Źródła i podstawy tworzenia potencjału konkurencyjnego

Pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa w danym sektorze zostaje ustalona w wyniku walki konkurencyjnej prowadzonej z innymi uczestnikami sekto­

86 Halina Smutek

ra. W wyniku stosowania różnych form strategii konkurowania zostaje usta­ lony potencjał umiejętności i zasobów, który uwolniony i zastosowany w spo­ sób kreatywny pozwala osiągnąć korzystną pozycję konkurencyjną. Korzystna pozycja konkurencyjna firmy, mająca fundamentalne znaczenie dla jej rozwo­ ju, osiągana jest więc w wyniku opanowania, a następnie ulepszania zasobów i umiejętności zapewniających osiąganie rynkowych celów strategicznych1.

Pozycję konkurencyjną można określić zatem, zgodnie z definicją grupy Strategor, jako jakościową i ilościową ocenę przedsiębiorstwa na tle jego kon­ kurentów w danej dziedzinie działalności. Podstawową miarą pozycji kon­ kurencyjnej każdego przedsiębiorstwa jest jego udział w rynku oraz pozycja finansowa w porównaniu z udziałami i pozycją finansową przedsiębiorstw ry­ walizujących w danym przemyśle. Należy jednak pamiętać, że czynnikiem bez­ pośrednio wpływającym na udział w rynku i pozycję finansową przedsiębior­ stwa jest jego zdolność do dostarczania klientowi zgłaszającemu chęć zakupu produktów czy usług danego sektora produktu charakteryzującego się odpo­ wiednią dla niego wartością. Wartość ta jest tworzona właśnie przez szczegól­ ne cechy, zasoby i umiejętności firmy i decydujące przez to o przewadze kon­ kurencyjnej danego podmiotu.

Na pozycję konkurencyjną firmy składają się takie elementy, jak: potencjał konkurencyjności, przewaga konkurencyjna oraz instrumenty konkurowania, a jej wyrazem jest osiągnięcie trwałej zdolności wytwarzania produktów odpo­ wiadających popytowi jednocześnie umożliwiających jej rozwój (rys. 1).

i Potencjał konkurencyjny Wyróżniające zaso­ by i kompetencje Przewaga konkurencyjna Zbiór atutów ceni­ onych przez klientów

Instrumenty konkurowania Rynkowe i zasobowe Pozycja konkurencyjna Postrzegana wartość firmy Zdolność do konkurowania Konkurencyjność

Rys. 1. Struktura konkurencyjności przedsiębiorstwa

Źródło: opracowano na podstawie: M. f. Stankiewicz, Istota i sposoby oceny konku­

rencyjności przedsiębiorstwa, „Gospodarka Narodowa” 2002, nr 7-8, s. 97.

1 Budow anie potencjału konkurencyjności przedsiębiorstwa, M. J. Stankiewicz (red.),

Reputacja jako element potencjału konkurencyjnego organizacji 87

Czynnikami wpływającymiwsposóbbezpośredninapozycjękonkurencyjną danego przedsiębiorstwa, a zatem na jego sukces lub porażkę, są przede wszyst­ kim zasoby i kompetencje uznawane za tzw. rdzenne kompetencje oraz stopień ich opanowania przez firmę.

Pozycja konkurencyjna organizacji uzależniona jest od jej zdolności do stworzenia i utrzymania w długim okresie czasu zasobów, które będą posiada­ ły takie cechy, jak:

- cenność, czyli umożliwiające wykorzystanie szans i przeciwstawienie się zagrożeniom otoczenia;

- rzadkość (unikatowość), trudnodostępność; - trudność do imitowania;

- trudność do zastąpienia przez inne zasoby, czyli brak substytutów. Koncepcja zasobowa zakłada, że przedsiębiorstwo posiada zróżnicowane zasoby niezbędne do realizacji określonych strategii rozwoju. Pozwalają one na utrzymanie przewagi konkurencyjnej w takim stopniu, w jakim firma po­ trafi wykorzystać swe zasoby, oraz w zależności od tego, jak długo konkuren­ ci nie są w stanie ich skopiować. Posiadane przez organizację zasoby układają się w pewną hierarchię, od zasobów w potocznym tego słowa znaczeniu do za­ sobów o szczególnym znaczeniu dla organizacji. Hierarchia zasobów przedsię­ biorstwa przedstawia się następująco:

• Zasoby - są wkładem do łańcucha wartości przedsiębiorstwa, mogą mieć charakter materialny i niematerialny, a ich wartość uzależniona jest od sposo­ bu wykorzystania.

• Zdolności (potencjał) - dotyczą stopnia wykorzystania posiadanych za­ sobów; wielu działań produkcyjnych, marketingu; dodają zróżnicowaną war­ tość poszczególnym produktom i przekształcają „wejścia” w „wyjścia”.

• Kompetencje - powstają w rezultacie koordynacji i integracji poszcze­ gólnych ogniw (funkcji) łańcucha wartości przedsiębiorstwa, są połączeniem know-how i zdolności posiadanych przez jednostki biznesu.

• Rdzenne kompetencje - są unikalną kompozycją wiedzy i umiejętno­ ści posiadanych przez przedsiębiorstwo. Określane są także jako niematerialne aktywa przedsiębiorstwa, niewidoczne dla obserwatorów z zewnątrz i trudne do identyfikacji oraz analizy, co oznacza, że ich skopiowanie przez konkuren­ cję jest niemożliwe. Stanowią podstawę rozwoju całej gamy produktów w przy­ szłości. Pozwalają firmie na adaptację do zmieniających się warunków oto­ czenia. Określane są również jako umiejętności wyróżniające firmę czy rdzeń kwalifikacji firmy pozwalają na osiągnięcie przewagi konkurencyjnej w długim okresie czasu. Tworzą go: zasoby materialne, kwalifikacje, organizacja i poziom zarządzania w poszczególnych obszarach funkcjonalnych.

88 Halina Smutek

Kluczowe kompetencje

Kompetencje

Zdolności

Zasoby

Rys. 2. Hierarchia zasobów organizacji Źródło: opracowanie własne.

Elementami potencjału konkurencyjnego organizacji są między innymi: prawa własności intelektualnej (patenty), tajemnice handlowe, kontrakty i li­ cencje, reputacja organizacji, bazy danych, informacje, organizacyjne i osobiste sieci kontaktów, wiedza pracowników, doradców, dostawców, reputacja i mar­ ka firmy, kultura organizacyjna.

Według Prahalada i Hamela przewagę konkurencyjną przy wykorzystaniu posiadanych zasobów należy budować na poziomie całej korporacji, a nie na poziomie poszczególnych jednostek biznesu. Na poziomie SBU powstają stra­ tegie rynkowo-produktowe, co prowadzić może do zbytniej niezależności jed­ nostek, braku powiązania z organizacją jako całością.

W sprawnych firmach główne kompetencje stanowią podstawę całych ro­ dzin produktów i można je wykorzystać do tworzenia nowych wyrobów i wej­ ścia na nowe rynki. Istotą kompetencji według Prahalada i Hamela jest wiedza skumulowana w postaci szczególnych umiejętności, którą w twórczy sposób można wykorzystać na użytek całej korporacji. Kluczowe kompetencje pozwa­ lają stworzyć technologie, które można wykorzystać w wielu produktach na wielu rynkach (kompetencje Philipsa w zakresie mediów optycznych, Hondy w zakresie konstrukcji silników spalinowych, Casio i Sony w zakresie miniatu­ ryzacji - leżące u podstaw ich pozycji konkurencyjnej).

2. Reputacja jako zmodyfikowany wizerunek firmy w otoczeniu