Wprowadzenie
W warunkach gospodarki rynkowej jednym z kluczowych elementów rozwo ju przedsiębiorstwa jest sprawny-system zarządzania składający się z czterech podstawowych funkcji: planowania, organizowania, motywowania i kontro li. Doskonalenie wymienionych elementów sprawia, że przedsiębiorstwo jest w stanie skutecznie konkurować na rynku, co pozwala mu nie tylko przetrwać, ale przede wszystkim ekspansywnie rozwijać przedmiot swojej działalności. To właśnie sprawny system zarządzania pozwala stale wzmacniać pozycję przedsię biorstwa na rynku, zwiększając tym samym prawdopodobieństwo skuteczniej szego zaspokojenia potrzeb klientów, a więc osiągnięcia sukcesu rynkowego.
Chcąc skutecznie konkurować na rynku, przedsiębiorstwa coraz częś ciej koncentrują się na ciągłym doskonaleniu swoich systemów zarządzania. W efekcie tych działań powstają coraz to nowsze narzędzia, mające na celu zwiększenie efektywności funkcjonowania organizacji. Jednym z takich na rzędzi jest Strategiczna Karta Wyników, której sednem jest przełożenie misji i strategii na praktyczne cele i szczegółowe mierniki. Te ostatnie odzwiercied lają najważniejsze czynniki wpływające na obecny i przyszły sukces przedsię biorstwa. Dotyczą czterech obszarów istotnych w działaniu każdej organizacji: finansowego, klienta, procesów wewnętrznych oraz wzrostu i doskonalenia.
Strategiczna Karta Wyników (SKW) jest narzędziem zarządzania, mającym umożliwić wdrożenie strategii i pomiar wyników jej realizacji, bieżącą kontro lę nad wdrażaną strategią i możliwość dostosowywania jej do zmian otoczenia. SKW posiada zestaw wskaźników pozwalających mierzyć strategię już na po szczególnych etapach jej realizacji, a nie jedynie ex post, wykorzystując przede wszystkim zestaw wskaźników finansowych. Rewolucyjny w sferze zarządza nia wymiar tej metody polega na ścisłym powiązaniu szczegółowych
wskaż-6 0 Tomasz Kostka, Urszula Kwast
ników efektywności ze strategią firmy. Co istotne, poza miernikami material nymi - jak wyniki finansowe - wzięto pod uwagę te niematerialne, związane z rozwijaniem kompetencji i podnoszeniem motywacji pracowników. Wskaź niki te, związane z perspektywą wzrostu i doskonalenia, skłaniają do długofa lowego planowania inwestycji. Zrównoważona karta wyników kładzie nacisk na rozwój kadr, zadowolenie klientów, współpracowników, doskonalenie pro cesów wewnętrznych (w tym relacji wewnątrz zespołów i zasad współpracy z głównym kierownictwem).
Strategiczna Karta Wyników jako narzędzie zarządzania strategicznego
W ramach zarządzania strategicznego na podstawie Strategicznej Karty Wyni ków wyodrębnić należy cztery główne obszary działań.
r
DOPRACO W ANIE W IZ JII STRATEGII
W YJAŚNIANIE STRATEGICZNA M ONITOROW ANIE
I INTEGRACJA --- KARTA W Y N IK Ó W — _ REALIZACJI STRATEGII
B PODEJM OW AN IE IN ICJA TYW
STRATEGICZNYCH
Źródło: R. Kaplan, D. Norton, Strategiczna Karta Wyników, Warszawa 2002. Pierwszy z nich to dopracowanie wizji i strategii przedsiębiorstwa. W ra mach tego obszaru główni menedżerowie przedsiębiorstwa spotykają się na tzw. warsztatach strategicznych, na których po dokładnym przeanalizowaniu szans i zagrożeń rynkowych oraz mocnych i słabych stron wewnątrz organiza cji, przedkładają wizję i strategię przedsiębiorstwa na cele strategiczne w czte rech perspektywach: finansowej, klienta, procesów wewnętrznych oraz wzro stu i doskonalenia, w postaci tzw. mapy strategii.
Następnie podejmuje się działania zmierzające do wyjaśnienia celów i mier ników strategicznych wszystkim pracownikom przedsiębiorstwa, bowiem to od ich zaangażowania zależeć będzie, czy opracowana mapa strategii przełoży się na skuteczność działań przedsiębiorstwa w przyszłości.
Kolejnym etapem działań w ramach zarządzania strategicznego w opar ciu o SKW jest podejmowanie inicjatyw strategicznych, kiedy menedżerowie przedsiębiorstwa określają inicjatywy (projekty), które jeśli zostaną osiągnięte,
Strategiczna Karta Wyników.. 61
spowodują przekształcenie organizacji. Na tym etapie działań określa się rów nież tzw. cele cząstkowe, których realizacja determinuje osiągnięcie zamierzo nych inicjatyw i celów strategicznych.
Ostatnim etapem jest monitorowanie realizacji strategii. Kadra zarządzają ca, przez wcześniej wdrożony system informatyczny, jest w stanie określić, czy poszczególne hipotezy strategiczne zawarte na mapie strategii są prawidłowo postawione oraz czy przekładają się one na finansowe wyniki organizacji. Istota i etapy tworzenia Strategicznej Karty Wyników
Istotą Strategicznej Karty Wyników jest przełożenie strategii rozwoju przed siębiorstwa na cele i mierniki pogrupowane w czterech różnych perspekty wach: finansowej, klienta, procesów wewnętrznych oraz wzrostu i doskonale nia, a następnie stworzenie pewnych hipotez strategicznych, które wyrażają się w postaci związków przyczynowo-skutkowych pomiędzy celami we wszyst kich czterech perspektywach. Tak skonstruowane narzędzie nosi nazwę ma py strategii.
Jakie s ą oczekiwania właścicieli?
Co jest istotne dla naszych klientów? Jakie potrzeby zaspokajam y?
Jakie procesy powinniśmy doskonalić, aby spełnić oczekiwania klienta i właściciela?
Jakie obszary organizacji powinniśmy rozwijać, aby zrealizować cele pozostałych perspektyw?
W perspektywie finansowej główne pytanie brzmi: „Jakie są oczekiwania właścicieli względem przedsiębiorstwa?”. Na tak postawione pytanie należy odpowiedzieć, określając sobie kilka celów. Cele te stanowią punkt odniesie nia dla celów i mierników sformułowanych w ramach pozostałych perspektyw Strategicznej Karty Wyników.
Cele finansowe łatwo podsumowują ekonomiczne efekty przeszłych dzia łań, a także pokazują, czy wdrożenie i realizacja strategii przyczyniają się do
Perspektywa finansowa
Perspektywa klienta
Procesy wewnętrzne
Wzrost i doskonalenie
62 Tomasz Kostka, Urszula Kwast
poprawy wyników ekonomicznych przedsiębiorstwa. Najczęściej cele finanso we formułowane są w stosunku do zysku operacyjnego, stopy zwrotu z zaanga żowanego kapitału oraz ekonomicznej wartości dodanej.
W perspektywie klienta przedsiębiorstwo musi odpowiedzieć sobie na py tanie, co jest istotne dla jego klientów oraz jakie potrzeby jest w stanie zaspo koić. Perspektywa klienta umożliwia precyzyjną identyfikację i pomiar warto ści oferowanej docelowym klientom. Należy tutaj podkreślić różnicę pomiędzy perspektywą finansową a perspektywą klienta w interpretowaniu zjawisk do tyczących rozwoju przedsiębiorstwa. Otóż wskaźniki finansowe przeważnie od noszą się do faktów z przeszłości, podczas gdy wartość oferowana klientom to czynnik przyszłego sukcesu, który wpływa na przyszłą wartość mierników reali zacji celów. W perspektywie klienta najczęściej stosuje się takie mierniki, jak: sa tysfakcja klientów, utrzymanie klientów czy zdobycie oraz rentowność klientów.
W perspektywie procesów wewnętrznych przedsiębiorstwo określa, jakie procesy powinno doskonalić, aby spełnić oczekiwania klientów i właścicieli. W ramach procesów wewnętrznych należy głównie koncentrować się na trzech grupach procesów. Pierwsza to procesy innowacyjne, w skład których wcho dzi diagnozowanie potrzeb klientów oraz proces tworzenia produktu. Druga to procesy operacyjne, a więc wytwarzanie produktu oraz jego dostarczanie. Trzecia grupa to procesy obsługi posprzedażnej, w ramach której przedsiębior stwa koncentrują się na obsłudze klientów1.
W ramach określania celów strategicznych w perspektywie procesów we wnętrznych przedsiębiorstwo musi być świadome, że część niezbędnych pro cesów do zaspokojenia potrzeb właścicieli i klientów może obecnie nie być re alizowana, a więc musi być gotowe do rezygnacji z procesów mało przydatnych oraz do wprowadzenia na ich miejsce zupełnie nowych, często bardzo kosz townych procesów alternatywnych.
W perspektywie wzrostu i doskonalenia przedsiębiorstwo odpowiada na pytanie, jakie obszary organizacji powinno rozwijać, aby zrealizować cele po zostałych perspektyw. W ramach tej grupy celów firma koncentruje się głównie na potencjale kadrowym, a więc rotacji pracowników, satysfakcji i wydajności, motywacji oraz systemach informatycznych.
Po określeniu celów strategicznych określa się tzw. związki przyczynowo- skutkowe pomiędzy poszczególnymi perspektywami. Poszczególne strumie nie związków przyczynowo-skutkowych tworzą hipotezy strategiczne, które określają ścieżki rozwoju przedsiębiorstwa.
W dalszym etapie prac przypisuje się poszczególnym celom strategicznym osoby odpowiedzialne za ich realizację, kluczowe czynniki sukcesu oraz nie zbędne do realizacji inicjatywy strategiczne, co z jednej strony określa warun
1 H. R. Friedag, W. Schmidt, C. H. Beck, M oja Strategiczna Karta Wyników, Warsza wa 2003.
Strategiczna Karta Wyników.. 63
ki potrzebne do prawidłowego zarządzania przedsiębiorstwem, a z drugiej po zwala stale monitorować i weryfikować zarówno poprawność postawionych wcześniej hipotez strategicznych, jak też skuteczność działań poszczególnych jednostek organizacyjnych przedsiębiorstwa.
Zalety Strategicznej Karty Wyników
Strategiczna Karta Wyników jest narzędziem stosunkowo nowym. Mimo to, według badań przeprowadzonych w 1999 roku przez firmę Arthur Andersen wśród dyrektorów finansowych 118 przedsiębiorstw -18% respondentów sto suje systemy zarządzania w oparciu o SKW, a 68% deklarowało, że do 2003 ro ku wdroży tego typu narzędzie2.
Strategiczna Karta Wyników jako narzędzie zarządzania przedsiębiorstwem wymusza, przez zastosowanie systemów miar, mierzenie efektów działań stra tegicznych, a przez związki przyczynowo-skutkowe - spójność w formułowa niu strategii. Biorąc pod uwagę spojrzenie na przedsiębiorstwo z czterech róż nych perspektyw, Strategiczna Karta Wyników równoważy odmienne, często sprzeczne ze sobą cele organizacji, stawiając je tym samym na tym samym po ziomie ważności z punktu widzenia zarządzania strategicznego.
Analizując proces zarządzania wykorzystujący SKW, jednoznacznie należy stwierdzić, że narzędzie to pozwala wszystkim pracownikom zrozumieć, czym jest strategia i czemu ona służy. Jest to o tyle istotne, że powszechne zrozumie nie strategicznych kierunków rozwoju przedsiębiorstwa wpływa na efektyw ność pracy zatrudnionych osób. Pracownicy, którzy identyfikują się ze strate gią swojego przedsiębiorstwa, pracują więcej i skuteczniej.
Inną ważną zaletą Strategicznej Karty Wyników jest możliwość powiązania różnych inicjatyw z działaniami prowadzonymi wewnątrz firmy i ukierunkowa nia ich na realizację wspólnych celów. Bardzo często przedsiębiorstwa realizują projekty, które nie przedkładają się później na wymierne efekty finansowe. Takie ryzyko zostaje wyeliminowane w momencie zastosowania SKW, ponieważ wtedy wszelkie inicjatywy zostają określone tylko dla celów wcześniej zdefiniowanych jako kluczowe z punktu widzenia strategicznego zarządzania przedsiębiorstwem.
Poza tym Strategiczna Karta Wyników pozwala redukować rozdźwięk po między celami strategicznymi a operacyjnymi, naświetla główne czynniki suk cesu przedsiębiorstwa, mierzy, przedstawia i analizuje kluczowe wskaźniki efek tywności, pozwala kontrolować koszty oraz identyfikuje, które procesy muszą zostać zrestrukturyzowane. Te zalety dowodzą, że Strategiczna Karta Wyni ków jest skutecznym narzędziem zarządzania przedsiębiorstwem. Pozwala ona w sposób czytelny przedstawić strategię, mierzy efektywność działań poszcze gólnych jednostek organizacyjnych, przypisuje indywidualną odpowiedzialność
64 Tomasz Kostka, Urszula Kwast
każdemu pracownikowi organizacji, weryfikuje poprawność postawionych hi potez strategicznych, a w przypadku odchyleń od wartości oczekiwanych jed noznacznie wskazuje, gdzie i z jakich przyczyn występują zagrożenia dla dzia łalności przedsiębiorstwa.
Podsumowanie
Biorąc pod uwagę coraz agresywniejszą walkę konkurencyjną, jest bardzo prawdopodobne, że nowe, efektywne metody zarządzania znacząco wpłyną na pozycję poszczególnych przedsiębiorstw na rynku. Firmy zarządzane efektyw niej będą w stanie szybciej i elastyczniej dostosowywać się do zmieniających warunków, co z pewnością umocni ich pozycję na coraz bardziej konkurencyj nym rynku. To właśnie umiejętne zarządzanie decydować będzie o ostatecz nym sukcesie przedsiębiorstwa w przyszłości - zarządzanie, które nie będzie koncentrowało się tylko i wyłącznie na wskaźnikach finansowych, ale zarzą dzanie, które traktować będzie wyniki finansowe jako mierniki umiejętności menedżerskich, nastawionych na kompleksowe zaspokojenie potrzeb nabyw ców przez doskonalenie procesów wewnętrznych oraz budowanie i wzmacnia nie kompetencji własnego personelu. Taką właśnie filozofię proponuje Strate giczna Karta Wyników - nowoczesne narzędzie zarządzania.
Bibliografia
Friedag H. R. , W. Schmidt, M oja Strategiczna Karta Wyników, Warszawa 2003.
Kaplan R. S., Norton D. R , Strategiczna Karta Wyników, Warszawa 2002. Kaplan R. S., Norton D. R , The Balanced Scorecard-Measures That Drive
Performance, w: „Harvard Business Review”, January-February 1992.
Newing R., Benefis o f a Balanced Scorecard, Accountancy, November 1994. Martyniak Z. (red.), Nowe metody organizacji i zarządzania, Kraków 1998. Moszkowicz M., Strategia przedsiębiorstwa okresu przemian, Warszawa 2000.
Summary
The authors present the Balanced Scorecard: a tool for efficient corporate management, and describes its idea and stages of development.