Komunikacja a zaufanie

Komunikacja w organizacji umożliwia przekazywanie wiedzy i dokonywanie ko-rekt. Jest również związana z funkcjami zarządzania, wyznaczaniem ról i pozycji społecznych, dokonywaniem ocen podejmowanych działań (np. dzięki komunikacji menedżerowie wiedzą, jak oceniana jest ich praca), narzucaniem własnych poglądów.

Istnieje wiele związków i zależności między komunikacją i zaufaniem. Zaufanie jest gwarantem skutecznej komunikacji. Procesy komunikacji społecznej są decydujące dla rozwoju i podtrzymywania zaufania (Brenkert 1998, Burton 2006). Umiejętno-ści komunikacyjne sprzyjają zaufaniu (Willemyns, Gallois, Callan 2003). Ufność wobec komunikatu jest funkcją wiarygodności nadawcy w opinii odbiorcy (Stoner, Freeman, Gilbert 2001). Ważnym problemem jest zaufanie w procesach komunika-cyjnych między organizacjami (Mellewigt, Madhok, Weibel 2007) oraz znaczenie zaufania w negocjacjach (Friedman 1993, Schweitzer, Hershey, Bradlow 2006).

Dobra, skuteczna komunikacja potrzebuje zaufania i vice versa. Odpowiednio do-brane komunikatory wzmacniają lub osłabiają zaufanie, celowo kreują je tam, gdzie w danym momencie jest potrzebne. Niszczą je tam, gdzie ta zagłada jest potrzebna do osiągania doraźnych celów. Praktycy i teoretycy próbują ustalić, jakie czynniki najsilniej wpływają na zaufanie. Komunikacja w organizacji jest takim czynnikiem.

Odgrywa główną rolę, podobnie jak empowerment, sprawiedliwość proceduralna, satysfakcja czy wsparcie organizacyjne (Tzafrir, Harel, Baruch, Dolan 2004). Komu-nikacja jest nośnikiem zaufania lub nieufności. Zaufanie wzmacniane silnym prze-kazem komunikacyjnym może być zgubne, celowo budowane jako element socjo-techniki, manipulacji.

Zaufaniu sprzyjają niektóre sprawdzone, tradycyjne formy komunikacji (Burton 2006), np. polityka otwartych drzwi, grupowe (działowe, wydziałowe) spotkania pra-cowników, małe grupy robocze oraz wewnętrzne media (gazetki, radiowęzeł itp.).

Komunikacja powinna być obustronna. Istnieje przekonanie, że bezpośrednie kon-takty (twarzą w twarz) doprowadzają do wymiany informacji, a w konsekwencji do wymiany emocji. Dochodzi więc do budowania emocjonalnego zaufania, niezbędne-go do zmiany zachowań pracowniczych, (jeżeli takie zmiany są pożądane). Uważa się, że brak komunikacji bezpośredniej może powodować brak zrozumienia i jest przyczyną niepowodzeń w ocenie spójności grupy. Uniemożliwiona jest rzeczowa ocena przeszkód komunikacyjnych. Zaufaniu sprzyjają częste, ustawiczne interakcje (Piccoli, Ives 2003).

W praktyce jednak utrzymywanie bezpośrednich relacji nie zawsze jest niemoż-liwe. Specjaliści od komunikacji organizacyjnej próbują temu zaradzić i

wyposaża-ją fi rmy w kamery internetowe, wewnętrzną telewizję. Zakładawyposaża-ją blogi, organizuwyposaża-ją spotkania halowe itp. Zabiegi takie nie zawsze są skuteczne, co więcej, mogą one powiększać emocjonalne dystanse. Dlatego niektórzy badacze słusznie zauważają, że komunikacja w dużych organizacjach z dyrektorami, prezesami może być zarezer-wowana dla wydarzeń szczególnych takich jak strategiczne zmiany.

Nie tylko komunikacja formalna sprzyjać może zaufaniu lub je osłabiać. W wielu sytuacjach większego znaczenia nabiera komunikacja nieformalna, która przyczynia się do powstania poczucia kolektywnego zaufania (Rusaw 2000).

Umiejętność budowania zaufania jest umiejętnością słuchania i mówienia. Zaufa-nie kreuje się poprzez dialog i konwersację, poprzez różne gesty, znaki i inne proste formy zachowania (Brenkert 1998). Zaufanie wyraża emocje, objawia się postawa-mi prospołecznypostawa-mi. Wywodzi się z ludzkich upostawa-miejętności, pragnień i oczekiwań, a w środowisku pracy wynika z odpowiedzialności. Wykazano, że zaufanie osiąga się dzięki budowaniu dobrych stosunków między pracownikami i dzięki wspólnej pracy nad zasadami i procedurami współpracy (por. Paulson, Naquin 2004). Umiejętności komunikacyjne sprzyjają zaufaniu. Umiejętności menedżerów w tym zakresie mogą przyczyniać się do wzrostu zaufania, i to pomimo ograniczeń istniejących w środo-wisku pracy (Willemyns, Gallois, Callan 2003). Do często spotykanych ograniczeń zaliczamy niesprzyjające, wrogie otoczenie, źle zaprojektowane struktury organiza-cyjne, zmienny system kar i nagród, złe relacje z innymi przełożonymi itp. W środo-wisku, które nie sprzyja rozwojowi zaufania, umiejętności komunikacyjne łagodzą istniejące ograniczenia.

Komunikacja kształtuje wymiary zaufania: „Ufność lub podejrzliwość wobec ko-munikatu jest w znacznym stopniu funkcją wiarygodności nadawcy w opinii odbior-cy” (Stoner, Freeman, Gilbert 2001, s. 514). Wiarygodność jest czymś, co buduje się powoli. Wynika ona z dotychczasowych relacji między nadawcą i odbiorcą. Partne-rzy mają pewne oczekiwania dotyczące wiarygodności. Gdy oczekiwania dotyczące istotnych spraw zostaną pogwałcone, dochodzi do zdrady zaufania. Komunikacja przełożonych z podwładnymi jest wykorzystywana do kształtowania środowiska pracy. W organizacjach, w których jest dużo wypadków przy pracy, strach utrudnia identyfi kację i usuwanie przyczyn wypadków. Podejmowanie dyskusji o zagroże-niach występujących w środowisku pracy zwiększa jakość stosunków międzyludz-kich i przekształca strach w zaufanie (Preston, Topf 1994). Inicjatorami komunikacji wzmacniającej wiarygodność muszą być przełożeni, szczególnie średnich szczebli zarządzania. Zaufanie do przełożonych oraz postrzeganie ich możliwości (wpływu na to, co dzieje się w organizacji) mają duże znaczenie dla procesów komunikacji.

Zależność tę udowodniły badania, jakie w latach osiemdziesiątych przeprowadził Richard O’Blalack (1986).

Pracownicy mają nieraz duże problemy z artykułowaniem niewygodnej prawdy (por. Popkin, Stroll 1994). Jak napisano, ufność lub podejrzliwość wobec komuni-katu jest w znacznym stopniu funkcją wiarygodności nadawcy w opinii odbiorcy.

Czasami informowanie opinii publicznej o braku zaufania ma osłabić wiarygodność partnera. Takimi technikami posługują się przedstawiciele rządu, partii politycznych, a nawet związkowcy. Istnieją również znaczne różnice kulturowe, które wpływają

na poziom zaufania i sposoby komunikacji. L. Morris (2006) wyodrębniła państwa o dużym zaufaniu. Zaliczyła do nich Meksyk, Portugalię i Kanadę, ale równocześnie stwierdziła, że jednym z warunków zaistnienia zaufania w środowisku pracy jest kształtowanie umiejętności komunikacyjnych. Tam, gdzie występują kompetencje komunikacyjne (darowane, wrodzone), istnieją podstawy zaufania. Zamknięcie, brak szczerości, wrodzona lub nabyta skłonność do izolacji społecznej zabijają zaufanie.

Komunikacja między organizacjami

Przedmiotem badań jest nie tylko komunikacja między pracownikami, ale rów-nież między organizacjami – niezbędna, bo umożliwia funkcjonowanie, zawieranie nowych sojuszów, porozumień, tworzenie skomplikowanych sieci gospodarczych.

W komunikacji między organizacjami zaufanie wpływa na zakres i formę kontro-li oraz złożoność kontraktów (Mellewigt, Madhok, Weibel 2007). Wysoki poziom zaufania obniża potrzebę kontroli. Komunikacja między organizacjami pozwala na wzajemne oszacowanie kosztów i zysków współpracy. Kosztem może być również utrata wiarygodności, zaufania itp. W większości przypadków współpraca między organizacjami ma przynieść wymierne korzyści. Jeżeli wymiana zasobów (w tym wiedzy) jest procesem satysfakcjonującym, to z dużym prawdopodobieństwem przy-czyni się do wzrostu zaufania. W wielu przypadkach problemem nie jest budowa zaufania, ale jego utrzymanie. W początkowym okresie zaufanie do innej organiza-cji jest czymś naturalnym, darowanym, ale później, gdy do gry wkraczają inne or-ganizacje lub odczuwalne jest zniechęcenie, pierwsze rozczarowania itp., utrzymanie zaufania staje się czymś trudnym. Dużo zależy od wzajemnej motywacji, od celów współpracy. Nawet cele doraźne mogą być mobilizujące, a udawane zaufanie nie będzie złe z punktu widzenia wzajemnych interesów, co nie oznacza, że będzie za-ufaniem moralnym, etycznym.

W zarządzaniu mówi się o odbudowie „zaufania przez komunikację”. Specjaliści radzą, aby w przypadku utraty zaufania prowadzić szerszą komunikację, utrzymywać bezpośrednie relacje z wszystkimi interesariuszami, przekazywać informacje zarów-no dobre, jak i złe; przekazywać znacznie więcej informacji niż media, wsłuchiwać się w opinie pracowników, zachęcać ich do zaangażowania, działania, stwarzać jak najwięcej okazji do dialogu itp.² Komunikacja między organizacjami zależy od cha-rakteru współpracy, od celów i motywów tej współpracy. Wobec jednych podmiotów organizacje bywają nieufne (ale muszą z nimi współpracować), a wobec innych neu-tralne. Między organizacjami zachodzi proces adaptacji – uczą się zasad współpracy, uczą się od siebie i innych. W trakcie tego procesu dochodzi do wielu zniekształceń.

Występują rozczarowania i pozytywne rezultaty, korygowane są zasady współpracy, ustalana jest pozycja wobec współpracujących organizacji i wobec organizacji odnie-sienia. Sukces adaptacyjny jest sukcesem, jaki organizacje odnoszą w kształtowaniu zaufania.

2 Problem ten został opisany w części dotyczącej zarządzania kryzysem, zmianami i ryzykiem.

Występujące różnice kulturowe, technologiczne, ekonomiczne i inne nie sprzy-jają zaufaniu i jakości komunikacji. W procesach komunikacji wiele zależy od tego, kto jest stroną dominującą, narzucającą własne sposoby komunikacji. Nie można jednak wykluczyć, że nawet dominująca, narzucona komunikacja będzie służyć zaufaniu (ze względu na autorytet komunikacyjny). Jednym ze sposobów kształto-wania i ubezpieczania zaufania jest oparcie komunikacji na formalnych porozumie-niach, kontraktach. Współpraca oparta tylko na kontraktach formalnych jest trudna do utrzymania, ale może być podstawą budowania zaufania. Kontrakty mają do ode-grania dwie role. Z jednej strony muszą zapewnić minimum kontroli nad procesa-mi współpracy, a z drugiej muszą ową współpracę ubezpieczać, czynić ją bardziej skuteczną i efektywną. Nie zawsze te dwie role udaje się pogodzić. Zdarza się, że dochodzi do niepotrzebnych zakłóceń, zatargów, konfl iktów, do zaostrzania zasad współpracy formalnej. I w tym zakresie zaufanie jest moderatorem. Tłumi powstają-ce zatargi, pozwala na dalszą współpracę mimo przeszkód zewnętrznych.

Negocjacje

Oddzielnym problemem związanym z komunikacją społeczną jest rola zaufania w negocjacjach. Podczas negocjacji dochodzi do osłabiania i wzmacniania zaufania (Schweitzer, Hershey, Bradlow 2006). Zaufanie jest ważnym czynnikiem we wszyst-kich negocjacjach, zarówno dotyczących działalności marketingowej, jak i warun-ków pracy czy bieżącego zarządzania. Niektóre badania dowodzą, że zaufanie jest szczególnie ważnym czynnikiem w negocjacjach dotyczących warunków pracy (Friedman 1993). Być może dzieje się tak, ponieważ te negocjacje są bardzo ważne i często decydują nie tylko o losie jednostek, ale i całej społeczności. Codzienne problemy związane z zarządzaniem mogą wydawać się mniej istotne. Pracownicy mogą sądzić, że mają na nie większy wpływ, potrafi ą je szybciej rozwiązać. Negocja-cje bywają mniej lub bardziej ryzykowne. Niektórzy badacze posługują się terminem ryzyka społecznego, porównują negocjacje do hazardu. Z tego powodu uważa się, że traktowanie zaufania jako darowanego grantu jest dużym nieporozumieniem. Lepsze wyniki negocjacyjne uzyskują osoby, które konsekwentnie budują zaufanie (Bohnet, Meier 2006). Uważa się, że utracone zaufanie może być odnowione, gdy uczestnicy negocjacji spotykają się z całą serią wiarygodnych zachowań. Jednak zaufanie nisz-czone przez niewiarygodne zachowania i oszustwa nigdy nie jest odnowione w takim samym zakresie.

Znane są również strategie budowy zaufania. Do najpopularniejszych zaliczamy (Bertino, Ferrari, Squicciarini 2004): posługiwanie się tym samym językiem (nie tyl-ko językiem obcym, ale tym samym specyfi cznym słownictwem), obustronne ustęp-stwa, etykietowanie własnych ustępstw, budowanie reputacji, akcentowanie zależno-ści, odwoływanie się do wspólnych znajomozależno-ści, doświadczeń.

Obok umiejętności negocjacyjnych na zaufanie i skuteczność samego procesu ne-gocjacji szczególny wpływ wywiera: poziom zróżnicowania kulturowego, status i po-zycja negocjacyjna, dzielenie się wiedzą z partnerem negocjacyjnym, uwzględnianie

jego potrzeb, interesów. Czynnikiem obniżającym zaufanie, a tym samym skłonność do dzielenia się informacjami dotyczącymi preferencji i priorytetów, jest również możliwość poniesienia kary w wyniku nieudanej negocjacji (De Dreu, Giebels, Van de Vliert 1998). W negocjacjach handlowych i płacowych czynnikiem osłabiającym zaufanie jest często groźba powstania dodatkowych, niespodziewanych kosztów, duży poziom ryzyka, możliwość identyfi kacji oszustw, możliwość poniesienia kary i kosztów i wiele innych czynników.

W ostatnim okresie bada się zaufanie w negocjacjach prowadzonych za pomocą nowoczesnych technologii. Pracownicy przystępujący do negocjacji elektronicznych mogą wyrażać inne oczekiwania niż wówczas, gdy przystępują do negocjacji bezpo-średnich. Poziom zadowolenia z takich negocjacji może być mniejszy. Mniejsza jest również odczuwalna jakość rezultatów negocjacyjnych. W negocjacjach prowadzo-nych za pomocą nowoczesprowadzo-nych technologii zaufanie osłabia obawa przed zachowa-niem poufności. Pracownicy boją się, że w negocjacjach może uczestniczyć jakaś trzecia strona, której rola może polegać na ocenianiu, inwigilacji, podpowiadaniu partnerowi itp. Podczas negocjacji w systemach otwartych (np. w Internecie) do-chodzi do spotkań osób, które nigdy wcześniej się nie znają. Problem zaufania jest również zauważany w procesach doboru partnerów komunikacyjnych. K. McGinn (2004) twierdzi, że naturalna jest skłonność do unikania kosztów negocjacyjnych, więc w miarę możliwości zwracamy się z prośbą o pomoc do osoby, którą znamy.

Wszystkie przedstawione przykłady dowodzą, że w praktyce zarządzania jakość komunikacji jest bardzo ważna. Zależy ona od umiejętności, struktur, możliwości technicznych, jakości relacji między odbiorcą a dostarczycielem informacji itp., a zaufanie jest zarówno celem negocjacji, jak i zasobem umożliwiającym procesy komunikacyjne.

4.5. Znaczenie zaufania w zarządzaniu