Kontrola a zaufanie

Kontrola jest ściśle związana z zaufaniem (Bradach, Eccles 1989, Das, Bing--Sheng Teng 1998, Caldwell, Karri 2005). Zależność ta wynika m.in. z faktu, że kontrola pozwala na korygowanie błędów i jest regularnym procesem, dzięki które-mu elementy systektóre-mu stają się przewidywalne w dążeniu do osiągania pożądanych celów (Robbins, Decenzo 2002). Uważa się, że kontrola to jeden z głównych pro-cesów zarządzania. Do pozostałych należy planowanie, organizowanie, przewodze-nie. Dlatego kontrola nie może być oderwana od pozostałych procesów. Bada się ją, podobnie jak zaufanie, uwzględniając wiele czynników, np. poziom ryzyka (Şngün, Wasti 2007), współpracę pracowników (Klimoski, Karol 1976, Neves, Caetano 2006, Afarjanc, Serafi nas, Daugvilienė 2008, Yang, Farn 2009), rolę szkolenia (Inkpen, Currall 2004, Atuahene-Gima, Li 2006), etapy funkcjonowania zarządu, zachowania pracowników (Hall, Atkinson 2006) i wiele innych.

Badania nad kontrolą i zaufaniem często nawiązują do klasycznej teorii X i Y.

Uznaje się, że między zaufaniem, jego wyrażaniem a wykonywaniem kontroli musi istnieć pewna autonomia (Kusari, Cohen, Singh, Marinova 2005). W wielu publika-cjach wymienia się czynniki sprzyjające zaufaniu i kontroli, ale równocześnie opi-sywane są zagrożenia wynikające ze scentralizowanego systemu kontroli, niedopa-sowania kontroli do nowoczesnych struktur organizacyjnych. Literatura przedmiotu dostarcza olbrzymiej liczby dowodów na to, że utrata kontroli nad procesami kon-trolnymi przeradza się w inwigilację i niszczy zaufanie.

J.L. Bradach i R.G. Eccles (1989) stwierdzili, że zaufanie i kontrola są potrzebne, ponieważ „zarządzają ekonomicznymi transakcjami”. W organizacji zachodzi dużo różnych procesów. Część ma charakter ekonomiczny, ale nie brakuje procesów spo-łecznych opartych na emocjach, wzajemnych uprzedzeniach, woli współpracy itp.

T.K. Das i Bing-Sheng Teng (1998) uważają, że kontrola i zaufanie to paralelne pro-cesy, które można uznać za źródła pewności. Zanim jednak do tej pewności docho-dzi, kształtowany jest pewien optymalny poziom zaufania i kontroli. Na zaufanie wpływa przede wszystkim: zachowanie sprawiedliwości, umiejętność wewnętrznej adaptacji, komunikacja, podejmowanie ryzyka (zakres ryzyka, umiejętność radzenia sobie z ryzykiem). Na poziom kontroli z kolei wpływa: strukturalna specyfi kacja (regulująca wzajemne prawa i obowiązki, wyrażająca wzajemne oczekiwania), usta-nawianie celów, kulturowe uwarunkowania formułowania się więzi. Można polemi-zować, czy opisywane czynniki wpływające na zaufanie i kontrolę są prawidłowo dobrane, ale nie sam ich dobór jest tutaj najważniejszy. Badania te wskazują, że za-ufaniu sprzyja pewność, iż druga strona ma ograniczone możliwości oszukiwania, wykorzystywania zaufania.

Relacje między zaufaniem a kontrolą zależą od całego szeregu czynników i po-dejmowanych działań, np.: sposób przeprowadzania kontroli i jego zakres zależą od ryzyka. Kiedy zaufanie jest duże, a ryzyko małe, to zazwyczaj poziom kontroli jest niewielki. Badania (Şngün, Wasti 2007) wykazują, że zaufanie oparte na życzliwości może sprzyjać podejmowaniu ryzyka (związanego z podejmowaniem jakieś działal-ności). Również w okresie zmian, opisywanym we wcześniejszej części pracy, liczy się nie tylko zaufanie, ale również poziom i sposób przeprowadzania kontroli przez przełożonych. Wysoki poziom zaufania zwiększa zaangażowanie pracow ników, kie-dy poziom kontroli jest niski. I w tym przypadku liczą się inne wartości, np. spra-wiedliwość (Neves, Caetano 2006).

Nie bez znaczenia jest również informacja oraz szkolenie pracowników. W do-świadczeniu wykonanym przez R. Klimoskiego (1976), w którym mierzono liczbę zgłaszanych idei, grupy o wysokim poziomie zaufania oraz kontroli pracowały lepiej niż grupy o niskim poziomie zaufania. Okazało się również, że kiedy brakowało informacji o zaufaniu, to uczestnicy eksperymentu sądzili, że poziom zaufania jest wysoki. Niski poziom zaufania i wysoki poziom kontroli też może skutkować efek-tywną, ale niesatysfakcjonującą współpracą. Istotna jest również możliwość uczenia się przed kontrolą i w trakcie jej przeprowadzania. Wykazano, że kontrola procesu (np. sprzedaży) może wzmacniać zaufanie do osób sprawujących nadzór, gdy nad-zorowani pracownicy przeszli intensywne szkolenie, a rynek jest zmienny i wyma-gający (Atuahene-Gima, Li 2006). Menedżerowie powinni też być zorientowani na osiąganie długoterminowych celów. Oznacza to, że muszą mieć zdolność przymyka-nia oka na drobne uchybieprzymyka-nia i pomyłki. Główną rolę w kształtowaniu zaufaprzymyka-nia i do-pasowaniu do istniejących realiów kontroli odgrywają procesy wzajemnego uczenia się (Inkpen, Currall 2004). Organizacje inteligentne, uczące się, stosujące zasady za-rządzania wiedzą, powinny mieć duże szanse na zbudowanie optymalnego poziomu zaufania.

Na kontrolę mają wpływ etapy pracy zarządu. Najpierw aktywność zarządu koncentruje się na sprawach prawnych, normatywnych, później na problemach do-radczych, ale w końcu potrzebna jest kontrola przydzielonych zadań. Sposób postę-powania zarządu (jego kolejne etapy) wynikają z zaufania do akcjonariuszy, pracow-ników, innych menedżerów itp. (Morten, Zatoni 2008).

Kontrola jest związana z istnieniem formalnych środków (najczęściej procedur kontrolnych), ale w wielu sytuacjach większy wpływ od formalnych sposobów kon-trolnych wywierają zachowania samych menedżerów (Hall, Atkinson 2006). Brak kontroli ze strony menedżerów nie oznacza, że jakaś grupa nie będzie mogła funk-cjonować. Znane są przypadki funkcjonowania orkiestr bez dyrygenta. Wówczas rozwój zaufania jest możliwy dzięki społecznej kontroli i uzyskiwanym wynikom (Khodyakov 2007). Zwykle uważa się, że kontrolę nad podwładnymi sprawują prze-łożeni. W zarządzaniu mówi się najczęściej o kontroli formalnej, która ma zasięg, zakres, wyznaczone cele. Taka kontrola jest zawsze związana z posiadaniem władzy lub z jej delegowaniem. W organizacji jednak istnieje również inny rodzaj kontroli, niezwiązany bezpośrednio z zarządzaniem, lecz z jej społecznym charakterem. Sama obecność innych osób sprawia, że pracownicy czują się na swój sposób kontrolowa-ni. Odczucie to ma duży wpływ na zachowania. Społeczna kontrola też może mieć pozytywny lub negatywny wpływ na zaufanie organizacyjne. Można bowiem wy-obrazić sobie sytuacje, w których poszczególni pracownicy wykorzystują społeczną kontrolę do zniszczenia zaufania interpersonalnego. Jednak tam, gdzie brakuje pozy-tywnych mechanizmów kontrolnych, funkcję wzmacniającą może pełnić społeczna kontrola realizowana przez wszystkich widzów sytuacji. Wiedząc o tej kontroli, nie-którzy aktorzy próbują się skrywać za parawanem niedostępności.

Jeszcze innym problemem badawczym jest samokontrola, zdaniem niektórych badaczy oparta na zaufaniu. Nie ma jednak zgody co do tego, czy samokontrolę moż-na uzmoż-nać za typową kontrolę, ponieważ nie jest związamoż-na (przymoż-najmniej bezpośred-nio) z wpływaniem na inne osoby (Das, Bing-Sheng Teng 1998).

Nie bez znaczenia są również indywidualne cechy ludzi i zaufanie wyrażane do instytucji państwowych, np.: poziom zaufania wpływa na decyzje o inwestowaniu i jest związany ze skłonnością do kontrolowania własnych środków.

Jakość współpracy, jak wykazano, przekłada się na skuteczność wdrażania kon-cepcji zarządzania. Poziom kontroli i zaufania wpływa na efektywność zarządzania wiedzą (Yang, Farn 2009). Związki między zaufaniem a kontrolą są bardzo ważne w procesach wdrażania i utrzymywania systemów jakości. Sam proces wdrożenia zależy od odczuwalnego zaufania. Natomiast wspólna kontrola uzyskiwanych rezul-tatów może być czynnikiem integrującym, wzmacniającym zaufanie proceduralne czy kompetencyjne.

Badania nad zaufaniem i kontrolą uwzględniają założenia pozytywne i nega-tywne. Założenia pozytywne uznają, że pracownicy: mają tendencję do sprawied-liwego postępowania, muszą być uczciwi w stosunku do innych (co jest istotne w działalności gospodarczej). Założenia negatywne głoszą: ludzie mają skłonność do oszukiwania, zaufanie jest dobrą praktyką, lecz jeszcze lepszą jest kontrola (często praktycy posiłkują się sformułowaniem W. Lenina, który twierdził: „ufaj, ale kontroluj”). Tego typu podział nawiązuje do klasycznej teorii X i Y. W praktyce podział ten nie jest taki wyraźny. Przełożeni zmieniają swoje zachowania, w róż-nych sytuacjach zachowują się różnie. Znaczący wpływ na kontrolę ma presja ze-wnętrzna na wyniki, klimat organizacyjny i rodzaj wykonywanych zadań. Problem pojawia się, gdy między zaufaniem a kontrolą zachodzi negatywny „interakcyjny

efekt” (Kusari, Cohen, Singh, Marinova 2005). Naprzemienne wyrażanie zaufania i stosowanie kontroli może doprowadzić do utraty lojalności. Między zaufaniem, jego wyrażaniem a kontrolowaniem musi istnieć pewna autonomia. W organiza-cjach, w których wymaga się od pracowników twórczego i innowacyjnego postę-powania, a równocześnie samodzielności, istnieje dodatkowo problem balansowa-nia między wolnością a kontrolą.

Dobra kontrola powinna redukować bodźce zachowań oportunistycznych. Jak twierdzą niektórzy autorzy (np. Coletti, Sedatole, Towry 2005), kontrola skłania do kooperacji, redukuje relacyjne ryzyko, wpływa tym samym pozytywnie na za-ufanie. Potrzebne jest jednak odpowiednie środowisko. Pracownicy muszą mieć możliwość dostrzegania kooperacyjnych zachowań. Innym warunkiem jest sprzę-żenie zwrotne. Kontrola powinna polegać przede wszystkim na monitorowaniu (wzajemnie zaakceptowanym) i przekazywaniu informacji o tym, co uznajemy za zachowania pożądane. Kontrola może pełnić również funkcję motywacyjną, a na pewno modyfi kującą. Dobra kontrola musi mieć odpowiednio przygotowane wa-runki: wyznaczone cele, mierniki pomiaru procesów, ustalone normy, zakresy to-lerancji. Powinien być uzgodniony i zaakceptowany sposób kontroli, a wszyscy kontrolowani wspólnie ocenialiby jej wyniki, zastanawiając się nad działaniami zapobiegawczymi bądź korygującymi. Ważne jest, aby wspólnie ustalić oczekiwa-nia dotyczące kontroli. Istotną rolę odgrywa współudział pracowników w ustalaniu samych procedur kontroli. Podkreśla się, że partnerzy (kontrolowani i kontrolerzy) muszą mieć ustalone procedury współpracy, zakres kontroli, sposób komunikacji, możliwości odwoławcze itp. Dobrze wykonana kontrola powinna wzmacniać za-ufanie do menedżerów. Czasami pracownicy żądają przeprowadzenia kontroli. Jej unikanie przez przełożonych podważa zaufanie kompetencyjne. Z kontrolą w spo-sób szczególny związane jest zaufanie proceduralne. Pracownicy muszą ufać, że procedury kontrolne są dobrze skonstruowane. Tutaj można wykorzystywać zasa-dy zawarte w systemach zarządzania jakością i TQM, które głoszą potrzebę party-cypacji pracowników w ustalaniu procedur. Istnieje wiele dowodów na to, że brak tej partycypacji jest przyczyną spadku zaufania, a tym samym spadku jakości¹. Kontrola ma pozytywny wpływ na zaufanie, jeżeli pracownicy nie odczuwają jej negatywnych skutków i nie ogranicza ich możliwości twórczych, nie trzyma w ry-zach, pozwala na swobodne działanie, artykułowanie własnych pomysłów i idei.

Ważne znaczenie ma jakość komunikacji.

Zalecenia dotyczące poprawnej kontroli są słuszne, ale w praktyce jej przeprowa-dzanie jest trudne nie tylko ze względu na opisywane powyżej nieformalne zachowa-nia. Zaufanie jest czymś wzajemnym. Procesy kontrolne przebiegają często od góry do dołu (menedżerowie kontrolują pracowników), co sprawia, że systemy kontrolne są mało skuteczne. Kontrola prowadzona w sposób odgórny niszczy zaufanie.

1 Z partycypacją związane są zagrożenia, które zostaną opisane w części dotyczącej empowermentu.

W jednej ze znanych fi rm giełdowych wprowadzono bramki kontrolne. Każdy pracownik, który chciał pójść do innego oddziału, musiał elektronicznie zarejestrować czas wejścia i wyj-ścia. Zbyt długi pobyt w innym dziale wymagał usprawiedliwienia. W konsekwencji nawet potrzebne, długie konsultacje zaczęto skracać do minimum. Powstał bałagan organizacyj-ny. Wzrosła skłonność do oszukiwania. Normalny tryb pracy został zaburzoorganizacyj-ny. Współpraca w każdej organizacji między działami jest niezbędna W tej jednak fi rmie realizowane były głównie unikatowe procesy, projekty. Brak możliwości swobodnego komunikowania się z in-nymi stał się przyczyną dezintegracji. Takie mechanizmy kontroli wynikają z braku zaufania i ograniczają jego powstanie (źródło: wywiad, inżynier jakości, 60–65 lat).

Problem zaufania i kontroli jest szczególnie widoczny w outsourcingu, partner-stwie, partnerstwie strategicznym, w zarządzaniu wielokulturowymi i wirtualnymi zespołami. Typowe mechanizmy kontrolne, stosowane w tradycyjnych strukturach, w przypadku nowych rozwiązań organizacyjnych okazują się niszczące dla zaufania (Piccoli, Ives 2003). Współczesne organizacje zawiązują różne partnerskie układy nie dlatego, że tego chcą (zdają sobie sprawę z wagi istniejących problemów), ale dlatego, że wymaga tego globalizacja. Tam, gdzie powstaje nowy układ dwóch (lub więcej organizacji), istnieje możliwość oszukiwania, wystąpienia oportunistycznych zachowań. Współpraca między organizacjami nie udaje się nie dlatego, że nie ma odpowiednio silnych motywów, potrzeb, ale dlatego, że na różnych etapach braku-je wzabraku-jemnego zaufania. Nie zawsze braku-jednak osoby podejmujące decyzbraku-je o partner-stwie zdają sobie sprawę z roli zaufania i tego, jaki jest niezbędny poziom kontroli w tego typu układach. Początkowy poziom zaufania wpływa na poziom kontroli.

Często jednak zmienia się zaufanie, a nie zmienia się kontrola. Jeszcze inny problem dotyczy zakresu kontroli i zaufania. W początkowym okresie istnieje skłonność do przeprowadzania kontroli, aby się upewnić, czy partnerowi można zaufać. Z drugiej strony zaufanie potrzebuje autonomii, aby się rozwijać. Gdy już na początku braku-je zaufania, to organizacbraku-je uciekają się do biurokratycznych mechanizmów kontrol-nych. Niewłaściwie przeprowadzona kontrola niszczy zaufanie i/lub ogranicza jego rozwój. Dzieje się tak, gdy kontrola:

• jest przeprowadzana w sposób wybiórczy (np. tylko w odniesieniu do jakiegoś pracownika, grup pracowniczych);

• jest przeprowadzana w sposób nagły, niezapowiedziany (np. tylko po to, aby uzyskać dowód potrzebny do zwolnienia pracownika);

• przeradza się w indywidualną krytyczną ocenę pracownika (np. jego cech cha-rakteru);

• kończy się niekorzystną dla pracowników zmianą statusu.

Kontrole wybiórcze i niezaplanowane wprowadzają niepotrzebne napięcie or-ganizacyjne. Wskazują na osoby (jeżeli dotyczą konkretnych osób), które być może nadwyrężyły zaufanie, niebawem nie będą cieszyć się zaufaniem, a być może już je utraciły.

Krytyczna ocena, jeżeli jest publiczna, podważa zaufanie do osób kontrolujących, a nie tylko kontrolowanych. Odebranie komuś jego atrybutu czy pozycji w grupie

powoduje utratę zaufania instytucjonalnego i bardzo często wpływa na spadek moty-wacji, a nawet odejście pracownika.

Niebezpieczne dla zaufania są decyzje podejmowane po kontroli. Zwalniający się pracownicy jako powód odejścia podają fakt odebrania im atrybutów, które z jednej strony świadczyły o pozycji, jaką zajmowali w organizacji, a drugiej strony zapew-niały im komfort pracy. Jeden z indagowanych stwierdził: „Pracowałem w fi rmie transportowej pięć lat. Była to dobrze zorganizowana fi rma, perfekcyjna pod wzglę-dem logistycznym. Nigdzie nie musiałem czekać długo na transport, zawsze doga-dywałem się z szefową. Podczas chorobowego przeprowadzono kontrolę, a później okazało się, że moim nowym Volvo jeździ inny kierowca. Chciałem porozmawiać z szefową, wytłumaczyć jej, że moja choroba była poważna. Później chciałem nawet podarować mój urlop, ale moje prośby nie pomogły. Nie mogłem ścierpieć, że będę jeździł jakimś wrakiem, złożyłem wypowiedzenie, przestałem im wszystkim wie-rzyć” (wywiad, kierowca, 50–55 lat, wykształcenie zawodowe).

Kontrola wpływa na decyzje podejmowane przez menedżerów. Kontrola, jak już podkreślano, jest związana z poczuciem władzy i dlatego możliwości jej przepro-wadzania wpływają na to, jak pracownicy postrzegają, oceniają menedżerów. Gdy możliwości kontrolne są odbierane, to podważa się zaufanie, jakim, z racji pozycji, cieszyli się menedżerowie.

Kontrola niewłaściwie przeprowadzana, pozbawiona zaufania i kontroli społecz-nej może przerodzić się w inwigilację. Dochodzi do tego coraz częściej w fi rmach, ponieważ następuje z jednej strony upadek zaufania, a z drugiej rozwój nowoczes-nych technologii.

Niemiecka fi rma LIDL miała olbrzymie problemy po tym, jak wyszło na jaw, że w większo-ści oddziałów bez wiedzy pracowników zamontowano kamery. Według niemieckiej gazety

„Stern” szefowie fi rmy sprawdzali nawet, jak często pracownicy chodzą do toalety. Zwołano wiec, a szefostwu groziła kara fi nansowa (250 tys. euro). Jürgen Kisseberth, członek zarządu, przyznał, że pojedyncze oddziały otrzymały polecenie inwigilowania pracowników, i zobo-wiązał się do szybkiej likwidacji kamer. Równocześnie pełnomocnik rządu do spraw ochrony danych osobowych, Joachim Jacob, zobowiązał się do opracowania wspólnie z LIDL-em pro-gramu naprawczego (Rüeck 2008).

Kontrola jest jednym z najbardziej kontrowersyjnych działań kierowniczych. Ma zwolenników i przeciwników. Powszechnie uważa się, że jakaś forma kontroli jest w zarządzaniu potrzebna. Nawet jej przeciwnicy uważają, że potrzebna jest samo-kontrola i samo-kontrola wyników pracy. Ci, którzy odrzucają totalną kontrolę, uznają po-trzebę wprowadzenia monitoringu i identyfi kacji każdego etapu w procesie. Kontrola jest więc niezbędna w zarządzaniu. Proces kontroli sprawia, że pracownicy dzielą się na dwie grupy, strony – kontrolowanych i kontrolujących. W pozycji uprzywilejowa-nych są kontrolerzy, bo od ich umiejętności współpracy zależy wynik kontroli (zwią-zany nie tylko z ustaleniami, lecz także z odczuciami). Z socjologicznego punktu widzenia kontrola jest niezmiernie ciekawą interakcją, w której są aktorzy i

otocze-nie. Pracownicy uczestniczący w kontroli muszą mieć wiedzę o otoczeniu. Bardzo dobrą funkcję pełnią procedury kontrolne, uwzględniające możliwości odwoławcze.

Jeszcze lepszy efekt osiąga się, stosując audyty wymagające obustronnej współpracy.