Podstawowe założenia istnienia organizacji zaufania

Na podstawie dotychczasowej wiedzy o roli i znaczeniu zaufania w zarządzaniu oraz w działalności gospodarczej można sformułować podstawowe warunki istnienia organizacji zaufania.

Po pierwsze, organizacje zaufania muszą być tworzone i rozwijane przez kompe-tentne osoby.

Kompetencje są jednym z najważniejszych wymiarów zaufania, stąd wspomnia-na już potrzeba wprowadzenia kompleksowego systemu zarządzania kompetencja-mi. Uwzględniając badania dotyczące znaczenia zaufania w procesach zarządzania wiedzą oraz relacje między zaufaniem a produktywnością, można stwierdzić, że pośród najważniejszych elementów kompetencji wymienia się umiejętność współ-pracy i dzielenia się z wiedzą. Problem w tym, aby owa współpraca miała charakter świadomy i ukierunkowany. Menedżerowie muszą podejmować określone działania sprzyjające rozwojowi zaufania, a w konsekwencji kulturze zaufania. W organizacji zaufania ważną rolę odgrywają wszyscy pracownicy, klienci i dostawcy. Grup tych nie należy postrzegać oddzielnie, bo spełniają określoną funkcję. Na przykład związ-ki zawodowe lub inne przedstawicielstwa pracowników muszą współuczestniczyć w zarządzaniu kryzysowym, zarządzaniu zmianami, ograniczać ryzyko podejmowa-nych działań, prowadzić walkę z wrogami zaufania (chciwością), zapobiegać ocenom indywidualnym, współuczestniczyć w ustalaniu systemów i programów zaufania.

Po drugie, istniejące uwarunkowania strukturalne, środowiskowe, zadania i cele muszą sprzyjać grom o sumie niezerowej. W organizacji zaufania istnieć musi wię-cej takich sytuacji, które są związane ze współpracą, a nie rywalizacją, co wymaga określonych zachowań i ról pracowniczych. Do rozwoju i utrzymania zaufania do-chodzi, gdy istniejące gry mają sumy niezerowe. Należy stwarzać takie warunki, aby współpraca między wszystkimi interesariuszami była opłacalna. Najlepiej, jeżeli umożliwia zwiększenie wypłat dla wszystkich. W praktyce rodzaj gier zależy od wie-lu czynników: możliwości dokonywania wyborów, liczby dóbr, zasad ich podziału, motywów działania itp. Nie do uniknięcia są gry o sumie zerowej, gry wyniszczają-ce, destruktywne. Kiedy pracownicy rywalizują o jedno wolne stanowisko, to mamy do czynienia z grą zerową – jedna osoba wygrywa, a druga przegrywa. Nawet w or-ganizacji procesowej jedna osoba zostaje właścicielem procesu, a druga nie ma ta-kich możliwości. W organizacji występują więc różne gry, ale zadaniem menedżerów

Tabela 2. Rozwój organizacji zaufania Poziom pierwszy – organizacja przeszłościPoziom normatywny – użytkownicy systemów jakościPoziom koncepcyjny – organizacja zaufania Brak jakichkolwiek działań, obowiązuje ścisła hie- rarchia Szkolenia bhp i przeciwpożarowe Ocena pracowników typu góra–dół Czas i forma zatrudnienia są narzucone Relacje hierarchiczne, sformalizowane Dyscyplina progresywna ściśle powiązana z sankcjami Obowiązują przepisy bhp Kontrola końcowa System zapewnienia jakości Dostawcy są oceniani na podstawie kryterium ceny, kontrola dostawców Empowerment strukturalny Szkolenia lub inne działania związane z jakością Szkolenie proceduralne zawarte w procedurze (ocena skuteczności szkoleń za pomocą badań ankietowych) Podejmowane są próby stosowania oceny 360 stopni Czasami istnieje możliwość wyboru formy zatrudnia- nia i czasu pracy Brak balansu między życiem osobistym a zawodowym Idea klienta wewnętrznego Dyscyplina progresywna z elementami pozytywnymi (wprowadzenie szkoleń) Obowiązują przepisy bhp oraz inne uregulowania normalizacyjne (np. ISO 27000) System zarządzania jakością Kontrola międzyoperacyjna Walidacja i weryfi kacja wyrobów i procesów, moni- toring Ocena dostawców Ustalanie metod odbioru wyrobów Audyt dostawcy Empowerment psychiczny Szkolenia BMT Partnerstwo edukacyjne Bony oświatowe (ew. ocena za pomocą techniki grup porównawczych) Ocena skuteczności podejmowanych działań obejmuje wszystkie procesy HR Ocena wyników pracy Możliwość wyboru czasu pracy, formy, wymiaru oraz miejsca zatrudnienia Zachowany balans między życiem osobistym a zawo- dowym Wspierane zachowania obywatelskie Model dyscypliny pozytywnej Kompleksowe zarządzanie bezpieczeństwem pracy osobowym, wyrobów Zarządzanie przez jakość Samokontrola Zarządzanie konfi guracją Wspólna ocena Tworzenie wspólnych przedsięwzięć (magazynów nowych spółek) Wzajemna pomoc w zarządzaniu Wspólne ustalanie założeń i celów

Pozyskiwanie informacji Słaba komunikacja związana z wykonywanymi zadaniami Brak transparentności Brak planów i programów środowiskowych (działania wynikające z istniejących pozwoleń prawnych) Brak działań związanych ze społeczną odpowiedzial- nością Tradycyjna obsługa klienta Reklama Regulaminy obowiązkowe (np. przeciwpożarowe) Ustalone sposoby postępowania z reklamacjami Rozporządzenia, regulaminy Próby klasyfi kacji wiedzy w ramach systemów zarzą- dzania (jakością, bezpieczeństwem, informacją) Komunikacja związana z normami (komunikacja wy- konania celów jakości, ustalone metody komunikacji z otoczeniem) Częściowa transparentność podejmowanych działań i decyzji (nie obejmuje fi nansów) Systemy zarządzania środowiskowego Istnieją elementy CSR Zdarza się, że działalność społeczna ma charakter ściśle interesariuszowski Głoszenie haseł „klient naszym królem”, tworzenie biur obsługi klienta, biur informacji itp. Informacja i edukacja klientów, personifi kacja, auto- prezentacja Istnieją procedury zarządzania kryzysem i ryzykiem (w ramach systemów zarządzania) Badania satysfakcji klientów System zarządzania reklamacjami Kodeksy etyczne Strategiczny wymiar zarządzania wiedzą Pełna komunikacja z pracownikami oparta na bez- pośrednich relacjach, wspomagana nowoczesnymi technologiami Otwarta komunikacja z klientami i z otoczeniem społecznym Pełna transparentność (w zgodzie z przepisami KP) połączona ze społeczną kontrolą System EMAS, TQEM Korporacyjna działalność społeczna nie jest ukierun- kowana na wyniki fi nansowe Działalność fi lantropijna traktowana jako element edu- kacji, rozwoju kompetencji Zróżnicowanie wejścia (service encounter), zapew- niony udział klientów w doskonaleniu procesów -obsługi (np. bezobsługowe sklepy, trust boxy) Wyrażanie zaufania klientom Współudział w doskonaleniu systemów zarządzania Cechy organizacji samorealizującej, akceptującej wieloznaczność i niepewność, wykorzystującej kryzys do odbudowywania zaufania Ocena zaufania pracowników i klientów System zarządzania reklamacjami Analiza zaufania Programy (jeżeli konieczne) zarządzania wartościami Źródło: opracowanie własne.

jest stwarzanie jak największej liczby zadań sprzyjających grom niezerowym. Takie możliwości występują tam, gdzie pracownicy współpracują i podejmują wspólne de-cyzje odnośnie do sposobów zwiększania zysku (za pomocą rozwoju, usług, produk-tów). Konieczny staje się udział pracowników w wypracowywaniu wszelkich celów działalności, ich wspólna ocena, przegląd, ewentualna korekta, ale również ustalony (proceduralnie sprawiedliwy) udział w wypracowanych zyskach. Taka potrzeba zo-stała już dostrzeżona w wielu systemach zarządzania (np. w systemie zarządzania bhp według PN-N-18001).

Po trzecie, zaufanie pełni w organizacji, w zdecydowanej większości przypad-ków, funkcje pozytywne. Podstawy teoretyczne dotyczące poniżej sformułowanych stwierdzeń można pośrednio znaleźć w badaniach dotyczących:

• strachu (np. Pelletier, Bligh 2008);

• szkolenia (np. Reinke);

• komunikacji (np. Tzafrir, Harel, Baruch, Dolan 2004, Burton 2006);

• oceniania i postrzegania innych (np. Mayer, Davis 1999, Mani 2002);

• modyfi kacji zachowań (np. George 2005);

• pośrednich związków między zaufaniem a strukturą i typem organizacji (np. Ambrose, Schminke 2003);

• roli zaufania w działalności innowacyjnej (np. Ruppel, Harrington 2000).

Zaufanie w organizacji zaufania pełni funkcję: redukcyjną, edukacyjną, komuni-kacyjną, oceniającą, modyfi komuni-kacyjną, strukturalną, innowacyjną i integrującą. O tym, jaką rolę odgrywa zaufanie w kształtowaniu i wykorzystaniu kapitału społecznego, napisano w oddzielnej części pracy.

Funkcja redukcyjna

Zaufanie do innych osób, ich kompetencji, ale również zaufanie proceduralne, sy-stemowe, instytucjonalne redukują napięcie organizacyjne i niepewność. Do napięć między różnymi elementami tworzącymi poszczególne systemy oraz między syste-mami dochodzi nie tylko w okresach restrukturyzacji czy zmian organizacyjnych.

Kiedy ludzie ufają sobie, a zaufanie jest utrwalone, to konfl ikty, choć są zjawiskami powszechnymi, nie są w stanie zdezintegrować organizacji. Niepewność zachowań nie wpłynie znacząco na jakość stosunków międzyludzkich. Sama istota zaufania jest nierozerwalnie związana z niepewnością, która powoduje, że zaufanie jest potrzebne.

Funkcja edukacyjna

Od momentu przyjęcia do organizacji, doboru do zespołu pracowniczego, a w wielu przypadkach jeszcze wcześniej, podczas rekrutacji, ludzie uczą się sie-bie, uczą się reagować na gesty, symbole, poznają się (nawet jeżeli ta edukacja jest niedoskonała, bo oparta na fałszu, grach czy uprzedzeniach). W czasie zatrudnienia pracownicy uczą się ustawicznie, zmieniają lub ugruntowują swoje opinie o innych

osobach. Samo zaufanie umożliwia edukację, pozwala na wzrost kompetencji. Wiele wyników badań przedstawionych w pracy wykazuje, że zaufanie wzmacnia procesy uczenia się.

Funkcja komunikacyjna

Sieć komunikacji w organizacji oparta jest nie tylko na strukturze formalnej.

W organizacji pracownicy muszą komunikować się z innymi niezależnie od tego, czy im ufają, czy nie. Nawiązują również znajomości, których celem jest budowa lub zniszczenie zaufania. Zaufanie jest podstawą komunikacji, ale również jej celem.

Funkcja oceniająca

Zaufanie wpływa na procesy percepcji i oceny innych osób. Ale równocześnie brak zaufania zmusza pracowników do poszukiwania nowych i nie zawsze obiek-tywnych źródeł informacji.

Funkcja ta pozwala poznać potrzeby innych ludzi. Zaufanie jest tutaj potrzebne, aby dobrze oceniać potrzeby innych osób, dokonywać trafnych ocen zachodzących procesów. Brak zaufania do źródeł informacji sprawia¹⁰, że opinie innych osób są niewiele warte.

Funkcja modyfi kacyjna

Zaufanie modyfi kuje zachowania pracownicze. Modyfi kacja polega na zmianie zachowań, wprowadzaniu zróżnicowanych wariantów zachowawczych w odniesie-niu do różnych osób. Zmiany te wynikają z oczekiwań, potrzeb, są spowodowane określonymi sytuacjami, emocjami itp. Podczas konfl iktów ewentualna modyfi kacja zachowań zależy od poziomu zaufania partnerów.

Funkcja strukturalna

Zaufanie wyznacza pozycje i role, współdecyduje o kształcie struktury or-ganizacyjnej. Sama struktura, zarówno całej organizacji, jak i zespołów pracow-niczych, powstaje m.in. na podstawie kryterium zaufania. Z drugiej strony cechą struktury mentalnej jest to, że jej obraz opiera się na indywidualnej ocenie zaufania do innych osób.

10 Pojęcie braku zaufania jest stosowane wymiennie z pojęciem nieufności. W rzeczywistości po-jęcie braku zaufania może oznaczać stan, w którym zaufanie nie zdążyło się jeszcze rozwinąć (por.

Sztompka 2007).