Budowanie relacji z kluczowymi klientami
1. Definiowanie koncepcji CRM
Wnikliwa analiza spotykanych w literaturze definicji CRM pozwala na wyty powanie pięciu głównych aspektów, wokół których koncentrują się rozważania odnośnie istoty tego zagadnienia. Są to: proces, strategia, filozofia, potencjał i technologia (por. tab. 1).
Zarządzanie relacjami z klientami, rozumiane jako proces, obejmuje dzia łania podejmowane przez firmę celem zbudowania trwałych, zyskownych i efektywnych dla obu stron relacji z klientami. CRM definiuje się w tym kon tekście jako proces polegający na zarządzaniu interakcjami z klientami, aby promować, nawiązywać oraz utrzymywać z nimi długoterminowe i efektyw ne relacje.
Interpretując aspekt strategiczny CRM, należy zauważyć, że zasoby firmy przeznaczone na budowanie i utrzymywanie z klientami długoterminowych relacji muszą być alokowane z uwzględnieniem cyklu życia klienta. Ten punkt widzenia sugeruje, że klienci nie mają jednakowej wartości i dlatego maksy malny zysk można osiągnąć tylko wówczas, gdy zasoby są inwestowane w ta kie relacje z klientami, które zapewniają firmie pożądany poziom dochodów. Stąd bardzo ściśle z tą interpretacją CRM związana jest teza mówiąca, że relacje z klientami należy traktować jako portfel inwestycji, którym trzeba aktywnie zarządzać celem maksymalizacji zysku.
Budowanie relacji z kluczowymi klientami 155
Tab. 1. Dominujące aspekty CRM
Aspekt Opis Wpływ na sukces CRM Koncepcja CRM
Proces
Relacje kupujący - sprzedający rozwijają się w czasie i muszą być kontynuowane Sukces CRM zależy od zdolności firmy w zakresie reagowania na zgłaszane potrzeby i preferencje klientów
[interesuje się] tworzeniem oraz wpływem relacji na pozycję rynkową firmy, z uwzględnieniem kanałów dystrybucji i finalnych odbiorców2
Strategia
Wartość cyklu życia klienta wskazuje na ilość i rodzaj zaso bów zainwestowa nych w określoną relację
Dla osiągnięcia sukcesu CRM wymagane jest, aby firmy ciągle oce niały i dawały priorytet relacjom z klientami, bazując na ich cyklu życia i zyskowności
[umożliwia firmom] inwestowanie w poten cjalnych wartościowych klientów, ale jednocześnie wskazuje na ograniczanie inwestycji w klientów niewartościowych3 Filozofia Utrzymanie klienta (i osiągnięcie zysku) jest możliwe dzięki skupieniu się na bu dowaniu i utrzymy waniu z nim relacji
Aby CRM się powiodło, firmy muszą koncen trować się na kliencie i kierować się jego zmiennymi potrzebami
CRM to nie wyodrębnio ny projekt - to filozofia biznesu mająca na celu maksymalne skoncen trowanie się firmy na kliencie4
Potencjał
Długoterminowe i korzystne relacje są efektywne, gdy firma wykazuje zdolności do ciągłego dostoso wywania się do indy widualnych potrzeb klientów
Sukces CRM zależy od posiadanych przez firmę zasobów rzeczo wych i niematerialnych, które pozwalają na zmianę jej zachowania w stosunku do indywi dualnych klientów
[CRM] oznacza chęć i możliwość zmiany zacho wania firmy względem indywidualnego klienta pod wpływem posiadanej już informacji lub też przez niego dostarczonej5
2 R. K. Srivastava, T. A. Shervani, L. Fahey, Marketing, Business Processes an d Sharehol
der Value: An Organizationally E m bedded View o f M arketing Activities an d the Discipline o f
Marketing, „Journal of Marketing” (Special Issue) (1999), 63, s. 168-179.
3 P. C. Verhoef, B. Donkers, Predicting Customer Potential Value: An Application in the
Insurance Industry, „Decission Support Systems” (2001), 32, 2, s. 189-199.
4 M. Hasan, Ensure Success o f CRM with a Change in Mindset, „Marketing Manage ment” (2003), 37, 8, s. 16.
5 D. Peppers, M. Rogers, B. Dorf, Is Your Company Ready fo r One - to - One M arke
156 Danuta Surówka-Marszaek, Justyna Światowiec
Tab. 1 - ciąg dalszy
Techno logia Technologia zarzą dzania informacjami i interakcjami jest kluczowym zasobem potrzebnym firmom dla budowania dłu goterminowych i korzystnych relacji z klientami
Sukces CRM zależy od funkcjonalności i akcep tacji przez klientów tech nologii wdrażanej przez firmę celem budowania świadomości klienta i kierowania interakcjami CRM to technologia używana w procesie sprzedaży, marketingu i usługowym systemie informacyjnym dla budowania partnerstwa z klientami6
Źródło: A. R. Zablah, D. N. Bellenger, W. J. Johnston, An Evaluation o f Divergent
Perspectives on Customer Relationship Management: Towards a Common Under standing o f an Emerging Phenomenon, “Industrial Marketing Management” (2004), nr 33, s. 477.
Badania prowadzone przez Reichhelda udowodniły, że istnieje silny zwią zek pomiędzy lojalnością klienta a zyskownością osiągniętą z dokonanych z nim transakcji7. Filozofia CRM zakłada, iż najefektywniejszym sposobem osiągnięcia takiej lojalności jest aktywne budowanie i utrzymywanie długo terminowych relacji z klientami. Aby relacje miały trwały charakter, firmy- -dostawcy muszą posiadać to, co ich klienci cenią sobie najbardziej - zdolność do kreowania wartości.
Rozróżnienia wymaga pojęcie zasobów i potencjału. Zasoby obejmują ta kie czynniki produkcji, jak: kapitał, wyposażenie, umiejętności personelu i pa tenty. Natomiast potencjał wyraża możliwości określonej struktury zasobów do wykonywania pewnych zadań lub prowadzenia danej działalności. „Pod czas gdy zasoby są źródłem potencjału firmy, ten jest głównym źródłem jej przewagi konkurencyjnej”8. W odróżnieniu od zasobów, potencjał bazuje na aktualnej informacji, jest złożony i nie może zostać nabyty na rynkach czyn ników wytwórczych. Potencjał jest więc wyrazem trudnych do naśladowania umiejętności i zakumulowanej wiedzy, który pozwala firmom na wykreowanie ich rdzennych kompetencji.
Przyjmując założenie, że CRM może być rozpatrywany jako jeden z ele mentów składających się na potencjał firmy, zwraca się uwagę na fakt, iż firmy muszą inwestować w rozwój i zakup takich kombinacji zasobów, które umoż liwiają im zmodyfikowanie ich zachowań względem indywidualnych klientów lub grup klientów, celem utrzymania z nimi trwałych relacji. Pomimo iż CRM,
6 M. E. Shoemaker, A Framework for Examining IT - Enabled Market Relationships, „Journal of Personal and Sales Management”, (2001), 21, 2, s. 177-185.
7 F. F. Reichheld, The Loyalty Effect, Boston 1996.
8 R. M. Grant The Resource - Based Theory o f Competitive Advantage: Implication fo r
Budowanie relacji z kluczowymi klientami 157
rozumiany jako potencjał firmy, nie uzyskał powszechnej aprobaty znawców przedmiotu, ten aspekt analizy podkreśla, że niektóre kombinacje zasobów są niezbędne dla efektywnego zarządzania relacjami z klientami. Efektywne CRM wymaga bowiem, aby firmy były zdolne do gromadzenia informacji o ich obec nych i potencjalnych klientach oraz umiały wykorzystać te informacje w celu kształtowania dalszych interakcji z nimi, co w kontekście długookresowej współ pracy może zaowocować osiągnięciem przewagi konkurencyjnej na rynku.
Technologia informatyczna odgrywa istotną rolę w obszarze zastosowań CRM. Pozwala ona na łączenie funkcji pełnionych przez działy mające bezpo średni związek z klientem (np. sprzedaży, obsługi klienta) z działami o charak terze wspierającym (np. logistyka) w celu efektywnego zarządzania relacjami w tych miejscach, gdzie dochodzi do kontaktu z klientem (np. Internet, mai ling, telemarketing). Narzędzia będące w dyspozycji CRM pozwalają firmom na wykorzystanie możliwości, jakie oferują bazy danych czy technologie inter aktywne (np. Internet, Intranet) w celu zbierania i przechowywania niespoty kanych dotąd ilości informacji o klientach, ich oczekiwaniach i preferencjach. 2. Selekcja klientów kluczowych
Efekty wdrożenia marketingu partnerskiego są możliwe do osiągnięcia pod warunkiem, że przedsiębiorstwo skoncentruje własne wysiłki wokół grupy od powiednich klientów. Problem sprowadza się zatem do właściwej selekcji na bywców, a następnie tworzenia i wdrażania skutecznych programów partner skich z wybranymi klientami, często określanymi mianem kluczowych. Proces ten ilustruje rysunek 1.
Rys. 1. Proces tworzenia więzi z klientem Źródło: opracowanie własne.
158 Danuta Surówka-Marszaek, Justyna Światowiec
Zarządzanie kluczowymi klientami nie dotyczy tylko problemu genero wania bieżących zysków, winno uwzględniać także fakt przyszłego potencja łu klientów. W tej grupie winni znaleźć się także tzw. klienci rozwojowi. Być może w tym momencie nie dostarczają wielkiego zysku, może nawet chwilowe straty, jednakże pewne przesłanki wskazują na ich ogromną rolę w przyszłości. Kluczowi klienci to nie zawsze przedsiębiorstwa działające na rynku masowym w skali całego kraju czy nawet świata. Mogą być kluczowymi ze względu na swą politykę rozwoju, mogącą wpłynąć na branżę, lub też mogą być uznawani za innowatorów technicznych dzięki współpracy z odpowiednimi partnerami.
Każdy kluczowy klient stanowi swego rodzaju odrębny segment ryn ku. Wykorzystując zasady segmentacji rynku, należy ocenić swoich klientów obiektywnie. Ocena ta opiera się na atrakcyjności klienta oraz realnej ocenie prawdopodobieństwa udanej współpracy z nimi na podstawie obecnych z nim relacji. Przykładowe kryteria selekcji klientów kluczowych to9:
- obecny udział w działalności klienta,
- udział firmy w odniesieniu do udziału głównego konkurenta, - tendencja udziału przez ostatnie 3 lata,
- osiągnięty zysk brutto, - potencjał zysku brutto,
- opinia klienta o atutach technicznych firmy, - opinia klienta o usługach firmy,
- znaczenie produktu/usługi dla działalności klienta,
- potencjał dla sprzedaży krzyżowej dodatkowych produktów/usług, - długość współpracy,
- intensywność kontaktów,
- skłonność klienta do rozwijania partnerstwa, - stopień orientacji innowacyjnej klienta.
Kryteria użyte do oceny atrakcyjności klienta i relacji z nim powinny być zestawione razem. Na ich podstawie można zbudować macierz pokazującą portfolio obecnych i potencjalnych klientów (zob. rys. 2). Dzięki jej zastosowa niu możliwe jest ustalenie odrębnej strategii dla każdego z nich, tak aby posia dane zasoby wykorzystane zostały w jak najefektywniejszy sposób.
Dla kształtowania relacji partnerskiej niezbędna dla menedżera staje się wiedza o ewolucji związku międzyorganizacyjnego. Dzięki niej możliwe jest dostosowanie zarządzania partnerstwem do fazy rozwoju relacji, jak również wskazanie podstawowych zadań odpowiadających danemu etapowi rozwoju więzi. Charakterystykę procesu rozwoju relacji dostawca - nabywca przedsta wia tabela 2.
9 Zob. K. Burnett, The H andbook o f Key Customer Relationship M anagement, London 2001, s. 79.
Budowanie relacji z kluczowymi klientami 159 s OJ 3 '•1/5 o . c u uft u !*) '2 słaby Związek z dostawcą przeciętny silny Utrzymuj wybiórczo Rozwijaj Rozwijaj, Broń Utrzymuj minimalnie Broń, Utrzymuj Rozwijaj
Wycofuj się Utrzymuj minimalnie
Broń wybiórczo
Rys. 2. Strategiczne opcje w obec klientów
Źródło: K. Burnett, T h e H a n d b o o k o f K ey C u stom er. ..,o p . cit., s. 86.
Tab. 2. Charakterystyka poszczególnych faz w kształtow aniu więzi partnerskiej między nabywcą i dostawcą
Fazy w kształto
waniu więzi Opis etapu
Kluczowe cele dostawcy Kluczowe cele nabywcy Uświadomienia Rozpoznanie, iż partner jest w stanie zaspokoić ważne potrzeby.
Pozyskanie uwagi nabywcy.
Prezentowanie, w jaki sposób produkt/ usługa może zaspo koić oczekiwania nabywcy. Ocena dostawcy ex ante. Określenie włas nych potrzeb Odkrywania Okres próbny z ograniczonymi zobowiązaniami oby dwu stron. Ten okres może trwać znaczny czas.
Pozyskanie wstępnej akceptacji.
Tworzenie pozytyw nej historii efektyw nej współpracy. Ocena rezultatów wymiany Zadbanie o komu nikację z dostawcą Poszerzania Rozszerzanie współ działania; wzrost zobowiązań oraz korzyści dla każdej ze stron związku.
Lepsze poznanie klienta i jego działal ności.
Poszukiwanie do datkowych, specy ficznych sposobów pomocy dla klienta.
Angażowanie do stawcy we wspólne projekty Poszukiwanie wraz z dostawcą sposo bów rozwiązania problemów
160 Danuta Surówka-Marszaek, Justyna Światowiec
Tab. 2 - ciąg dalszy
Związania
Zobowiązania oby dwu stron - nabywcy i sprzedawcy tworzą więź wyłączającą innych partnerów. Współdziałanie na zrównoważonym poziomie pomiędzy organizacją nabywcy i dostawcy. Wczesne zaanga żowanie w proces rozwoju produktów nabywcy. Postrzeganie więzi w kategoriach dłu goterminowych. Instytucjonalizacja systemów i procedur wykorzystywanych we współpracy. Współdziałanie na zrównoważonym poziomie pomiędzy organizacją nabyw cy i dostawcy. Wczesne zaanga żowanie w proces rozwoju produktów nabywcy. Postrzeganie więzi w kategoriach dłu goterminowych. Instytucjonalizacja systemów i procedur wyko rzystywanych we współpracy. Rozpadu Całkowity rozpad więzi. Ta sytuacja może pojawić się właściwie w każdej fazie relacji. Poszukiwanie sygna łów ostrzegawczych. Dążenie do restytu cji związku. Poszukiwanie sygnałów ostrze gawczych.
Źródło: opracowanie własne.