Proces zarządzania wiedzą o kluczowych klientach

Mając na uwadze aspekt strategiczny, zarządzanie relacjami z kluczowymi klientami (KCRM - Key Customer Relationship Management) oznacza racjo­ nalne wykorzystanie ograniczonych środków pozostających w dyspozycji firm na takich obszarach, które umożliwiają im stworzenie portfela klientów pozwa­ lającego na osiągnięcie maksymalnych dochodów. Można więc stwierdzić, że efektem procesu KCRM jest maksymalizacja dochodów osiągniętych z danego portfela klientów. Aby taki portfel stworzyć, firmy są zmuszone do rozbudowy­ wania swoich zasobów wiedzy w następujących przekrojach: stopnia atrakcyj­ ności potencjalnych klientów, planów klientów dotyczących dalszej współ­ pracy, potrzeb i preferencji klientów, prawdopodobnej zyskowności obecnych i potencjalnych klientów oraz pojawienia się zagrożeń rynkowych. Jak wynika z rysunku 3, proces zarządzania wiedzą o klientach może zostać dalej podzie­ lony na trzy odrębne mikroprocesy:

- pozyskiwanie danych, - tworzenie informacji,

Budowanie relacji z kluczowymi klientami 161 *0 70 O o m oo N £ N > 2 m £

Rys. 3. Proces zarządzania wiedzą o klientach

Źródło: A. R. Zablah, D. N. Bellenger, W. J. Johnston, An Evaluation o f Divergent Perspectives on Customer Relationship Management,..., op. cit.,s. 482.

Kiedy dwie aktywne strony uczestniczące w procesie wymiany, angażują się w jej przebieg, wywierając na siebie wzajemnie wpływ, mamy do czynienia z interakcją, która może koncentrować się na wymianie podstawowych korzy­ ści (dobra lub usługi wymieniane za pieniądze), wymianie informacji, wymia­ nie społecznej (interpersonalnej) lub też kombinacji powyższych trzech form. Interakcje pomiędzy kupującymi i sprzedającymi nie istnieją w próżni, lecz są wyrazem trwających między tymi rynkowymi podmiotami związków. Na­ leży więc nimi aktywnie zarządzać, by wzmocnić i rozwijać długoterminowe relacje z klientami przez podniesienie jakości indywidualnych epizodów wy­ miennych. Pozyskana wiedza o rynku jest wykorzystywana w celu zwiększe­ nia produktywności interakcji (jej wydajności i efektywności), a także jej jako­ ści wyznaczonej przez spójność, trafność i właściwość epizodów wymiennych. Spójność interakcji wyraża stopień, w jakim dana interakcja różni się od poprzedniej w zakresie jakości produktu, sposobu obsługi klienta, czasu dosta­ wy, metod komunikacji, procedury zamawiania itd. Spójność wyraża stan za­ angażowania się dostawcy w związek z klientem i jest odpowiedzią na zmienia­ jące się jego oczekiwania.

162 Danuta Surówka-Marszaek, Justyna Światowiec

Trafność określa się jako wysoce pożądany atrybut interakcji, będący wy­ razem tworzonej wartości w danym związku, przy czym wartość jest tutaj ro­ zumiana jako percepcja różnych korzyści ekonomicznych i psychologicznych przez kupującego, osiągnięta dzięki zaangażowaniu się w dany związek.

Właściwość odnosi się do tego stopnia, w jakim interakcja maksymalizuje wartość dostarczoną klientowi oraz zapewnia długoterminowy zwrot z ponie­ sionych inwestycji. Interakcja jest właściwa, jeśli dostarcza klientowi optymal­ nych korzyści powodujących wzrost jego satysfakcji z wymiany, uwzględniając zarazem wartość jego związku z firmą - dostawcą.

W oparciu o przeprowadzone rozważania możliwe jest zarysowanie ramo­ wego planu, który identyfikuje kluczowe kroki zmierzające do osiągnięcia suk­ cesu KCRM, rozumianego jako zdolność firmy do budowania i podtrzymywa­ nia trwałych związków z klientami kluczowymi (por. rys. 4).

Rys. 4. Ramowy plan osiągnięcia sukcesu KCRM

Źródło: opracowanie na podstawie: A. R. Zablah, D. N. Bellenger, W. J. Johnson,

An Evaluation o f Divergent Perspectives on Customer Relationship Management..., op. cit., s. 485.

Budowanie relacji z kluczowymi klientami 163

Zakończenie

Celem strategii zarządzania związkami powinna być zarówno maksymalizacja wartości otrzymywanej przez klienta dzięki istniejącym relacjom z firmą, jak i długoterminowa zyskowność korporacji. Najważniejsze jest to, by skonstru­ owana strategia pomogła firmie zbudować lojalną, maksymalizującą zyski ba­ zę klientów. Sformułowanie takiej strategii wymaga od firmy dokładnego roze­ znania portfela klientów, ich preferencji oraz zróżnicowania. Po opracowaniu strategii firma może przystąpić do zdefiniowania właściwych procesów KCRM. Następnie menedżerowie muszą ocenić stan swoich zdolności, by upewnić się, że posiadają wymagane zasoby niezbędne do wykonania czynności związa­ nych z nowymi zadaniami. Ostatnim krokiem ramowego programu działań jest stałe monitorowanie i usprawnianie procesu oraz jego składowych. Kie­ rownictwo firmy powinno ustawicznie koncentrować się na analizie uzyskiwa­ nych rezultatów i na poszukiwaniu nowych sposobów zwiększania efektywno­ ści procesu.

Koncepcja marketingu partnerskiego, mimo ogromnej popularności oraz uznania tak w teorii, jak i praktyce marketingowej, jest podejściem długookre­ sowym i wiąże się z potencjalnym ryzykiem. Należy o tym pamiętać w kon­ tekście opłacalności podejmowanych działań, jak również tego, że programy mające na celu zacieśnienie współpracy stają się efektywne tylko w stosunku do wybranych klientów. Niezbędną umiejętnością menedżerską staje się zatem właściwa selekcja nabywców, jak również sztuka kształtowania relacji z nimi.

Bibliografia

Burnett K., The Handbook of Key Customer Relationship Management, London 2001.

Grant R. M., The Resource - Based Theory o f Competitive Advantage: Implica­

tions fo r Strategy Formulation, “California Management Review” (1991), 33,3. Hasan M., Ensure Success o f CRM with a Change in Mindset, ’’Marketing Management” (2003), 37, 8.

Peppers D„ Rogers M., Dorf B., Is Your Company Ready fo r One-to-One

Marketing?, “Harvard Business Review” (1999), 77, 1. Reichheld F. F., The Loyalty Effect, Boston 1996.

Schneider M., A CRM Growth Spurt in 2006?, Accessed July 25, 2003. Shoemaker M„ E„ A Framework fo r Examining IT - Enabled M arket Rela­

tionships, “Journal of Personal and Sales Management” (2001), 21, 2.

Srivastava R. K., T. A. Shervani, L. Fahey, Marketing, Business Processes, and

Shareholder Value: An Organizationally Em bedded View o f Marketing Activities and the Discipline o f Marketing, “Journal of Marketing” (1999), 63.

164 Danuta Surówka-Marszaek, Justyna Światowiec

Verhoef P. C., Donkers B., Predicting Customer Potential Value: An Applica­

tion in the Insurance Industry, ’’Decission Support Systems” (2001), 32, 2. Zablah A. R., Bellenger D. N., Johnston W. J., An Evaluation o f Divergent

Perspectives on Customer Relationship Management: Towards a Common Un­ derstanding o f an Emerging Phenomenon, ’’Industrial Marketing Management”, 33 (2004).

Summary

An understanding of how to manage relationships with key customer effective­ ly has become an important topic for both academicians and the practitioners in recent years. The aim of this paper is the presentation of the idea of creating and management of relations with key customers. In this study the authors conceptualize the nature of customer relationship management (CRM). They propose analysis of process, strategy, philosophy, capability and technology- based CRM perspective. Next a description of customer selection and relation­ ship evolution is provided. Moreover, it is also suggested that the knowledge management process is necessary to build a profit-maximizing portfolio of cu­ stomer relationships.