Wnioski i przesłanki do dalszych badań - Zaufanie – jego rodzaje i znaczenie w działalności gos

1. Zaufanie – jego rodzaje i znaczenie w działalności gospodarczej

1.8. Wnioski i przesłanki do dalszych badań

Zaprezentowane wyniki studiów nie wyczerpują w pełni podejmowanej proble-matyki badań, która dotyczyła rodzajów zaufania, jego wymiarów, zaufania techno-logicznego, kapitału społecznego i znaczenia zaufania w działalności gospodarczej (w tym w sektorze ﬁ nansowym). W każdym z przedstawianych tematów można do-szukać się wielu ograniczeń, np. istnieje wiele rodzajów zaufania, ale nie wszystkie przedstawiono w tej pracy. Pojęcie zaufania można analizować, biorąc pod uwagę różne teorie, konstrukcje myślowe, uwzględniając społeczne struktury, oczekiwania pojedynczych osób, grup czy procesy społeczne. W ramach każdego rodzaju można wyodrębnić zestaw interesujących czynników wpływających na rozwój zaufania.

Pisząc o wymiarach zaufania, pominięto elementy składowe, które konstytuują kompetencje, przewidywalność czy niezawodność. Same wymiary zaufania i relacje zachodzące między nimi zasługują na oddzielną publikację.

Analizując miejsce zaufania w kapitale społecznym, należy pamiętać o ograni-czeniach, które opisali L. Prusak i D. Cohen (2001). Według nich nie da się zarządzać kapitałem społecznym, jest on bowiem tworzony samoistnie przez organizację. Co więcej, wszelkie próby jego kreowania, jeżeli nie są autentyczne, kończą się niepo-wodzeniami. Menedżer, który sam organizuje spotkania z pracownikami i każe im mówić o swoich zawodowych problemach, nawet jeżeli czyni to w dobrej wierze, może zniszczyć zaufanie. Prusak i Cohen proponują, aby inwestować w społecz-ny kapitał, wzmacniając zaufanie, relacje międzyludzkie i współpracę. W praktyce kształtowanie zaufania jest trudne, bo musi obejmować inne komponenty kapitału społecznego.

Rysunek 3. Wybrane konsekwencje upadku zaufania w sektorze ﬁ nansowym Konsekwencje upadku zaufania

Spadek nastrojów konsumenckich

Upadek zaufania do gospodarki

Spadek wartości waluty (poszukiwanie

alternatywnych form oszczędności)

Wzrost aktywności państwa i jego instytucji (pakiety

zaufania, pomoc fi nansowa, fundusze

solidności)

Klimat nieufności (brak współpracy,

bojaźni)

Analizując rolę i znaczenie zaufania w działalności gospodarczej, należy uwzględ-nić fakt, że zaufanie jest silnym, ale nie jedynym sprawcą zachowań biznesowych.

Wiele decyzji może zapadać na skutek uwarunkowań sytuacyjnych, grupowych, środowiskowych i innych. W opracowaniu pominięto wpływ zaufania na tworzenie nieformalnych struktur gospodarczych. Nie wyjaśniono źródeł różnych zachowań (np. opisując indywidualne nastroje). Z całą pewnością zaufanie w działalności go-spodarczej, umownie nazywane zaufaniem biznesowym, wymaga bardziej szczegó-łowych studiów. Istnieje dużo wzajemnych zależności, do jakich dochodzi w syste-mie gospodarczym między poszczególnymi interesariuszami.

Pisząc o zaufaniu w gospodarce, autor korzystał również z analiz eksperckich, artykułów prasowych. Należy pamiętać o tym, że w tego typu opracowaniach prob-lem zaufania jest poruszany pośrednio. Optymistyczne postawy omówione w dużej części publikacji mogą być zaledwie jednym komponentem zaufania – odnoszącym się do przyszłości.

Przeprowadzone studia wskazują na możliwości połączenia dotychczasowych koncepcji badawczych związanych z teoriami społecznymi i wymiarami zaufania.

W działalności gospodarczej prowadzone są różne gry, dokonywane są różne transakcje, interesy poszczególnych organizacji reprezentują liczni agenci. Zaufanie jest pojęciem rozpatrywanym z punktu widzenia teorii gier teorii kosztów transakcyj-nych oraz teorii agencji. Każdy z tych procesów może być analizowany pod kątem:

wiary, wiarygodności, niezawodności, kompetencji, przewidywalności, życzliwości.

Życzliwość jest strategią prowadzenia gier społecznych (rynkowych i organizacyj-nych), wiarygodność wpływa na transakcje i dobór partnerów biznesowych, przewi-dywalność zachowań wpływa na transakcje i ubezpiecza gry itp.

W publikacjach podkreśla się, że poziom zaufania powinien być optymalny (np. Bidault, Castello 2009). Nie tylko zbyt mały poziom zaufania uniemożliwia skuteczną współpracę, ale również jego nadmiar (Kramer 2009). Wychodząc z teorii odnoszących się do poziomu jakości (Kano, Seraku, Takahashi, Tsuji 1984), można wyróżnić: poziom zaufania oczekiwany, którego osiągnięcie jest związane z odczu-walną satysfakcją (wymagania klienta wewnętrznego zostały zrealizowane), poziom akceptowalny, którego brak jest przyczyną braku satysfakcji, poziom przewyższa-jący, którego osiągnięcie zwiększa poziom motywacji i zaangażowania (nie zawsze jednak stan podwyższonej aktywności będzie się długo utrzymywać). Wymienione poziomy zaufania odnoszą się do oczekiwań w relacjach międzyludzkich. Interesują-ce mogą więc być badania, które wyjaśnią związki między proInteresują-cesem formułowania się różnych poziomów zaufania a udaną współpracą.

Oprócz przedstawionych powyżej postulatów badawczych wynikających z doko-nanych studiów można sformułować listę dalszych, bardziej szczegółowych badań:

1. Mimo dość dobrze zidentyﬁ kowanych rodzajów zaufania należy w dalszym ciągu poszukiwać związków i zależności między poszczególnymi rodzajami zaufania. Interesujące są relacje między poszczególnymi rodzajami zaufania w różnych sytuacjach (np. stabilności, przemian, kryzysowych).

2. Dalsze badania są wskazane w przypadku tych rodzajów zaufania, które są złożone – zależą od zaufania interpersonalnego i technicznego (w tym

szcze-gółowe badania, które będą w stanie wyjaśnić mechanizmy formułowania się zaufania systemowego).

3. Istotne będą badania obejmujące aspekty etyczne posługiwania się nowo-czesnymi technologiami, nie tylko w zakresie stosunkowo dobrze poznanego problemu, jakim jest inwigilacja. Dla praktyki zarządzania ważne są zagad-nienia obejmujące problematykę posługiwania się nowoczesnymi techno-logiami w celu zdobywania nowych klientów i zastępowania przez nich ról, jakie do tej pory odgrywali tylko pracownicy.

4. Interesująca będzie również wiedza dotycząca hierarchii wymiarów zaufania i jej zmienności w różnych sytuacjach i okresach istnienia organizacji oraz wiedza dotycząca elementów składowych wiarygodności (np. z wykorzysta-niem teorii K. Buista).

5. Należy prowadzić dalsze badania, określające związki między kompetencjami – jako podstawowymi wymiarami zaufania a przewidywalnością, niezawod-nością oraz wiarygodniezawod-nością. Szczególnie interesujące mogą być wyniki ba-dań, które wykażą, jaki jest rzeczywisty wpływ kompetencji na wiarygodność (jakie kryteria kompetencji, w jakich sytuacjach pracy wpływają na wiary-godność).

6. Dla praktyki zarządzania szczególnie cenne mogą okazać się badania nad me-todami oceny kompetencji i jej elementami składowymi. Z tym problemem borykają się organizacje wdrażające znormalizowane systemy zarządzania ja-kością. Norma ISO 9001:2008 zaleca (pkt 6) dokonywanie ocen kompetencji i przeprowadzanie ocen skuteczności podejmowanych działań.

7. Przydatne są dalsze badania nad percepcją niezawodności (w sferze usługo-wej, ale również w ocenie produktów materialnych).

8. Uwzględniając koncepcję kapitału społecznego, warto podejmować badania nad zależnościami istniejącymi między głównymi jego komponentami i wy-miarami. Szczególnie przydatne będą badania określające rolę złego zaufania dla formułowania się norm grupowych oraz te badania, które w szczegółowy sposób wyjaśnią mechanizmy niszczenia zaufania (np. pod wpływem otocze-nia, szybkości działaotocze-nia, zmiennych projektów, składów osobowych itp.).

9. Dalsze badania są niezbędne, aby ustalić relacje miedzy ogólnym klimatem zaufania a indywidualnymi nastrojami inwestorów oraz badania dotyczące programów motywacyjnych, których celem jest wzrost zaufania biznesowe-go (np. na ile skuteczne są te działania, które zwiększają wpływ inwestorów i płatników na system emerytalny i oszczędnościowy).

10. Problemem jest to, jak stworzyć warunki zachęcające obywateli do inwesto-wania w sam proces budoinwesto-wania zaufania.

11. Istotny dla poziomu zaufania jest charakter sieci, powstaje zatem pytanie, czy sieci oparte na więziach rodzinnych i przyjacielskich sprzyjają zaufaniu, zwa-żywszy na problemy opisywane wcześniej, a związane z podziałem zysków i nierówną alokacją zasobów.

12. Interesującym tematem dalszych badań jest wpływ zaufania między pracow-nikami na poziom inwestycji. Na ile inwestorzy uwzględniają ten poziom

w podejmowaniu decyzji inwestorskich, a na ile jest to tylko subiektywna ocena osób odpowiedzialnych za procesy inwestycyjne.

13. Prognozy ekonomiczne mają to do siebie, że są zawodne, ale z drugiej strony bankowcy nie mogą podejmować decyzji, opierając się na przysłowiowym widzimisię. Potrzebne są badania nad systemami złożonymi.

14. Interesujące i praktycznie przydatne będą dalsze badania zależności między niskim poziomem zaufania do państwa a tworzeniem się czarnej strefy.

15. Koncentracja kapitału bankowego sprawia, że upadek jednego dużego banku może prowadzić do kryzysu ﬁ nansowego (Rudolf 2008). Na ile więc ta kon-centracja powoduje obniżenie poziomu zaufania do sektora ﬁ nansowego oraz na ile skuteczne są próby przeciwdziałania negatywnym skutkom tej koncen-tracji?

Istnieje wiele innych problemów badawczych związanych z zaufaniem w sekto-rze ﬁ nansowym, których nie omówiono w opracowaniu. Przykładowo można badać:

odrębność sektora, rolę zaufania w transakcjach ﬁ nansowych, związki między po-ziomem zaufania do sektora ﬁ nansowego a rozwojem gospodarczym, rolę państwa w kreowaniu zaufania do instytucji ﬁ nansowych itp.

W tej części pracy ukazane zostaną związki i zależności między zaufaniem a spra-wiedliwością, zaangażowaniem, satysfakcją, jakością i produktywnością. W pierw-szym podrozdziale omówione zostaną związki i zależności między zaufaniem i spra-wiedliwością. W dalszej części omówione zostaną związki między zaangażowaniem a zaufaniem. Zaangażowanie jest jedną z zasad zarządzania jakością. Na podstawie istniejących już teorii zaproponowana zostanie typologia zaangażowania.

Omówienie związków między zaufaniem a satysfakcją uwzględnia relacje ze-wnętrzne zachodzące między klientami a organizacjami i ich pracownikami oraz relacje wewnętrzne. Satysfakcja, jako jedno z kryteriów modeli samooceny, jest przedmiotem diagnozy. Scharakteryzowane zostaną rodzaje solidarności i jej związ-ki z zaufaniem.

Wykorzystując strukturę modelu EFQM, sprawiedliwość, zaangażowanie, soli-darność można uznać za potencjał organizacji, który sprzyja jakości i produktyw-ności¹. W zarządzaniu jakością popularne są terminy: jakość życia, jakość życia w miejscu pracy, jakość stosunków międzyludzkich. Omówione zostaną podstawo-we deﬁ nicje tych rodzajów jakości i ich związki z zaufaniem, a na zakończenie – re-lacje między zaufaniem a produktywnością. Wymienione zostaną warunki osiągania wyższej produktywności oraz zależności pomiędzy produktywnością a innymi scha-rakteryzowanymi wartościami organizacyjnymi.

2.1. Zaufanie jako wartość

Niniejsza część opracowania opiera się na ogólnych teoriach wartości organizacyj-nych (Rokeach 1973, Krzyżanowski 1994, Katz, Kahn 1979, Armstrong 2000, Robbins 2001, Stoner, Freeman, Gilbert 2001, Bugdol 2006) oraz wynikach badań dotyczących

1 Zaproponowany podział ma charakter umowny i zakłada, że między potencjałem a efektami za-chodzą bezpośrednie relacje (np. produktywność wpływa na satysfakcję).

znaczenia wartości organizacyjnych w środowisku pracy (Harris, Dibben 1999, Quy Nguyen-Huy 2000, Shamir, Lapidot 2003, Siegrist, Earle, Gutscher 2003).

Deﬁ nicje i podstawowe pojęcia

Wartością jest „to, co jest przedmiotem względnie trwałych pragnień, samo w so-bie stanowiące dobro” (Stoner, Freeman, Gilbert 2001, s. 630). Zgodnie z ujęciem etycznym wartości nadają sens pragnieniom i działaniom człowieka. „Wartości wią-żą się w wiarą w to, co jest najlepsze dla organizacji i co powinno się wydarzyć”

(Armstrong 2000, s. 152). Wartością nazywamy „wybór odczuć, przeświadczeń lub przekonań jakiegoś podmiotu: jednostki ludzkiej, grupy społecznej, innej społeczno-ści, wspólnoty kulturowej lub społeczeństwa globalnego o tym, co w rzeczywistości przyrodniczej i psycho-społeczno-kulturowej jest pozytywnie oceniane i uznawane za godne pożądania i dążeń” (Krzyżanowski 1994, s. 143). Wartości „są to zasadni-cze przeświadzasadni-czenia, że określone postępowanie lub ostateczny cel życia są osobi-ście albo społecznie bardziej atrakcyjne niż przeciwne czy sprzeczne z nimi postę-powanie lub ostateczny cel życia” (Rokeach 1973, za: Robbins 2001, s. 29). Jeszcze inaczej deﬁ niują wartości D. Katz i R.L. Kahn, którzy stwierdzili, że wartości są

„ogólnymi dążeniami i ideologicznymi uzasadnieniami odnoszącymi się do wszyst-kich osób pełniących konkretne role w systemie lub jego części” (Katz, Kahn 1979, s. 64–65). Wartości są standardami doniosłości opartymi na naszych przekonaniach.

Wartości są zarówno motywem, jak i celem działania. Wyznaczają cel i skłaniają do podejmowania wysiłku. Wartości mogą być różne dla poszczególnych osób. Uznać jednak należy, że wartością jest to, co istotne i decyduje o trwałości społeczeństwa (Rokeach 1973). Wartości w organizacji to również to, co w przekonaniu pracow-ników „jest moralne lub właściwe, dobre lub złe, pożądane lub zasługujące na pogar-dę” (Słownik socjologii i nauk społecznych, 2004, s. 416).

Wartości to coś, czego się pożąda i pragnie, ale, jak już zaznaczono, muszą być związane z dobrami społecznymi. Gdyby bezkrytycznie podchodzić do systemu war-tości, to za wartość można uznać przysłowiowy święty spokój, bo tego może pragnąć jednostka. Tak jednak nie jest, gdyż wartość oznacza dobro wspólne, coś, co jest i musi być wynikiem społecznego kompromisu.

Wartości, aby wpływać na zachowania pracowników, muszą być zakorzenione w kulturze organizacyjnej. W wielu organizacjach w różnych dokumentach mówi się o wartościach, ale są to wartości martwe, istniejące tylko w formie dokumentacyjnej.

Wartości takie „mają charakter życzeniowy lub operacyjny” – stwierdza L. Krzyża-nowski (1994, s. 144).

Wartości mogą być zidentyﬁ kowane i zdeﬁ niowane. Tak jest, kiedy najwyższe kierownictwo w sposób celowy artykułuje: odpowiedzialność, schludność, solid-ność, zaufanie, sprawiedliwość. Można też formułować wartości, biorąc pod uwagę pewne ogólne założenia. M. Armstrong (2000) proponuje, aby wyodrębnić obszary wartości. Do tych najważniejszych zalicza: jakość, kompetencje, konkurencyjność, innowację, obsługę klienta, pracę zespołową, efekty, troskę o ludzi.

Z przytaczanych deﬁ nicji można wyciągnąć następujące wnioski:

• Przedmioty naszych pragnień mogą być różne, indywidualne i zbiorowe.

Biorąc pod uwagę celową działalność organizacji, należy dążyć do tego, aby pragnienia pracowników były zintegrowane w wymiarze strategicznym. Ist-nieją jednak wartości uniwersalne, powszechnie doceniane: sprawiedliwość, zaufanie, solidarność.

• Wartości muszą obejmować względnie trwałe pragnienia. Pragnienia są trwa-łe, gdy usystematyzowane stanowią względnie stałą pulę pragnień, a zmienia się ich przedmiot i hierarchia.

• Wartości są dobrami. Dobra mogą być osiągalne i nieosiągalne. Dobro to coś, czego się pragnie, ale zdobywszy przedmiot pragnienia, można nie zdawać sobie sprawy z jego znaczenia.

• Wartości nazywane umownie organizacyjnymi zależą w dużym stopniu od wartości zakorzenionych w kulturze zewnętrznej.

Szczegółową typologię wartości na gruncie nauk o organizacji i zarządzaniu opracował L. Krzyżanowski. Wyróżnił wartości: odczuwalne emocjonalnie, uznawa-ne racjonalnie i realizowauznawa-ne operacyjnie, ostateczuznawa-ne i pośrednie, indywidualuznawa-ne, spo-łeczne i uniwersalne, etyczne, hedonistyczne, ekonomiczne i techniczne, uroczyste, codzienne, ogólne, szczegółowe, przyciągające, odpychające (Krzyżanowski 1994, s. 144–147). Poza tym wyróżnia się również wartości oczekiwane, deﬁ niowane jako

„chwilowe przekonanie, że konkretne działanie doprowadzi do konkretnego wyniku”

(Armstrong 2000, s. 115).

Na podstawie typologii Krzyżanowskiego można stwierdzić, że:

• Wartości w organizacji muszą być uznane i realizowane operacyjnie, uwzględ-niane w codziennym działaniu, zawarte w normach.

• W wielu przypadkach należy najpierw określić wartości pośrednie, instrumen-talne, które są środkiem do osiągania wartości ostatecznych.

• Wartości instrumentalne muszą być uwzględniane w procesach rekrutacji i do-skonalenia pracowników.

• Pewne wartości instrumentalne można w łatwy sposób doskonalić (np. wy-kształcenie), ale większość zależy od osobowości oraz norm kulturowych i tylko w niewielkim stopniu od uwarunkowań sytuacyjnych (np. życzliwość, uczciwość, altruizm, samodzielność).

• Wartości muszą mieć charakter społeczny, a w wielu sytuacjach (np. współ-pracy międzynarodowej) charakter uniwersalny.

• W procesach kształcenia nie wolno zapominać o wartościach technicznych

„dotyczących uprawiania sztuk stosowanych, w szczególności kunsztu wy-twarzania dóbr i sposobów użytkowania tych wytworów” (Krzyżanowski 1994, s. 14).

• Podstawą wszelkich wartości mogą być wartości etyczne.

• Wartości ekonomiczne wpływają na wartości społeczne (a nie tylko odwrot-nie). Na przykład, jeżeli uznać, że wartością ekonomiczną jest suma przycho-dów ﬁ rmy lub zysk, to wartości te wymagają zaufania, lojalności, współdzia-łania, ale wpływają również korzystnie na zaufanie i inne wartości społeczne.

Wartości w praktyce i badaniach empirycznych

Problem wartości jest zauważany nie tylko w literaturze specjalistycznej. Coraz więcej organizacji dostrzega, że istnieje konieczność opracowania zestawu głów-nych wartości organizacyjgłów-nych. Najczęściej spis wartości towarzyszy misji i wizji organiza cji. W przypadku ﬁ rmy Deloitt Polska wizja, misja i wartości są częścią kul-tury i wartości. I tak do głównych wartości organizacyjnych zaliczono: „najwyższą jakość usług świadczonych klientom, zaangażowanie i współpracę w ﬁ rmie, uczci-wość i rzetelność, docenienie wartości wypływających z różnorodności kulturowej”

(www.deloitte.com/dtt/section_node/0,1042,sid%253D12190,00.html, 3.01.2009).

W przytaczanym chętnie przykładzie ﬁ rmy IBM do podstawowych wartości organiza-cyjnych zaliczono: „zaufanie i personalną odpowiedzialność, innowacje podejmo-wane dla organizacji i całego świata, poświęcanie się dla sukcesu klientów” (http://

www.ibm.com/ibm/values/u, 3.01.2009). Sama komunikacja podstawowych warto-ści jest środkiem do budowania wizerunku. Wartowarto-ści mają duży wpływ na zachowa-nia organizacyjne, szczególnie na poziom zaangażowazachowa-nia, sposoby radzezachowa-nia sobie z konﬂ iktami i przeprowadzania transakcji, na procesy budowania i odbudowywania zaufania oraz na motywację pracowników. Przekonanie o tym, że coś jest dobre lub złe, determinuje zachowania ludzi.

Problem wartości został dostrzeżony w wielu opracowaniach. Według istnieją-cego stanu wiedzy wartości mają aktywizować pracowników, zachęcać ich do dzia-łania. Zaufanie opiera się na wspólnych wartościach, ocenie podobieństwa między jednostkami, osobami. Ogólne zaufanie wpływa na wartości a one z kolei na za-ufanie społeczne i współpracę (Siegrist, Earle, Gutscher 2003). Narodowe wartości wpływają na proces kształtowania się różnych typów zaufania między pracownikami w organizacjach zróżnicowanych kulturowo (Harris, Dibben 1999). Wartości huma-nistyczne (np. solidarność, różnorodność, demokracja) kreują zaufanie emocjonalne, które pozwala współpracować i poszukiwać nowych rozwiązań w sytuacjach nie-pewności (Quy Nguyen-Huy 2000). Wartości wyznawane przez pracowników mają wpływ na ocenę wiarygodności przełożonych (Shamir, Lapidot 2003). Orientacja na społeczne wartości przejawia się większą skłonnością do realizowania potrzeb innych osób. Osoby o takiej orientacji wyrażają zazwyczaj większy poziom zaufania.

Mają szersze spojrzenie na role organizacyjne, nie ograniczają się w ocenie tylko do celów realizowanych przez jeden dział. Potraﬁ ą kompleksowo oceniać sytuacje problemowe (Nauta, de Dreu, van der Vaart 2002). Orientacja prospołeczna wpływa na sposoby rozwiązywania problemów organizacji. Posiadanie jednakowych spo-łecznych wartości jest związane zazwyczaj z podobnym lub takim samym poziomem zaufania do instytucji, osób czy technologii.

Podjęte studia oraz podane przykłady praktyczne pozwalają na stwierdzenie, że świat wartości autotelicznych (ostatecznych), instrumentalnych i organizacyjnych jest bardzo bogaty. W organizacji istnieje wiele wartości wspólnych, ale różna może być ich hierarchia (Rokeach 1973, za: Robbins 2001). Za jedną z wartości można uznać zaufanie, ponieważ spełnia ono podstawowe wymagania przypisywane war-tościom:

• może być przedmiotem pragnień (a biorąc pod uwagę jego znaczenie w dzia-łalności gospodarczej, jest przedmiotem pragnień i często celowej troski);

• wiąże się z wiarą, która jest jednym z jego z wymiarów;

• jest przeświadczeniem, że określone postępowanie uczestników organizacji przyniesie określone rezultaty (które mogą być atrakcyjne);

• decyduje o trwałości organizacji i jej rozwoju;

• może być dobre lub złe.

Zaufanie można nazwać oczekiwaniem, zasobem, fundamentem społecznych interakcji, zakładem, stanem psychicznym, gotowością do zaakceptowania drugie-go człowieka. W zarządzaniu zaufanie powinno być przede wszystkim podstawową wartością organizacyjną obecną w polityce jakości, misji, wizji, programach zarzą-dzania oraz w samej świadomości jakości.

2.2. Zaufanie a sprawiedliwość

Obok zaufania drugą, nie mniej ważną, ale znacznie rzadziej badaną wartością, jest sprawiedliwość. Zaufanie i sprawiedliwość są związane z rozczarowaniem, efektyw-nością pracy, skuteczefektyw-nością zarządzania i przywództwa, lojalefektyw-nością, produktywefektyw-nością, efektywnością i skutecznością procesów realizowanych w organizacji. Uważa się też, że sprawiedliwość jest wartością nadrzędną (np. Ingarden) i dlatego może być uznana za podstawę zaufania. Związki między zaufaniem a sprawiedliwością były w ostatnim okresie przedmiotem interesujących badań. Analizowano wpływ tych wartości na za-chowania i postawy pracownicze (Aryee, Budhwar, Zhen Xiong Chen 2002, Brashe-ar, Manolis, Brooks 2005, Hopkins, Sharon, Weathington 2006, Lin 2007), zależności między zaufaniem a różnymi rodzajami sprawiedliwości (Ambrose, Schminke 2003, Saunders, Thornhill 2004, Kickull, Gundry, Posig 2005, Stinglhamber, De Cremer, Mercken, Liesbeth 2006, Lilly, Virick 2006, Saunders, Thornhill 2004), znaczenie za-ufania i sprawiedliwości w różnych kulturach (Pillai, Williams, Tan 2001).

Rodzaje sprawiedliwości

W klasycznym, tradycyjnym ujęciu można wyodrębnić (Blackburn 1994):

• Sprawiedliwość proceduralną – wynikającą z przekonania, że stosowanie na-wet niesprawiedliwego prawa może być sprawiedliwe w sensie procedural-nym. Sprawiedliwość ta jest związana z zaufaniem proceduralprocedural-nym.

W dokumencie Wymiary i problemy zarządzania organizacją opartą na zaufaniu (Stron 55-0)