Możliwości kształtowania zaufania klienckiego

Zaufanie pełni funkcję mediacyjną w relacjach między organizacją a klientem.

Jest jednym z czynników podejmowania decyzji klienckich. Zaufanie decyduje o kondycji ekonomicznej organizacji i jej przyszłości. Kondycja ekonomiczna może natomiast zmniejszać lub zwiększać poziom zaufania. Niektórzy praktycy uważa-ją, że klienci są w stanie czekać dłużej na towar i zapłacić za niego więcej, gdy mają zaufanie do sprzedającego (McCord 2007). Klienci, którzy ufają organizacji, są skłonni ją rekomendować (Peppers, Rogers 2006). Nieufność powoduje, że klienci niechętnie mówią sprzedającym o swoich możliwościach budżetowych, o procesach decyzyjnych czy planach (Stein 2006).

Problem zaufania klienckiego był już poruszany w części odnoszącej się do wartości organizacyjnych oraz w podrozdziałach dotyczących zaufania w reklamie i do marki. Na zaufanie klienckie wpływ mają następujące wartości: satysfakcja

z wyrobów, zaangażowanie klientów wewnętrznych i zewnętrznych, poczucie spra-wiedliwości, poczucie bezpieczeństwa, zaufanie wewnątrz organizacji. Wszędzie liczą się nie tylko zabiegi socjotechniczne i reklamowe, ale głównie jakość wyro-bów. Zakłada się, że kiedy wzrasta edukacja klientów, wzrasta zaufanie (Burton 2002). Pośrednimi sposobami zwiększania zaufania mogą być m.in: doskonalenie procesów realizacji wyrobów (Hope i Mühlemann 1997), personifi kacja usług (Ko-miak, Benbasat 2006), autoprezentacja (Silverman, Marsh, Rickertsen, Charkin, Elsbach 2008), sponsoring (Finch, O’Reilly, Varella, Wolf 2009) oraz artykułowa-nie zaufania. Wzrost jakości usług oraz satysfakcjonujące postępowaartykułowa-nie z reklama-cjami są uznanymi sposobami przywracania zaufania (Dos Santos, Von Der Heyde Fernandes 2008). Oddzielnym problemem badawczym może być kształtowanie za-ufania do e-usług (Hee-Woong, Yunjie, Joon 2004, Koufaris, Hampton-Sosa 2004, Euijin Kim, Suresh 2007).

Powszechnie stosowanym sposobem zwiększania zaufania klientów jest ich edu-kacja. W procesie edukacji klienckiej liczy się sposób, w jaki pracownicy rozwijają umiejętności wykorzystywania przez klientów informacji najistotniejszych, a więc takich, które w jak największym stopniu pozwalają ocenić jakość (Burton 2002).

Klient musi być nie tylko zaangażowany, ale powinien być dobrze poinformowany i wyedukowany. Brak odpowiedniej informacji i edukacji sprawia, że nawet dobre produkty są oceniane jako złe¹. Edukacja klientów, która ma zwiększać poziom za-ufania, oparta jest na jakości (Eisingerich, Bell 2008). Klientowi ukazuje się specjal-nie dobrane cechy wyrobu, jego atrakcyjność, trwałość, wyjątkowość itp.

Zaufaniu, a szczególnie jego odbudowywaniu, sprzyja doskonalenie procesów (np. w systemach zarządzania jakością). Procesy są upraszczane, zmniejsza się licz-bę wewnętrznych konsultacji, uzgodnień. Wizualizacja procesów pozwala klientom na ukazanie ich wnętrza, co często jest niezbędne dla uzyskania wiedzy na temat złożoności procesów. Klienci mogą docenić to, że nie wszystko zależy od osób ob-sługujących. Kształtowanie zaufania klienckiego obejmuje przede wszystkim dosko-nalenie wejścia i wyjścia realizowanego procesu. Zakłada się, że te dwa elementy odgrywają ważną rolę w satysfakcjonowaniu klientów i w zdobywaniu zaufania. Za takim podejściem świadczy przekonanie, że klienta zazwyczaj nie interesuje to, jak przebiega proces wewnątrz organizacji. Interesuje go wejście i wyjście procesu reali-zacji wyrobów, a ocena sposobu realireali-zacji zależy od czasu oczekiwania, dokładności informacyjnej, liczby osób realizujących usługi (Hope, Mühlemann 1997). Zakłada się, że w przebiegu procesu realizacji usługi bardzo ważne są pierwsze kontakty, spotkania. Różne możliwości nawiązania pierwszego kontaktu nazywane są umow-nie spotkaniami serwisowymi. Zaufaumow-nie zależy od pracowników pierwszego kontak-tu, ale w wielu koncepcjach badawczych uwzględnia się niezależnie poziom zaufania do organizacji i oddzielnie do pracowników. Jednak wpływ na zaufanie ma szerszy kontekst – otoczenie procesów wymiany handlowej. Zaufanie do reprezentantów nie

1 Specjaliści od marketingu twierdzą, że gdy klienci kupują szampon do włosów, który się nie pieni, to produkt nie wzbudza ich zaufania. Klienci odnoszą wrażenie, że wodnistość jest wynikiem przesadnej oszczędności producentów (rozrzedzono szampon wodą). Jednak dermatolodzy wiedzą o tym, że szam-pony gęste, pieniste są pełne emulgatorów i nie są najzdrowsze dla włosów.

musi być zaufaniem decydującym (Grayson, Johnson, Chen 2008). W branży ubez-pieczeniowej większą rolę może odgrywać zaufanie do całej organizacji (Chen, Mau 2009). Jakość obsługi wpływa na zaufanie do instytucji, co skutkuje zaangażowa-niem klientów.

Problem kształtowania zaufania klienckiego nie ogranicza się do relacji pracow-nik–klient. Zaufanie sprzedawców do osób nadzorujących przyczynia się do satys-fakcji z pracy i zwiększa obroty (Mulki, Jaramillo, Locander 2006). Większa część praktyków i badaczy twierdzi, że poważnym problemem jest wzajemne zaufanie, jakim powinni obdarzać się współpracownicy odpowiedzialni za sprzedaż, marke-ting. Brak tego zaufania jest niebezpieczny, bo stymuluje negatywne zachowania pracowników. Zniechęceni pracownicy przestają reprezentować interesy organizacji, dla jakiej pracują, wprowadzają w błąd klientów.

Doskonalenie procesów realizacji wyrobów jest podstawowym celem zarządza-nia jakością. Uważa się, że niektóre wymiary jakości usług: empatia, ubezpieczenie, odpowiedzialność, wpływają na zaufanie i lojalność (Hazra, Srivastava 2009). Obok jakości drugim warunkiem utrzymywania i kształtowania zaufania są zachowania etyczne, które wpływają na zaufanie do poszczególnych osób i całej organizacji oraz na lojalność (Chen, Mau 2009).

Wiele organizacji podtrzymuje zaufanie przez wprowadzanie stałych zmian w in-frastrukturze. Wymieniany jest tabor transportowy, zmianie ulegają wnętrza restau-racji, biur, wprowadza się nowe usługi pomocnicze itp. W okresie recesji nawet naj-droższe restauracje zmieniają wystrój, rezygnują z luksusowych dodatków.

Zaufaniu sprzyjać może również personalizacja usług. Jest ona szczególnie ważna tam, gdzie realizacja jest w całości lub części wspomagana nowoczesnymi technologia-mi. Wówczas bardzo łatwo popadać w pułapkę standaryzacji, traktowania wszystkich klientów w ten sam sposób. Personalizacja może przybierać dwie formy: zachowawczą i ofertową. Klienci albo są specjalnie traktowani, czyli otrzymują dodatkowe infor-macje, są obsługiwani w mniej formalny sposób, albo otrzymują dodatkowe usługi, produkty, zindywidualizowaną ofertę obejmującą cenę, dystrybucję.

Jedną z technik zdobywania zaufania klienckiego jest autoprezentacja, która pole-ga na uwiarygodnianiu wyrobów i osób. Najczęściej właściciele, menedżerowie fi rm chcą przekonać potencjalnych klientów, że oni sami są użytkownikami wyrobów, że skoro wybrali swój wyrób, to musi być on dobry. Większość socjotechnik, doskonale omówionych w literaturze, polega pośrednio na zdobywaniu zaufania. Autoprezenta-cja polega na budowaniu wiarygodności, na zdobywaniu zaufania kompetencyjnego i interpersonalnego. Zaufanie interpersonalne buduje się jednak dłużej niż zaufanie kompetencyjne (Silverman, Marsh, Rickertsen, Charkin, Elsbach 2008).

Strategia komunikacyjna oparta nie na kłamstwach, lecz informacjach, które świadczą o kompetencji, może być sposobem na uzyskiwanie zaufania klientów (Sil-verman, Marsh, Rickertsen, Charkin, Elsbach 2008).

Jeszcze innym sposobem na kształtowanie zaufania jest stosowanie sponsoringu (Finch, O’Reilly, Varella, Wolf 2009). Wykorzystywane są tutaj dwie strategie. Pierw-sza polega na tym, że już zdobyte zaufanie wykorzystuje się w działalności sponsor-skiej, a druga na pośrednim zdobywaniu zaufania klientów poprzez sponsoring.

Dobrym sposobem budowania zaufania jest jego artykułowanie. Czasami dzia-łalność gospodarcza polega wyłącznie na obdarzaniu klientów dużym zaufaniem.

W latach dziewięćdziesiątych w USA farmy prowadzące ekologiczne uprawy zało-żyły sklepy typu „płać i waż”. Okazało się szybko, że cieszą się one dużym powodze-niem, a kradzieże są sporadyczne. Koszt takiego przedsięwzięcia jest niski. Nie ma typowej obsługi, wynajętych ochroniarzy, kosztownego monitoringu. Koszty ewen-tualnych strat też są niewielkie. W działalności marketingowej bardzo interesującym zagadnieniem jest zaufanie wyrażane przez organizację. Takie jednoznaczne sygnały świadczące o zaufaniu do klienta, są sposobem na doskonalenie jakości wzajemnych relacji.

W 2007 roku rockowa grupa Radiohead wydała siódmą płytę. Muzycy nie byli zadowoleni ze współpracy z fi rmami muzycznymi, więc postanowili zaryzykować i umieścili nowy krążek w postaci pliku elektronicznego na stronie internetowej. Klienci mieli sami zdecydować, ile zapłacą za nowy album. Zainteresowanie tą nową formą sprzedaży przeszło wszelkie oczeki-wania. Nikt nie przypuszczał, że takie zaufanie klientom jest najlepszą inwestycją. „Według serwisu Gigwise, album ściągnięto 1,2 mln razy. Do tego dochodzi jeszcze około 100 tysięcy plików, które codziennie rozchodziły się nielegalnie przez system torrentów. Z badań gru-py ComScore przeprowadzonych na 3 tysiącach użytkowników Internetu wynika, że ponad 60 proc. osób, które skorzystały z ofi cjalnej drogi, wybrała opcję 0 funtów, reszta płaciła śred-nio 3 funty. Bazując na tych wynikach można szacunkowo wyliczyć, że grupa zarobiła około 1,5 mln funtów” (Skolimowski 2007).

Trudno stwierdzić, na ile sposobem zdobywania zaufania klienta jest dywersyfi -kacja ofert. Taka sytuacja występuje w sektorze fi nansowym. Banki coraz częściej, oprócz prowadzenia rachunku, proponują pakiet ofert – ubezpieczenia, kredyty hipo-teczne na szczególnych warunkach, plany emerytalne, doradztwo inwestycyjne itp.

Takie zróżnicowanie zmierza do zwiększenia zysku, a jednym z głównych celów jest ubezpieczanie, zmniejszanie ryzyka. W tej zróżnicowanej ofercie celem jest lojal-ność klienta.

Czynnikiem kształtującym ocenę jakości, a pośrednio zaufanie, są oczekiwania, które są zmienne i oparte na czynnikach osobowościowych i sytuacyjnych. Zaufa-nie klienckie rozwija się, zmienia, ulega wzmocZaufa-nieniu, a Zaufa-niewłaściwie pielęgnowane może przerodzić się w nieufność. Według L.C. Huffa (2005) wyodrębnić należy trzy etapy rozwoju zaufania: początkowy, środkowy i końcowy. Na etapie początkowym występuje wstępne zaufanie oraz rozwój zaufania. Możliwa jest jednak sytuacja, w której nie dochodzi do rozwoju zaufania i te początkowe inklinacje kończą się nieufnością. Również podczas rozwoju zaufania może dojść do całkowitej utraty za-ufania. Poziom zaufania zależy od motywów działania organizacji (na ile jest ona zainteresowana działaniem na korzyść klientów). Później na etapie środkowym do-chodzi do utrzymania zaufania (w jakimś okresie), a stan ten jest zaufaniem dojrza-łym. Na etapie końcowym wyróżniamy pogorszenie zaufania. Do rozpadu zaufania dochodzi z dwóch zasadniczych przyczyn: organizacja zaczyna dostarczać wyroby poniżej oczekiwań albo koszty ponoszone przez klientów są niewspółmierne do

ko-rzyści (teoria sprawiedliwości). Umiejętne radzenie sobie z nieufnością może spra-wić, że klienci na nowo będą usatysfakcjonowani, zaufają organizacji. Etap wstępny jest najważniejszy.

Ocena zaufania i oczekiwania klientów zależą m.in. od ich doświadczenia. Klienci doświadczeni (z racji posiadanej wiedzy określani mianem profesjonalnych) odczu-wają dużą satysfakcję wynikającą z własnego zaangażowania (Rosenbaum, Massiah, Jackson Jr. 2006). Najprawdopodobniej dzieje się tak, ponieważ wzrastają ich możli-wości wykorzystania potencjału wiedzy, co daje satysfakcję. Z drugiej jednak strony doświadczeni klienci nie nawiązują interakcji, gdy nie odczuwają zaufania. Są bar-dziej zachowawczy, ostrożni.

Zaufanie w e-usługach

Wiele badań prowadzi się nad rolą zaufania w e-usługach (np. e-handlu). Za-uważono, że brak bezpośrednich kontaktów z wyrobem i pracownikiem nie sprzyja zaufaniu. Uważa się, że zaufanie w handlu realizowanym przez Internet wymaga pewnej konceptualizacji, gdyż tylko w ten sposób można kształtować odpowiednią jakość relacji z klientem (Euijin Kim, Suresh 2007). W usługach realizowanych bez udziału człowieka ważne jest, jakie czynniki wpływają na zaufanie i co jest elemen-tem składowym i podstawowym zaufania. Konceptualizacja całego procesu utrzymy-wania się zaufania jest jednym z zadań dla specjalistów ds. marketingu. Należy wy-odrębnić poszczególne etapy procesów, wybrać główne, zidentyfi kować wewnętrzne i zewnętrzne czynniki zakłócające i sprzyjające jakości. Może się bowiem okazać, że zaufanie zależy zarówno od przebiegu całego procesu, jak i od poszczególnych etapów. Na przykład w usługach takim momentem decydującym jest podjęcie decy-zji o zakupie, co wiąże się z tzw. kliknięciem. Klient musi ufać sprzedawcy i mieć pewność, że jego karta nie zostanie wykorzystana w innym celu. Musi też wierzyć, że zaprezentowany produkt lub opisana i/lub zaprezentowana usługa są warte jego decyzji. Zaufanie klienckie w usługach realizowanych przez Internet jest potencjal-ne i może, ale nie musi, się rozwinąć oraz jest zaufaniem powtarzalnym – utrwalo-nym, wynikającym głównie z satysfakcji klientów (Hee-Woong, Yunjie, Joon 2004).

Jednym z najsilniejszych czynników wpływających na chęć skorzystania z e-usług jest satysfakcja, jaką czerpią klienci z oczekiwanej jakości usługi lub produktu. Po-czątkowe, wstępne zaufanie do e-usług zależy od: wiarygodności fi rmy, możliwości dostosowywania wyrobów do indywidualnych potrzeb i oczekiwań, poziomu bez-pieczeństwa, łatwości korzystania ze strony i jej przydatności (Koufaris, Hampton--Sosa 2004). Klient oczekuje użyteczności i zaufania. Z jednej strony chce szybko zrealizować usługę, a z drugiej oczekuje zaufania. Dlatego klienci muszą wiedzieć, że procesy realizacji e-usług nie są pozbawione osobowego wsparcia i monitoringu, że po drugiej stronie mają do czynienia z pracownikiem, który skoryguje ewentualne błędy i uchybienia.