Do złego zaufania dochodzi między osobami, których zasadniczym celem jest zabezpieczenie własnych interesów (np. w grupach przestępczych). Zaufanie często łączy się z naiwnością, której źródła tkwią w małym doświadczeniu i małym kryty- cyzmie. Zaufanie może też być następstwem konformizmu lub wytworem stanów zbiorowej psychozy.

1.3. Wymiary zaufania

Pojęcie zaufania jest pojęciem wielowymiarowym (Svensson 2004). Problema- tyką wymiarów zaufania zajmowali się m.in. S. Ganesan, R. Hess (1997), X. Jiang, M.T. Khasawneh, R. Master, S.R. Bowling, A.K. Gramopadhye, B.J. Melloy, L. Gri- mem (2004), R. Audi (2008). S. Ganesan i R. Hess (1997) wymienili dwa podstawowe wymiary: wiarygodność i życzliwość. X. Jiang, M.T. Khasawneh, R. Master, S.R. Bowling, A.K. Gramopadhye, B.J. Melloy oraz L. Grimem (2004) przedstawili:

kompetencje, przewidywalność, niezawodność, wiarę. Natomiast R. Audi (2008) opisuje znaczenie wiarygodności, kompetencji, odpowiedzialności, a także etyczne pro- gnozy. Oprócz tego w literaturze wymienia się wiele innych wymiarów: zależność od partnera interakcji, przystosowawczość, zwartość, stosowność, asekurację, wspólne wartości, orientację kupujący–sprzedający. W obrębie poszczególnych wymiarów wprowadza się bardziej szczegółowe charakterystyki. Opierając się na przeprowadzonych studiach (również tych publikacji, w których tematyka wymiarów została omówiona w sposób pośredni), można wymienić podstawowe wymiary zaufania:

wiarę, wiarygodność, niezawodność, kompetencje, przewidywalność, życzliwość.

Wiara

Wiara w teorii fi lozofi i oznacza „przekonanie o prawdziwości jakieś doktryny, wypływające z dobrowolnego aktu woli” (Blackburn 1997, s. 428). Zdarza się, że zaufanie jest utożsamiane z wiarą. Wiara jest „całkowitym zaufaniem” (Student Di- ctionary, Penguin Books, London 2006, s. 310) Czasami używa się tego pojęcia za- miennie z zaufaniem, pisząc np. o „wierze w fi rmy”. Słowo to jest również stosowane w arbitrażu, negocjacjach. Uważa się, że relacje z związkami zawodowymi mają być oparte na akcie wiary. Mówi się również, że ktoś utracił wiarę w system zarządza- nia jakością, strategię, system opieki zdrowotnej. Używa się również sformułowania

„wiara w strategiczne planowanie”, zaznaczając w ten sposób, że w planowaniu stra- tegicznym potrzebne są nie tylko wiedza i zaufanie. Wiara jest potrzebna również

(23)

po to, aby odzyskać utraconą pozycję rynkową, utracony image, zyski itp. W zarzą- dzaniu badana jest rola wiary w procesie podejmowania decyzji (Betts 2009) oraz funkcjonowanie tzw. organizacji opartych na wierze (Clarke 2006, Ebaugh, Chafetz, Pipes 2006).

W działalności gospodarczej wiara w jakieś przedsięwzięcia przejawia się bez- granicznym przekonaniem, że zamierzenia zostaną zrealizowane i przyniosą określo- ne proﬁ ty. Czasami mówi się o wierze w główne czynniki biznesu oraz w podstawowe mechanizmy gospodarcze. Wierzy się w zapewnienia pracowników, menedżerów, właścicieli. Utrata wiary w pracodawców oznacza tak naprawdę utratę zaufania.

Wiara w zdolność organizacji do osiągania celów jakości jest związana z motywacją jakości i zależy od kompetencji całej organizacji. Czasami wiara jednych osób budzi zdziwienie, a nawet utratę zaufania ze strony innych osób.

Wiara jest wymiarem zaufania, ale w języku potocznym mówi się również, że nasza lub czyjaś wiara w zaufanie wzrasta lub maleje. Wiara i zaufanie to dwa idea- ły, wartości życia. Ludzie wierzą w Boga. Nie widzą Go, ale ufają, że jest; ufają, że mogą Mu zaufać. W świątyniach różnych wyznań pełno jest napisów: „Ufam Tobie”,

„W Tobie moja nadzieja i wiara” itp. Takiej bezgranicznej wiary w organizacji nie ma, nawet w odniesieniu do największych autorytetów. Zarządzanie oparte jest na planach, wspólnych ustalaniach celów, prognozach, wiedzy, badaniach rynku itp. Co nie wyklucza faktu, że niektóre działania i decyzje opierają się na wierze i intuicji.

Przy realizacji dużych międzynarodowych projektów menedżerowie muszą opie- rać się na przypuszczeniach, które w mniejszym lub większym stopniu nie mają nic wspólnego z wiedzą.

Wiara może być dobra i zła (Blackburn 1997). Mówi się o małej wierze. Przeja- wianie małej wiary może być zarówno zaletą, jak i wadą. Mała wiara jest ostrożnoś- cią, roztropnością, ale mówi się również o ludziach małej wiary, a więc niesłusznie wątpiących.

Źródła powstawania wiary i jej utrzymywania też są różne: racjonalne, emocjonalne, zewnętrzne (spowodowane np. celową manipulacją, socjotechnicznym oddzia- ływaniem), wewnętrzne (wynikające z własnej woli, przekonań). Wiara sprzyjająca zarządzaniu musi podlegać jakościowym przemianom. Nie może być zatwardziała, niezmienna.

Wiara związana z nadmiernym optymizmem bywa często zgubna. Kiedy sytuacja w organizacji jest zła, to przedsiębiorcy chcą wierzyć, że w przyszłości nastąpi poprawa. Na bazie tego optymizmu podejmowane są decyzje o kredytach. Z czasem zaciągane są kolejne pożyczki, a przedsiębiorcy chcą wierzyć, że już gorzej być nie może. Ta psychologiczna pułapka doprowadzić może do upadku organizacji. Wiara jako wymiar zaufania ma niewątpliwie wpływ na zarządzanie organizacjami. Istnieją organizacje zarządzane przez osoby kierujące się w codziennej praktyce zestawem wartości, praw i zasad, które przynależą do określonej wiary religijnej. W literatu- rze przedmiotu opisywane jest funkcjonowanie organizacji opartych na wierze (FBO – Faith-Based Organizations), zarówno biznesowych zorientowanych na zyski, jak i organizacji typu non proﬁ t, zorientowanych głównie na promocję i krzewienie ja- kiegoś wyznania, ideologii, a czasami zachowań etycznych w biznesie.

(24)

Istnieją przedsiębiorcy, którzy utożsamiają życie religijne z zawodowym. Starają się oni zarządzać, opierając się na treściach zawartych w Biblii, która zastępuje im często wszelkie podręczniki z zakresu ekonomii i zarządzania. Uważają, że tajemnica osiągania sukcesu w biznesie tkwi w postępowaniu zgodnym z wiarą. Przedsiębiorcy ci tworzą stowarzyszenia, których celem jest pozyskiwanie nowych zwolenników (wyznawców).

W grupie takich przedsiębiorców jest wielu, którzy uprzednio prowadzili działal- ność gospodarczą w sposób mało etyczny. Taki sposób zarządzania organizacją nie pozostaje bez wpływu na zachowania organizacyjne i ocenę zewnętrzną. Zmieniają się sposoby szkolenia. Większy nacisk położony jest na rozwój umiejętności komunikacyjnych, socjotechnicznych. Dąży się do tego, aby kontakty z klientami były oparte na empatii, zrozumieniu, utożsamianiu się. O sukcesie takich organizacji poza własnym układem decydują wartości, jakimi kierują się w codziennym postępowa- niu. Misje tych organizacji oparte są na uczciwości, szczerości, otwartości itp., a ich działalność – na zasadach CSR (Corporate Social Responsibility – Społecznej Od- powiedzialności Biznesu). Kierując się Biblią, chcą inwestować jak najwięcej środ- ków w fundusze etyczne. Starają się uwzględniać potrzeby dostawców, klientów, pracowników oraz społeczności lokalnej. Obok pozytywnych występują również przykłady negatywne. Przedsiębiorcy mają skłonność do twierdzenia, że wdrożone przez nich nowe zasady nie wyrządzają nikomu krzywdy, a ich pracownicy w pełni akceptują nowy porządek. Część przedsiębiorców traktuje „wiarę w Boga” tylko jako instrument do zarabiania pieniędzy. Organizacje, które eksponują swoją specyﬁ czną ideologię, zdobywają zaufanie jednych klientów, ale tracą zaufanie innych, których zrażają swoim postępowaniem. Z tego powodu ich działalność jest często ściśle ukie- runkowana – funkcjonują tylko wewnątrz układu, którego są częścią.

Problematyka wiary łączy się z pojęciem duchowości. Podobnym terminem do stosowanego powszechnie – „organizacji opartej na wierze” – jest pojęcie organiza- cji duchowej (ang. the spiritually based ﬁ rm). Duchowość jest współcześnie badana m.in. z punktu widzenia rozwoju przywództwa, wydajności, jakości w miejscu pracy, kultury organizacyjnej, modeli organizacyjnych.

Związki duchowości z zarządzaniem opisują m.in. M. Kostera i M. Śliwa (2010), wyjaśniając, że duchowości nie wolno mylić z religią, chociaż oba te zjawiska mają wspólne korzenie (sięgające dzieł M. Webera).Według Kostery i Śliwy zainteresowa- nie duchowością w zarządzaniu wynika ze wzrostu znaczenia perspektywy kulturo- wej w naukach o zarządzaniu. Organizacje oferują swoim członkom różne nagrody – również te wyższego rzędu, a samo zarządzanie bywa określane jako substytut reli- gii. Współczesne organizacje zatrudniają osoby duchowe, wykorzystując ich umiejęt- ności w systemie wsparcia pracowniczego. Inne zaś starają się „wtopić duchowość w zarządzanie” (Kostera, Śliwa 2010, s. 288).

Duchowość w zarządzaniu może odgrywać rolę pozytywną – wówczas gdy wspiera pracowników, jak i negatywną – wówczas gdy jest wykorzystywana do ma- nipulowania jednostkami. W tym znaczeniu wiara i duchowość mają cechy wspólne.

Organizacje oparte na wierze również niosą za sobą niebezpieczeństwo sprawowania niczym nieograniczonej kontroli nad pracownikami – również nad ich życiem osobi-

(25)

stym. Relacje między pracownikami, jakie wówczas się tworzą, wynikają ze strachu, grozy, a nawet szantażu. Zła duchowość może być przyczyną izolacji organizacji, jej funkcjonowania w ramach zamkniętych układów.

Duchowość pozytywna wpływa przede wszystkim na samopoczucie pracow- ników – szerzej na jakość życia w miejscu pracy – i dlatego w sposób pośredni może sprzyjać projakościowym zachowaniom pracowniczym. Celowe kształtowanie du- chowości mimo istniejących ograniczeń może być jednym z elementów programów kształtowania zaufania, ponieważ konsekwencją rozwoju duchowości w organizacji jest wzrost poczucia wyjątkowości, autonomii i wspólnoty. Z drugiej zaś strony wzajemne zaufanie jest niezbędnym elementem powstawania duchowości pozytywnej.

Wiarygodność

O roli wiarygodnych zachowań pisali m.in. E.M. Whitener, S.E. Brodt, M. Kors- gaard, W.J. Audrey, J.M. Werner (1998), C. Caldwell, L.A. Hayes (2007). Najczęś- ciej podkreśla się znaczenie wiarygodności przywódców. Wiarygodność oparta jest na zdolności partnera interakcji do dotrzymywania obietnic i uwzględnia przewidy- walność zachowań oraz niezawodność człowieka (Ganesan, Hess 1997). Za wiarygodne zachowanie uważa się takie, które jest zgodne z obietnicami, nawet jeśli nie maksymalizuje korzyści (Francois, Zabojnik 2005). Wiarygodne mogą być zachowania, całe organizacje oraz klienci (np. Rehbock, Hunt 2009). K. Buist (2004) podzie- lił wiarygodność na kilka elementów składowych: niezawodność, integralność, pra- wość/uczciwość, wiarygodność kompetencyjna, empatia, bezinteresowność, postawa prospołeczna (brak samolubności). Niezawodność oznacza, że zawsze, niezależnie od okoliczności i kosztów, dotrzymuje się obietnic. Osoba niezawodna postępuje zgodnie z ustaleniami. Integracja oznacza, że właściwe informacje są dostarczane właściwym osobom, we właściwym czasie i miejscu. Wiarygodność kompetencyjna polega na tym, że pracownik, który chce uchodzić za osobę wiarygodną, musi posiadać zdolności do realizowania wyznaczonych zadań. Empatia to wczuwanie się w potrzeby innych, wsłuchiwanie się w ich pomysły. Osoby wiarygodne muszą też przedkładać własne interesy nad dobro ogółu. Brak oznak wiarygodnego zachowania budzi nieufność, a w konsekwencji wrogość. C. Caldwell i L. Hayes (2007) wymieniają trzy inne wymiary wiarygodności: umiejętność, prawość, życzliwość.

Inicjowanie zaufania jest rolą menedżerów (Whitener 1998)³.

Termin wiarygodność jest dość często stosowany w zarządzaniu. Używa się go zarówno w stosunku do pracowników, pracodawców, dostawców, jak i infrastruktury technicznej, oprogramowania itp. Mówi się o wiarygodności partnerów biorących udział w grach organizacyjnych oraz w celu podkreślenia autentyczności i pewno- ści funduszy emerytalnych, agencji ubezpieczeniowych itd. Zdarza się, że terminy

„wiary godność” i „zaufanie” są używane wymiennie (np. w rankingach pracow- ników godnych zaufania, wiarygodnych).

3 Problem ten zostanie opisany w dalszej części pracy.

(26)

Badacze zastanawiają się nad różnymi aspektami wiarygodności. Pytaniem jest, czy osoby wiarygodne są w stanie odbudować reputację jakieś organizacji oraz co decyduje o postrzeganiu niektórych zawodów jako wiarygodne. Mówi się również o wiarygodnym zachowaniu organizacji. W przypadku instytucji ﬁ nansowych jest to zachowanie, które ubezpiecza organizację, chroni ją przed upadkiem. Wiarygodne zachowania mają korzystny wpływ na lojalność klientów wewnętrznych. Pracow- ników określa się wiarygodnymi, gdy mówią prawdę, nie kłamią, nie oszukują. W du- żym stopniu można takim osobom zaufać, ale sama wiarygodność nie daje gwarancji zaufania. Ktoś może być wiarygodny, ale nie będzie w stanie zbudować więzi opartej na zaufaniu. Wiarygodność jest zewnętrznym obrazem zaufania, ale w grze marketingowej zabieganie o nią nie zawsze idzie w parze z budowaniem zaufania. W organizacjach zaufanie jest często związane z emocjonalnym przywództwem, ze zdol- nością do wpływania na innych. Gdy następuje upadek wiarygodności, to zazwyczaj następuje upadek zaufania. Przekonały się o tym organizacje, których wiarygodność została zachwiana, nadszarpnięta. Na przykład po upadku Enronu stwierdzono, że zawiodła wiarygodność partnerów biznesowych.

Niezawodność

Zgodnie z normą ISO 9000:2005 niezawodność jest „terminem ogólnym stoso- wanym do opisu gotowości obiektu i wpływających na nią czynników: nieuszkadzal- ności, obsługiwalności i zapewnienia środków obsługi” (EN ISO 9000:2005, 3.5.4, s. 37). Termin ten odnosi się do zachowań, procesów (ich wyników) oraz systemów.

Niezawodność odgrywa podstawową rolę w ocenie innych osób i wyrobów. W strukturze niezawodności wyróżnić należy: pewność, bezpieczeństwo, nieomylność.

Pracownicy ufają tym, o których wiadomo, że można na nich liczyć, że nie zawio- dą, szczególnie w sytuacjach zagrożenia, ryzyka, zmian. Niezawodność nie polega na tym, że nie może dochodzić do żadnych uchybień, błędów. Niezawodna osoba nie jest pozbawiona wad, ale potraﬁ je zwalczać w sytuacjach decydujących, czyli wymagających niezawodnych zachowań (np. gdy dojdzie do powstania wyrobu nie- zgodnego, konﬂ iktu, sporu). Pracownik niezawodny posiada niezbędne kompetencje, aby dostosować się do nowych wyzwań i udzielić pomocy innym osobom, które jej potrzebują lub oczekują jakichś działań. Do osób niezawodnych i pewnych powraca się, gdy zawodzą inni. Jednak takie osoby nie mogą liczyć na lojalność. Pracownicy poszukują wrażeń, mają różne cele, potrzeby i oczekiwania. Niezawodność podobnie jak zaufanie jest budowana i wzmacniana. Niezawodność też może być utracona.

Pojęcie to jest bliskie wiarygodności. Osoba niezawodna gwarantuje innym poczucie bezpieczeństwa, a w sytuacjach ekstremalnych zmniejsza poczucie zagrożenia.

Niezawodność można analizować w różnych układach: pojedynczych pracow- ników, grup oraz społeczności organizacyjnej. Postrzeganie niezawodności zależy od miejsca, jakie zajmują pracownicy w strukturze władzy, od pełnionej funkcji; np. dla przewodniczącego zarządu ważna będzie niezawodność wszystkich pracowników.

Postrzega on organizację przez pryzmat całej społeczności. W tym sensie niezawod-

(27)

ność oznacza również przekonanie, że istnieje odpowiedni poziom bezpieczeństwa osobowego. Od pracowników oczekuje się, aby byli niezawodni. Pracodawcy poszu- kują pracowników kompetentnych i niezawodnych.

W rzeczywistości niezawodność jest różnie postrzegana, a pracownicy często ocze- kują, aby ktoś ją zdeﬁ niował, powiedział, jak mają postępować w określonych sytuacjach. Natomiast przełożeni oczekują samodzielności i spełnienia oczekiwań. Brak uzgodnień w tym zakresie jest przyczyną niepotrzebnych nieporozumień, a sytuacja niepokoju przedłuża, a nawet uniemożliwia proces tworzenia się zaufania.

W zarządzaniu ludźmi niezawodne mają być systemy rekrutacji, ocen pracowniczych, szkolenia.

Niezawodność produktu zależy od wielu czynników: czynników ﬁ zykochemicz- nych, złożoności organizacyjnej, współdziałania elementów składowych, stopnia zmęczenia materiału itp.

Niezawodność usługi jest terminem bardziej złożonym i zależy od tego, w jaki sposób usługa jest tworzona i dostarczana. Jeżeli zależy tylko od ludzi, to do jej znie- kształcenia dochodzi niewątpliwie z przyczyn psychospołecznych. Występują rów- nież usługi realizowane ze wsparciem systemu technicznego. Ich niezawodność nie zależy tylko od człowieka – jakże często mówi się o złośliwości rzeczy martwych.

Awarie spowodowane przez zawodny system techniczny są łatwiejsze do usprawied- liwienia. Gorzej, gdy awaryjność spowodowana jest celowym zachowaniem pracow- ników, a do takich zdarzeń dochodzi w różnych sytuacjach. Przykładowo: pracownicy źle traktowani często orientują swoje zachowania na zaniżanie jakości. Dlatego w zarządzaniu termin „niezawodność” jest badany również pod kątem zachowań nieetycznych.

W niektórych sytuacjach niezawodny musi być zarówno sprzęt, jak i współpracow- nicy. Laborant badań środowiskowych pracujący na wysokości musi wierzyć w nie- zawodność ludzi i sprzętu. Czasami więc osiąganie niezawodności wymaga wielu prób, uzgodnień, zaufania do innych osób i ich wytworów. Paradoksalnie, pracownicy uczestniczący w sprawdzaniu i osiąganiu niezawodności mogą mieć później mniejsze zaufanie do współpracowników i sprzętu niż osoby spoza grupy, które nie brały udziału w procesie.

Kompetencje

W ostatnim czasie rolą kompetencji w zaufaniu zajmowali się: M. Ibrahim, P.M. Rib- bers (2009) oraz S.S. Lui (2009).

Istnieje wiele defi nicji kompetencji. Jedne odnoszą się do elementów składowych kompetencji, a inne do podejścia procesowego i idei organizacji uczącej się (drugich jest mniej). Trzecia grupa to zbiór defi nicji analizujących kompetencje przez przyrost jakości i wyników pracy. Kompetencje mają wiele kategorii. T. Rostowski (2003) podaje aż osiem różnych kategorii: umiejętności i zdolności, wiedzę, kompetencje fi - zyczne, style, osobowość, zasady i wartości, zainteresowania. T. Oleksyn (2006) wymienia: doświadczenie, umiejętności, kreatywność, innowacyjność, odpowiedzial-

(28)

ność, przedsiębiorczość, profesjonalizm, dyspozycyjność, zdolność do współpracy, kompetencje komunikacyjne, asertywność, skuteczność i efektywność.

Uważa się, że kompetencje i prawość to główne czynniki wpływające na zaufanie.

Prawość i uczciwość prowadzą do rozwoju zaufania moralnego, natomiast kompetencje przyczyniają się do rozwoju zaufania praktycznego, oczekiwanego przez menedżerów. Kompetencje pozwalają przetwarzać idee w wysokowartościowy produkt (Kanter 1997) i wpływają na rozwój zaufania. Kiedy współpracę rozpoczyna- ją dwie zróżnicowanie kulturowo i gospodarczo organizacje, to zaufanie w począt- kowym okresie rozwija się dzięki kompetencjom (Ibrahim, Ribbers 2009).

Poziom zaufania zależy m.in. od rodzajów kompetencji. Inny jest w przypadku kompetencji zawodowych, a inny w przypadku kompetencji politycznych, które też spotyka się w organizacji. Ich przejawami są ukryte motywy działania, wysoka potrzeba osiągnięć, ale przede wszystkim umiejętność zdobywania władzy dzięki sojuszom, intrygom, grom politycznym. Zdarza się, że osoba obdarzona takimi kompetencjami niszczy zaufanie całej organizacji, szczególnie gdy wykorzystuje zaufanie, jakim jest obdarzona.

Kompetencje mają być gwarantem niezawodności i dlatego organizacje (szcze- gólnie te, które wdrożyły system zarządzania jakością) starają się je diagnozować, podczas rekrutacji i później. W staraniach tych nie zawsze uwzględnia się fakt istnienia kompetencji grupowych, co sprawia, że procesy zatrudnienia nie są efektywne.

Pracownicy o określonych kompetencjach traﬁ ają do niedopasowanych zespołów pracowniczych. W celu właściwego wykorzystania kompetencji pracowników organizacje coraz częściej usiłują zarządzać kompetencjami.

Przewidywalność

O przewidywalności mówi się w kontekście zachowań organizacyjnych, funkcjonowania rynków ﬁ nansowych, systemu technicznego itp. Przewidywalne bywa- ją: absencja, zaangażowanie, możliwość odejścia z organizacji, reagowanie podczas awarii i inne.

Z przewidywalnością zachowań organizacyjnych wiąże się wiele błędów. Kiedy czyjeś przewidywania się nie potwierdzają, dochodzi do rozczarowania.

K. Diekmann (2008) przypomina, że:

• przewidywania są mało dokładne;

• kiedy pracownicy coś przewidują, to zazwyczaj są optymistami, wydaje się im, że są w stanie szybciej osiągnąć jakieś cele.

Skuteczność przewidywania zależy od osobistych doświadczeń, złożoności za- chowań, uwarunkowań zewnętrznych.

W zarządzaniu dąży się do przewidywania rozwoju rynków, zmian w otocze- niu, rozwoju nowych konkurentów i produktów. Przewidywalność mają wzmacniać różne narzędzia stosowane w zarządzaniu ﬁ nansami i strategiami. Przewidywalność zachowań organizacyjnych może nie być dla części menedżerów aż tak ważna, po- nieważ wyrażają oni skłonność do formalizowania systemu społecznego. Z tego po-