Rola menedżerów w kształtowaniu zaufania

W wielu publikacjach podkreśla się znaczenie zaufania menedżerskiego (Reina, Reina 1999, Dirks, Ferrin 2000, Andersen 2005, Mirza 2006). Większość

istnie-jących porad wskazuje na szczególną rolę menedżerów w kształtowaniu zaufania (Benson-Armer, Stickel 2000, Coomans 2005, Hurley 2006). Wiele publikacji ogra-nicza się do analizowania tylko jednego wymiaru zaufania – wiarygodności mene-dżerskiej (Shamir 1995, Whitener, Brodt, Korsgaard, Werner 1998, Caldwell, Hayes 2007, Cardona, Wilkinson 2009). Obok problemów związanych z kształtowaniem relacji międzyludzkich i wiarygodności na szczególne podkreślenie zasługuje rola kompetencji menedżerskich w kształtowaniu zaufania (Andersen 2005). Menedżer, który zabiega o kształtowanie kultury zaufania i wykorzystuje zaufanie dla dobra całej organizacji, staje się przywódcą. Z tego powodu współcześni badacze dostrze-gają związki między zaufaniem a przywództwem (Podsakoff 1990, Schriesheim, Williams 1999, Gillespie, Mann 2004, Sikorski 2006).

Zaufanie do pracowników jest inwestycją (Mirza 2006). Przełożeni poświęcają czas i talenty, ale nie otrzymują od razu nagrody. Zaufanie jest inwestycją długoter-minową. Często do wynagrodzenia dochodzi w najmniej oczekiwanym momencie lub okazuje się, że dłużnik nie spłaca długu i oczekuje kolejnej pożyczki. Zaufanie jest nagrodą, więc może być elementem manipulacji (pozytywnej lub negatywnej) oraz ewolucyjnego kształtowania jakości stosunków międzyludzkich. Sposób wy-korzystania zaufania zależy od przełożonych, ich motywacji, świadomości jakości i uwarunkowań sytuacyjnych, które mogą przyczynić się do korekty obranych zało-żeń strategicznych.

Zaufanie do menedżerów współdecyduje o jakości zarządzania, o tym, czy ich działalność jest skuteczna i przynosi odpowiednie rezultaty. Zaufanie do menedżerów wzmacnia zachowania etyczne, ułatwia przeprowadzanie zmian, realizację założeń strategicznych (Andersen 2005). Nieufność do menedżerów obniża produktywność, obroty fi rmy, a w konsekwencji profi ty akcjonariuszy (Reina, Reina 1999). Zaufanie to ma wpływ na wydajność, lojalność pracowników, skłonność do opuszczania or-ganizacji, satysfakcję, zaangażowanie, komunikację (Dirks, Ferrin 2000).

Wykazano, że zaufanie jest kluczowym czynnikiem decydującym o tym, jak me-nedżerowie małych i średnich przedsiębiorstw oceniają swoje szanse wynikające ze współpracy w sieciach społeczno-gospodarczych (Brunetto, Farr-Wharton 2007).

Podkreśla się również znaczenie zaufania menedżerskiego dla zachowań obywatel-skich (Cardona, Wilkinson 2009). Przełożeni, którzy wiedzą, jak budować zaufanie i znają mechanizmy funkcjonowania organizacji, potrafi ą lepiej wykorzystywać ka-pitał społeczny. Menedżerowie muszą nauczyć się odróżniać czynniki sprzyjające zaufaniu i czynniki powodujące niebezpieczeństwo jego utraty.

Możliwości kształtowania zaufania

Do czynników sprzyjających zaufaniu zalicza się: otwartą komunikację, delego-wanie władzy, dzielenie się krytycznymi informacjami, niewykorzystydelego-wanie słabo-ści i błędów popełnianych przez pracowników (Mishra, Morrissey 1990). Poziom zaufania zależy od stopnia sformalizowania procedur oceniających wykonanie, za-chowań zwrotnych i percepcji sprawiedliwości (Hartmann, Slapničar 2009).

Na problematykę zaufania zwrócił uwagę W. Bennis (1985) uznany za guru przy-wództwa. Do czynników leżących u podstaw przywództwa zaliczył zaufanie poprzez pozycjonowanie. Przywódcy muszą postępować konsekwentnie, wyznaczać swoje stanowiska i działania, dążyć do realizowania misji. W swej koncepcji emocjonal-nej mądrości zauważył, że przywódcy muszą mieć zdolność do ufania innym, na-wet jeżeli istnieje duże ryzyko utraty zaufania. Istotną rolę w kształtowaniu zaufania odgrywają możliwości i umiejętności podejmowania współpracy. Wzrost zachowań opartych na współpracy zwiększa zaufanie pracowników i zmniejsza potrzebę mo-nitoringu. Zaufanie i monitoring można więc traktować w kategorii wyjścia procesu, a nie tylko jako determinanty zachowań kooperacyjnych.

Chociaż bardzo dużo badań dotyczyło zaufania do menedżerów, to podkre-śla się, że zaufanie zależy zarówno od zachowania menedżerów, jak i podwład-nych. Wpływ na zaufanie do menedżerów wywierają zarówno czynniki sytuacyjne (związane ze środowiskiem pracy), jak i czynniki dyspozycyjne, np. skłonność do zaufania, obawy.

Zdecydowana większość porad dotyczących kształtowania zaufania odwołuje się do umiejętności przełożonych i do ich działalności. R. Benson-Armer i D. Stickel (2000) twierdzą np., że budowa zaufania polega na:

• redukcji niepewności, co osiąga się m.in. przez ścisłe ustalenie ról pracow-niczych i wspólne systemy wartości, komunikację wartości i ich kształtowanie;

• ograniczaniu słabych punktów w różnych sytuacjach, co można częściowo uzy-skać, dokonując podziału dużych problemów na mniejsze, bardziej dyskretne;

• limitowaniu ryzyka i uczeniu się na błędach;

• wyrażaniu wiary w pracowników (w ich kompetencje, intencje itp.), co z kolei można demonstrować poprzez wzmacnianie odpowiedzialności, wspieranie rozwoju kompetencji, odpowiedni dobór do zespołów pracowniczych, święto-wanie wszelkich pozytywnych dokonań;

• ograniczaniu uprzedzeń, co przedkłada się na dbałość, wyrażanie szacunku, ustalanie wzajemnych oczekiwań, poszanowanie odmienności, poznawanie innych itp.

A. Lyman (2003) uważa, że budowa zaufania polega na przestrzeganiu kilku zasad:

• pracownicy muszą być zachęcani do czynnego udziału w podejmowaniu de-cyzji;

• system wynagrodzeń (nigdy nie jest dla wszystkich sprawiedliwy) musi po-siadać jasne kryteria;

• należy stosować koncepcję empowermentu;

• należy wdrażać motywacyjny system wynagradzania pracowników.

Prawdopodobieństwo, że pracownicy zaufają kierownictwu, zwiększa się, gdy:

• pracownicy czują, że są traktowani w sposób sprawiedliwy i konsekwentny;

• kierownictwo wypełnia swoje zobowiązania;

• kierownictwo postępuje zgodnie z tym, co głosi (za słowami idą czyny).

Specjaliści od budowania zaufania dostrzegają, że zaufanie w organizacji zależy od tego, jakim zaufaniem cieszą się poszczególni pracownicy, ale również od jako-ści zachodzących interakcji. Dlatego jednym z zadań jest budowanie jakojako-ściowych

relacji między zaufanymi pracownikami. I tutaj nie brakuje różnych rad. Uważa się, że należy (Coomans 2005):

• stosować politykę małych kroków, która pozwala zminimalizować ryzyko;

• wzmacniać relacje (zaufanie powinno być oparte na kompetencjach, a czasami menedżerowie muszą pełnić rolę trzeciej strony);

• zachęcać pracowników do dzielenia się wiedzą i doświadczeniem;

• stwarzać instytucjonalne warunki sprzyjające zaufaniu (normy, zasady współ-pracy);

• stwarzać warunki fi zyczne, przestrzenne;

• dążyć do zawierania społecznych kontraktów.

Budową zaufania zajmują się specjaliści z zakresu coachingu. Głoszą oni potrze-bę poszanowania różnorodności (opinii, punktów widzenia, ocen), zachowywania się w sposób autentyczny (prawdziwy, niewymuszony), budowania relacji opartych na zaufaniu, stosowania zasady społecznego dowodu słuszności. Twierdzą oni, że zaufanie jest jedną z wartości zespołowych.

W wielu badaniach wskazuje się na znaczenie wsparcia udzielanego pracow-nikom oraz na rolę relacji międzyludzkich w organizacji. Poważnym problemem jest zaufanie kompetencyjne. Kompetencje są uważane za element wiarygodności zaj-mowanych pozycji i dlatego nie lekceważy się również ich znaczenia w procesach budowania czy podtrzymywania zaufania. Zaufanie do menedżerów jest zróżnico-wane, zależy od podejmowanych działań i wiedzy, jaką posiadają i potrafi ą wykorzy-stać (Andersen 2005). Podkreśla się również znaczenie umiejętności diagnozowania czynników, które mogą sprzyjać zaufaniu i nieufności. Ważne są umiejętności prze-widywania następstw, integracji, umiejętności odróżniania motywów, jakimi kierują się pracownicy (Hurley 2006).

Wiarygodność menedżerów

Jak stwierdzono, jednym z wymiarów zaufania jest wiarygodność. Uwzględnia-jąc relacje między pracownikami, można stwierdzić, że wiarygodność menedżerów uzależniona jest od pięciu czynników (Whitener, Brodt, Korsgaard, Werner 1998):

• spójności zachowań (niezawodności, przewidywalności);

• integracji zachowań (prawdomówności, dotrzymywania obietnic, szczerości);

• komunikacji z podwładnymi (dokładności, otwartości, wyjaśniania podejmo-wanych decyzji);

• demonstrowania troski o pracowników;

• podziału i delegowania kontroli.

Menedżerowie mają możliwości wpływania na percepcję wiarygodnych zacho-wań. B. Shamir (1995) stwierdził, że uzyskiwanie nagród zgodnie z wcześniejszy-mi akceptowalnywcześniejszy-mi umowawcześniejszy-mi może zwiększyć poziom wiarygodności. Pracownicy przekonują się bowiem, że przełożeni realizują swoje zobowiązania. Partnerzy mają pewne oczekiwania względem wiarygodności. Gdy oczekiwania dotyczące istotnych spraw zostaną pogwałcone, mamy do czynienia ze zdradą zaufania.

W literaturze podkreśla się, że jedną z najważniejszych umiejętności menedżerów jest komunikacja. Nie ulega wątpliwości, że umiejętności komunikacyjne sprzyjają zaufaniu. Jednak ich kształtowanie nie przyczyni się do zaufania, jeżeli przełożeni będą osobami niewiarygodnymi. Wiarygodność zależy od kompetencji przełożone-go, od sposobu traktowania pracowników oraz od teprzełożone-go, czy pracownicy postrzegają go jako osobę godną zaufania (Stoner, Freeman, Gilbert 2001).

Szczególną rolę w kształtowaniu zaufania odgrywają menedżerowie, których można uznać za liderów, przywódców. Rola przywódcy polega na budowaniu zaufa-nia (Maccoby 2009). Wiele wypowiedzi świadczy o tym, że przywódcy w różnych dziedzinach mają świadomość potrzeby ufania innym. Wiedzą o tym, że zaufanie jest konieczne dla skutecznego zarządzania. Przywódcy tworzą wizję przyszłości i plany umożliwiające jej realizację; dążą, by pracownicy rozumieli wizję i zgodzili się ją realizować; dopingują ludzi do urzeczywistnienia wizji i pokonywania przeszkód, barier; doprowadzają do wyraźnych zmian. Współczesny przywódca dba o odpo-wiedni poziom integracji organizacji i dąży do odnawiania zaufania (Stephenson 2004). Przywództwo, które nie jest dzisiaj przywilejem najlepszych menedżerów, musi być umiejscowione na wszystkich szczeblach struktury. Zaufanie może być w różny sposób wykorzystywane do osiągania celów. Cz. Sikorski pisze: „Bywają sytuacje, w których przywódca emocjonalny, wykorzystujący instrumentalnie ludzi, którzy mają do niego bezgraniczne zaufanie, prowadzi ich do sukcesu. Bywają także sytuacje, w których zimny technokrata występujący w roli koordynatora autokratycz-nego, okazuje się bardzo skuteczny w realizacji organizacyjnych celów. Narastająca niechęć do tych dwóch form kierowania wynika z motywacji humanistycznych, ale również z faktu, że we współczesnym świecie sytuacji potwierdzających skuteczność tych form jest coraz mniej” (2006, s. 75).

Istnieje przekonanie, że znaczny wpływ na zaufanie wywiera przywództwo trans-formacyjne, oparte na emocjonalnych stosunkach i pobudzające aktywność pracow-ników. Jednak i w tym przypadku zaufanie wynikać musi z poczucia sprawiedli-wości. Transformacyjne przywództwo polega na dzieleniu się wartościami i z tego powodu może ono wzmacniać zaufanie.

P. Podsakoff (1990) wykazał, że zaufanie jest jednym z najważniejszych czyn-ników przyczyniających się do uzyskiwania pożądanych rezultatów przez przywód-ców transformacyjnych. Transformacyjne przywództwo sprzyja procesom uczenia się, które potrzebują zaufania. Można więc stwierdzić, że zaufanie jest jedną z przy-czyn kształtowania się przywództwa transformacyjnego.

Brak zaufania przywódców do pracowników spowodowany jest wieloma czyn-nikami, ale jedną z teorii, która może być przydatna w celu lepszego zrozumienia me-chanizmu utraty zaufania, jest teoria atrybucji. Przełożeni oceniają przyczyny słabej jakości pracy. Gdy pracownik jest negatywnie oceniany (przełożony uważa np., że przyczyną niskiej jakości pracy jest lenistwo), to narastają wzajemne uprzedzenia i pretensje. Konsekwencją tej klasyfi kacji (nie zawsze poprawnej) jest utrata zaufania.