Dotychczasowe ustalenia i propozycje

Z dotychczasowych badań zaprezentowanych w pracy wynika, że kształtowanie zaufania musi uwzględniać różne jego rodzaje i wymiary.

Bardzo ważną rolę w organizacji zaufania odgrywają wymiary zaufania: wiary-godność, niezawodność, kompetencje. Można je kształtować w większym stopniu niż np. przewidywalność i życzliwość. Organizacja zaufania powinna wykorzysty-wać podstawowe zasady zarządzania kompetencjami. Niezawodność do pewnego stopnia można zwiększyć, stosując znormalizowane systemy zarządzania jakością.

Kształtowanie zaufania musi uwzględniać fakt, że jest ono zaledwie jedną z wie-lu wartości organizacyjnych. Nie można programować kształtowania zaufania bez uwzględnienia satysfakcji, zaangażowania czy solidarności. Fundamentem zaufania są wartości etyczne. Zależności między wartościami należy wykorzystywać, two-rząc formalne podstawy funkcjonowania organizacji. Ważne są procedury służące sprawiedliwości proceduralnej, dystrybutywnej czy retrybutywnej. Przykładem do-brej procedury jest taka, która dotyczy np. jasno określonych zasad fi nansowania szkolenia. Również niektóre procedury komunikacyjne (np. związane z możliwością składania skarg) mogą pełnić pozytywną funkcję w kształtowaniu sprawiedliwości retrybutywnej. Sprawiedliwe muszą być wszystkie procesy zarządzania ludźmi (co jest dzisiaj dostrzegane np. w modelu CAF), np.: sprawiedliwe kryteria zapewniające równość szans (niezależnie od płci, orientacji seksualnej, niepełnosprawności, wieku, rasy czy religii) muszą być stosowane podczas naboru i rozwoju kariery zawodowej.

Procedury, które nie muszą być udokumentowane, chyba że dla celów edukacyjnych, nie są w stanie w pełni kształtować wartości etycznych. Potrzebne są odpowiednie formy współdziałania, kontroli oraz instytucje, których rolą jest wzmacnianie war-tości etycznych.

Duże organizacje mogą z powodzeniem tworzyć własne programy zarządzania wartościami organizacyjnymi. Podstawą takich programów będzie analiza wartości oraz pomiar zaufania (opisane w dalszej części pracy).

Uwzględniając wiedzę o wymiarach zaufania, można stwierdzić, że wizerunek organizacji zaufania nie może mieć jedynie wymiaru marketingowego. Ocena wize-runku jest trudna. Wiadomo np., że zależy ona od procesów komunikacji, od wielu zniekształceń psychologicznych. Wizerunek organizacji powstaje na różnych etapach i w różnej przestrzeni. Na przykład klienci czerpią wiedzę o organizacji w szerszej przestrzeni społecznej, kiedy odbierają (nieraz nieświadomie) informacje o tym, jak działa organizacja i czym się zajmuje. Do bardziej szczegółowych ocen dochodzi podczas spotkań serwisowych, gdy klienci sami korzystają z wyrobów organizacji (Jain, Sethi, Mukherji 2009). Ocena organizacji dostarczającej na rynek wyroby ma-terialne zależy od stopnia nowoczesności, innowacyjności itp. Komponenty wize-runku są różne. Organizacja zaufania dba o swój wizerunek, bada go (tak czynią or-ganizacje posługujące się modelami samooceny). Nie zniekształca wizerunku, gdyż wynika on z istniejących etycznych wartości i relacji z wszystkimi interesariuszami.

Organizacja zaufania musi być wiarygodna. Wiarygodność jako wymiar zaufania buduje się powoli. Organizacje są wiarygodne, kiedy nie oszukują, nie angażują się w nieetyczne przedsięwzięcia, nie zarabiają pieniędzy na podejrzanych transakcjach.

Wiarygodna organizacja zachowuje spójność między przekazem komunikacyjnym a rzeczywistą jakością usług, produktów. Organizacja zaufania powinna być kom-petentna nie tylko przez fakt zatrudniania kompetentnych pracowników. Dowodem kompetencyjności są zachowania rynkowe oraz produkty.

W organizacji zaufania szczególną rolę będzie odgrywać zarządzanie jakością ze względu na opisane związki zaufania ze społecznymi kategoriami jakości oraz ze względu na istotność koncepcji TQM dla procesów formowania się zaufania. Or-ganizacja zaufania traktuje systemy zarządzania jakością jako podstawę dalszego doskonalenia jakości. Znormalizowane systemy, które – jak wynika z badań – mogą zwiększać poziom zaufania, nie mogą stanowić celu samego w sobie. Konieczne jest dalsze wdrażanie innych systemów (np. społecznej odpowiedzialności, bezpieczeń-stwa, środowiska), integracja systemów i posługiwanie się koncepcją TQM², która bezpośrednio wpływa na kulturę zaufania. Taki sposób postępowania zwiększa szan-sę na doskonalenie zaufania klienckiego.

Organizacje zaufania traktują standaryzację pracy jako punkt wyjściowy do dal-szego uczenia się i doskonalenia. Procedury, w których określono standardy postępo-wania oraz wymagania jakości, nie są traktowane przez pracowników w kategoriach stałych. Standardy mają motywować, zachęcać do ustawicznego doskonalenia. Po osiągnięciu standardów i osiągnięciu poziomu mistrzowskiego są one wciąż dosko-nalone i zmieniane przez samych pracowników.

Zaufaniu sprzyjają niektóre narzędzia jakości, które wykorzystują procesy wza-jemnego uczenia się. Szczególnie przydatny będzie system ringi, polegający na

gru-2 Mimo wielu słabości tej koncepcji autor na podstawie przeprowadzonych badań zakłada, że po-zostanie ona nadal jedną z dominujących koncepcji, na co wskazują m.in.: wyraźny wzrost presji na wartości etyczne, których brak był bezpośrednią przyczyną kryzysu fi nansowego, utrzymujące się zainte-resowanie różnymi znormalizowanymi systemami zarządzania jakością (rozwój nowych systemów i ak-tualizacja starych unormowań), rozwój nowych metod, narzędzi jakości i duża zdolność do ich adaptacji przez organizacje stosujące TQM.

powym ustalaniu poglądów, propozycji rozwiązań, techniki grupy interaktywnej, delfi ckiej i nominalnej, wszelkie metody heurystyczne. Organizacje zaufania posłu-gują się również samooceną. Ten sposób oceniania organizacji pozwala na ustale-nie silnych i słabych stron funkcjonowania całej organizacji, zgodustale-nie z kryteriami i podkryteriami sprawdzonych modeli doskonałości. Proces oceny pozwala inte-grować pracowników, sprzyja procesom uczenia się, zwiększa potencjał organizacji i jej zdolność do współpracy z otoczeniem. Największą korzyścią płynącą z samo-oceny jest możliwość porównywania siebie do innych najlepszych organizacji we-dług obiektywnych zasad i kryteriów oraz możliwość zdefi niowania wielu kryteriów, co zostanie wykazane w propozycji dotyczącej kształtowania przywództwa.

Organizacje zaufania traktują planowanie jako sposób na ograniczanie niepew-ności i posługują się cyklem Deminga (PDCA). Czas poświęcany na kolejne fazy planowania, sprawdzania, wdrażania i korygowania zależy zawsze od indywidual-nych potrzeb i profi lu produkcyjnego, ale również od zróżnicowania kulturowego (np. niektóre organizacje są zmuszone poświęcać najwięcej czasu na planowanie).

Drugą koncepcją zarządzania sprzyjającą zaufaniu jest zarządzanie wiedzą.

Większość badań wykazała, że zaufanie jest potrzebne do dzielenia się wiedzą, jej transferu; odgrywa najważniejszą rolę w pozyskiwaniu nowej wiedzy i jej adaptacji do już istniejących zasobów.

Organizacje zaufania doskonale radzą sobie z zarządzaniem zmianami, ryzykiem i kryzysem, ale przyjmują cechy organizacji samorealizującej. M. Kostera i M. Śliwa (2010) niezwykle interesująco przedstawiają różne typy organizacji i wskazują na stosunek do niepewności. Ich zdaniem organizacja samorealizująca akceptuje nie-pewność i wieloznaczność.

Dużą rolę w organizacji zaufania odgrywają menedżerowie, ale ich rola nie może być przeceniana, gdyż budowanie zaufania jest procesem zależnym od wszystkich uczestników organizacji. W wielu sytuacjach zaufanie zależy od postępowania przed-stawicieli pracowników, rad nadzorczych, ekspertów zewnętrznych czy pracow-ników wykonawczych. Większość opisanych uprzednio badań wskazuje, że poziom umiejętności przełożonych musi być bardzo wysoki. Podkreślano m.in. umiejętności komunikacyjne, budowanie wiarygodności, dotrzymywanie obietnic, konieczność stosowania polityki transparentności. Równocześnie, opisując budowanie kapitału społecznego, zwrócono uwagę, że przełożeni muszą pomagać pracownikom w oce-nie konsekwencji zachowań w relacjach z innymi ludźmi. Takie zadaoce-nie wymaga ol-brzymiej wiedzy o funkcjonowaniu organizacji, o relacjach międzyludzkich. W prak-tyce jednak rola menedżerów polega na wspólnym ustalaniu norm zachowawczych, na promowaniu zachowań etycznych.

Trudno określić wielkość organizacji zaufania. W dużych społecznościach bardzo trudno buduje się zaufanie. Istniejące w nich systemy społeczne są złożone z wielu zależnych, ale często asymetrycznie zorganizowanych elementów. W małych, rodzin-nych organizacjach może nie występować problem wspólrodzin-nych dóbr pod warunkiem, że wypracowane i istniejące zasoby zostaną przekazane przyszłym pokoleniom.

Problemem będzie jednak nabór osób z zewnątrz oraz podział zysków (jak wykaza-no, nie zawsze zależy od wkładu pracy i kapitału). W dużych organizacjach

proble-mem jest komunikacja i integracja, ale nie można wykluczyć, że dojdzie w nich do rozwoju więzi zaufania.

1. Propozycja – jasne określenie podstaw etycznych, zachowawczych i reguł sprzyjających kulturze zaufania

Porady dotyczące kształtowania zaufania przez menedżerów zawarte w rozdzia-le 4 wymagają uporządkowania. Można je podzielić na trzy grupy: podstawy etycz-ne, zachowawcze (udzielanie wsparcia pracownikom, stwarzanie warunków sprzyja-jących wymianie informacji, stosowanie polityki małych kroków itp.) oraz konkretne reguły będące podstawą kultury zaufania (nie obiecuj, nie kłam itp). Wszystkie te elementy są powiązane, wynikają z wartości etycznych, ale taki podział w praktyce umożliwia stworzenie jasnego programu kształtowania zaufania. Pozwala na okreś-lenie zadań dla uczestników organizacji (pracowników i ich reprezentantów, rad, związków zawodowych, zarządu itp.).

2. Propozycja – zdefi niowanie roli przywódczej

Przydatny i zweryfi kowany w praktyce model zachowawań jest określony w kry-teriach EFQM. Zgodnie z nim przywódcy powinni: rozwijać misję i wizję, wspierać zachowania etyczne, włączać się w doskonalenie systemu jakości, udzielać wsparcia osobom w to zaangażowanym, dążyć do empowermentu, utrzymywać bezpośrednie kontakty z klientami, prowadzić otwartą komunikację, promować równość i spra-wiedliwość, wzmacniać kulturę organizacyjną, dążyć do innowacji, identyfi kować czynniki sprzyjające zmianom wewnętrznym i zewnętrznym. Wykazano, że takie postępowanie sprzyja zaufaniu.

Realizowane zadania obejmują: łącznie struktury z misją i wizją, zarządzanie cesami, wyznaczanie właścicieli procesów, badanie efektywności zarządzania pro-cesami, pomiar procesów, identyfi kację i planowanie procesów doskonalenia. Me-nedżerowie są odpowiedzialni za utrzymanie i doskonalenie kontaktów z klientami i partnerami. W tym podkryterium zadania obejmują: organizację spotkań z klienta-mi, badanie ich potrzeb, tworzenie wspólnych przedsięwzięć, udział w komitetach, konferencjach, seminariach itp.³

W zakresie wzmacniania kultury niezbędna jest osobista komunikacja misji i wi-zji, dostępność dla innych, umiejętność słuchania. Menedżerowie muszą wspierać pracowników, pomagać im, dostrzegać wysiłki grup i jednostek, promować równość i sprawiedliwość. Zarządzanie zmianami, zgodnie z omawianymi kryteriami, obejmu-je m.in. identyfi kację czynników powodujących zmiany (wewnętrzne, zewnętrzne), selekcję czynników, przeprowadzanie zmian, zabezpieczanie zasobów potrzebnych do zmian, pomiar zmian, wspieranie ludzi dążących do zmian, zarządzanie ryzykiem.

Organizacje same starają się kształcić liderów (podobnie czynią organizacje pro-jakościowe) i z zasady ufają swoim pracownikom. Zgodnie z koncepcją zespołów samorządowych liderzy są wyłaniani spośród członków zespołu. Narzucanie liderów zwiększa nieraz koszty adaptacyjne i opóźnia procesy socjalizacyjne.

3 Szczegółowy opis zadań zawarto w modelu EFQM – kryterium „przywództwo”.

3. Propozycja – wprowadzenie nadzoru właścicielskiego opartego na dobrowolnych regulacjach

Istnieje wiele dowodów na to, że efektywne stosowanie nadzoru korporacyjnego wymaga silnego przywództwa, transparentności podejmowanych działań i kultury zaufania. Po upadku Enronu zaczęto przywiązywać większą uwagę do nadzoru właś-cicielskiego, który nie może się opierać na rozwiązaniach normatywnych, formal-nych, ponieważ jest uzależniony od przyjęcia standardów dobrowolnych. Z jednej strony nadzór wzmacnia zaufanie (np. akcjonariuszy), ale z drugiej, niewłaściwie stosowany niszczy zaufanie interpersonalne. Niemniej jednak w organizacjach za-ufania nadzór właścicielski jest niezbędny. „W ładzie korporacyjnym chodzi o nad-zór nad korporacją rozumiany jako sterowanie, czyli tworzenie norm, zgodnie z któ-rymi fi rma będzie zarządzana” (Obój 2008).

4. Propozycja – wprowadzenie idei bonu oświatowego i zasady partnerstwa Z dokonanych studiów wynika, że zaufaniu sprzyjają szkolenia oraz procesy, któ-rych nie da się do końca zaprogramować, np. socjalizacja, internalizacja, integracja społeczna. W zasadzie każdy proces, od planowania zasobów ludzkich po zwalnia-nie, powinien służyć zaufaniu. Do dokonanego uprzednio opisu postępowania autor proponuje dołączyć dwa dodatkowe działania.

Organizacja zaufania posługuje się ideą bonu oświatowego lub stosuje podejście systemowo-procesowe. Idea bonu oświatowego polega na tym, że wszyscy pracow-nicy otrzymują do dyspozycji pewną wspólnie ustaloną kwotę (mogą wykupić kurs lub program komputerowy, zapłacić za studia podyplomowe itp.). O przeznaczeniu bonu decyduje pracownik. Idea ta wychodzi ze słusznego założenia, że sam zainte-resowany najlepiej zna swoje potrzeby. Ponadto w miarę swobodne dysponowanie środkami fi nansowymi uczy samodzielności i oszczędności, pozwala na integrację (pracownicy, chcąc oszczędzić część pieniędzy, łączą się w grupy szkoleniowe), umożliwia szybkie wyrównywanie defi cytów wiedzy (np. pozwala pracownikowi nadrobić zaległości w nauce języków obcych). Podejście systemowo-procesowe uwzględnia zarówno fakt, że szkolenie może być procesem⁴, jak i ideę bonu oświa-towego. Z jednej więc strony każdy pracownik otrzymuje bon oświatowy. Z drugiej natomiast następuje (na poziomie indywidualnym i całej organizacji) wspólna ocena potrzeb szkoleniowych, wybór podmiotów szkolących i ocena wyników. Podejście systemowe uwzględnia duży poziom autonomii decyzyjnej pracowników.

Organizacje zaufania mogą stosować zasadę partnerstwa w szkoleniu, co jest spo-sobem na pomniejszenie kosztów kształcenia. Niewielkie fi rmy, których nie stać na pokrycie kosztów kształcenia, mogą łączyć się w grupy edukacyjne.

4 Podejście procesowe uwzględniają użytkownicy systemów zarządzania jakością. Na początku oce-niane są potrzeby szkoleniowe, indywidualne i zbiorowe, powstaje plan szkoleniowy, budżet, ustalane są sposoby wyboru metody, podmiotu szkolącego itp. Całość opisana jest w procedurze systemu zarzą-dzania jakością.

5. Propozycja – wdrożenie modelu dyscypliny pozytywnej

Kolejna propozycja obejmuje rezygnację z progresywnego modelu dyscypliny pracowniczej i wprowadzenie modelu pozytywnego. Można w tym celu wykorzystać istniejące już modele dyscyplinowania pracowników (np. Grote 2006).

Pracownik musi mieć zagwarantowane prawo do zmiany postępowania, zanim zostanie ukarany. Przełożeni muszą uczyć podwładnych właściwego zachowania i rozpoznawania przyczyn złego postępowania. Podczas rozmów pracownicy powin-ni otrzymywać informacje o standardach i normach pracy oraz o tym, co powinpowin-ni ro-bić, aby otrzymać zapłatę za pracę. Jeśli takie rozmowy są nieskuteczne, to można je przeprowadzać w obecności innych osób publicznego zaufania, np. mężów zaufania.

Drugi etap może polegać na pisemnym zwróceniu uwagi na istotę problemu. Rów-nież tu potrzebna jest rozmowa. Trzeci etap to jednodniowy urlop dla pracownika, aby mógł zastanowić się nad własnym postępowaniem. Ostatnim etapem może być dyscyplinująca, bardzo rygorystyczna rozmowa. Jeżeli jej rezultat jest negatywny, to pracownik ma braki w umiejętnościach⁵. Najpierw muszą być podejmowane działa-nia nieformalne (dyskusje, instruowanie pracowników). Dopiero później następuje ustne upomnienie, pisemne upomnienie i podjęcie decyzji o zwolnieniu. Zwolennicy dyscypliny pozytywnej (zachęcającej) uważają, że kara powinna być ostatecznością.

6. Propozycja – wprowadzenie zasad kontroli społecznej i samokontroli Kolejną propozycją jest wprowadzenie kontroli społecznej. W organizacjach zaufania pracownicy powinni mieć dużą swobodę podejmowania decyzji, ale ich konsekwencje muszą być społecznie kontrolowane. Z wielu omawianych wcześniej badań wynika bowiem, że poziom zaufania powinien być optymalny, ponieważ zbyt wysoki lub zbyt niski bywa szkodliwy. Dlatego zaufanie musi być monitorowane (Bidault, Castello 2009). Informacje o sposobie wykorzystania zasobów powinny być publikowane w Intranecie. Swobodne dysponowanie zasobami zwiększa, jak wykazano, poczucie satysfakcji i w wielu przypadkach może doprowadzić do popra-wy jakości.

Z badań wynika, że sposób kontrolowania jednostki nie może być ani zbyt po-błażliwy, ani zbyt rygorystyczny. Powinien być jednak społecznie ustalony i zaak-ceptowany.

W organizacji zaufania nie stosuje się wyłącznie kontroli końcowej. Organiza-cje takie starają się w jak najszerszym zakresie wprowadzać samokontrolę. Jednak zważywszy na potrzebę kształtowania jakości, bezpośrednio związaną z zaufaniem, stosują zasady nadzorowania produkcji i dostarczania usług opisane w systemach normatywnych. W sposób szczególny należy: dokonywać przeglądów projektowania i prac rozwojowych; weryfi kować projekty i prace rozwojowe; przeprowadzać wali-dację projektowania oraz każdego procesu produkcji i procesu dostarczania usługi;

5 D. Grote zmierzał do poznania przyczyn niewłaściwego postępowania. Stosując metodę D. Corleo-ne (bardzo rygorystyczCorleo-nej ostatniej rozmowy), identyfi kował braki w umiejętnościach lub braki w wy-konawstwie.

identyfi kować wyrób za pomocą stosownych środków przez cały czas realizacji wy-robu; nadzorować urządzenia kontrolno-pomiarowe⁶.

7. Propozycja – zarządzanie konfi guracją

Uwzględniając poprzednie propozycje związane z kontrolą i jakością, można stwierdzić, że istotną rolę w organizacji zaufania odgrywa zarządzanie konfi guracją.

Proces ten powinien obejmować wyznaczenie odpowiedzialności i uprawnień, iden-tyfi kację konfi guracji, nadzorowanie zmian, audyt, opis statusu konfi guracji.

8. Propozycja – sprawiedliwy proces komunikacji i procedura komunikacyjna

W zakresie komunikacji społecznej należy rozważać dwie propozycje. Po pierw-sze, odpowiednia dla organizacji zaufania jest propozycja wprowadzenia „sprawied-liwego procesu komunikacji”, gdyż znacznie wykracza poza standardowe formy ko-munikacji i polega na wykorzystywaniu wszelkich pomysłów i idei pracowników, prowadzenie szerokiej, otwartej a zarazem uświadamiającej komunikacji z pracow-nikami. Mocną stroną tej propozycji jest zwrócenie uwagi na istotność oczekiwań pracowników oraz jej bezpośrednie powiązanie z zaleceniami dotyczącymi dosko-nalenia jakości. Na przykład w systemach zarządzania środowiskowego organizacja powinna „ustanowić, wdrożyć i utrzymywać procedurę(-y), w celu uświadomienia osobom pracującym dla organizacji lub w jej imieniu: znaczenia zgodności z polityką środowiskową i procedurami oraz wymaganiami systemu zarządzania środowisko-wego” (ISO 14001, pkt 4.4.2).

Drugą propozycją uwzględniającą ścisłe związki zaufania ze sprawiedliwością jest wprowadzenie procedur komunikacyjnych. Wszelkie wdrażane procedury, nie-koniecznie udokumentowane⁷, muszą być traktowane przez pracowników jako stan-dardy obowiązujące na danym etapie rozwoju organizacji. Takie podejście występuje w organizacjach, które stosują lean manufacturing. W praktyce procedury pozwalają osiągnąć określone wymagania jakości, ale są też podstawą do dalszych udoskona-leń. Każdy pracownik musi mieć nie prawo, lecz obowiązek doskonalenia procedur ich weryfi kowania.

9. Propozycja – konieczność stosowania znormalizowanych systemów oraz budowania relacji zewnętrznych

Organizacje zaufania bardzo ostrożnie podejmują decyzje o outsourcingu, któ-re muszą wynikać z dążenia do podwyższenia zaufania i jakości. Wszelkie procesy zewnętrzne mogą być nadzorowane z wykorzystaniem istniejących rozwiązań nor-matywnych. Rodzaj i zakres nadzoru nad procesami zewnętrznymi musi być określo-ny w systemie jakości (ISO 90012005). Dokonując decyzji o nadzorze, organizacja zaufania uwzględnia również potencjalny wpływ procesu wydzielonego na

zdol-6 Autor zaleca posługiwanie się zasadami opisanymi w normie PN-ISO 10012:2004: Systemy zarzą-dzania pomiarami. Wymagania dotyczące procesów pomiarowych i wyposażenia pomiarowego.

7 W celu uniknięcia nieścisłości można wykorzystywać zasady dokumentowania opisane w normach jakości (np. ISO 9001).

ność organizacji do dostarczania wyrobów spełniających wymagania oraz stopień, w jakim nadzorowanie procesu jest podzielone. Budowanie zaufania w relacjach ze-wnętrznych, oprócz uregulowań formalnych, musi uwzględniać wspólne szkolenia, wizytacje, przeglądy zarządzania (z uwzględnieniem danych wejściowych, wyjścio-wych z przeglądu) i ocenę skuteczności współpracy.

Strategiami budowania zaufania są: edukacja klientów i zapewnianie poczucia bezpieczeństwa⁸. Organizacje zaufania, wykorzystując teorię sprawiedliwości, nie różnicują klientów, nie tworzą podwójnych procedur obsługi klienta w sytuacjach koniecznych (np. dokonania wyboru próby badawczej), posługują się kryterium lo-jalności, a nie tylko wartości transakcji. Stosuje się rygorystyczną zasadę „nie oferu-jemy klientom tego, czego sami nie zaakceptowalibyśmy”.

Organizacje zaufania tworzą sieci społeczno-gospodarcze z innymi podmiotami rynkowymi, nawet z dotychczasowymi konkurentami. Przykłady takiego działania już istnieją. Firma Google współpracowała z fi rmą Ask Jeeves, kierując się potrzebą wykreowania popytu na nowoczesne usługi. Organizacje zaufania wyrażają zaufanie do swoich klientów i stwarzają im warunki do wspólnego doskonalenia wyrobów.

Kształtowanie zaufania polega nie tylko na autoprezentacji czy edukacji, ale również na stosowaniu polityki otwartych drzwi.

10. Propozycja – zróżnicowanie wejścia realizacji procesów oraz wprowadzenie trust usług

Uwzględniając wymagania dotyczące realizacji usług i dostarczania produktów, należy stwierdzić, że ważną rolę w budowaniu zaufania klienckiego odgrywa pełna realizacja podejścia procesowego, w której liczy się m.in. sposób różnicowania rea-lizacji wejścia. Klienci muszą mieć kilka możliwości zrealizowania usługi, nie tylko za pośrednictwem osobistej wizyty. W sferze usługowej organizacje zaufania stosują znane już dzisiaj rozwiązania, np. sklepy bezobsługowe, trust boxy itp.

11. Propozycja – wprowadzenie czytelnych zasad postępowania z reklamacjami

Bardzo ważną rolę w organizacji zaufania odgrywa postępowanie z reklama-cjami. Ze względu na wykazane bezpośrednie relacje zaufania ze sprawiedliwością proceduralną zaleca się tworzenie systemu zarządzania reklamacjami. System taki powinien uwzględniać ocenę otrzymanych reklamacji, badanie reklamacji, odpowie-dzi na reklamacje, zamknięcie procesu postępowania reklamacyjnego. Ważne jest zapewnienie podstawowych zasad opisanych m.in. w normie PN-ISO 10002:2006, a przede wszystkim zachowanie poufności.

12. Propozycja – ścisła współpraca z dostawcami

12. Propozycja – ścisła współpraca z dostawcami