Uloha modelovania a modelov v manażmente

Uvod

Rozvojom manażmentu ako vednej discipliny, sa coraz viac dostava do popre- dia otazka tvorby a pouzivania modelov. Modely ako prostriedky predvidania a vytvarania virtualneho prostredia, v ktorom je możne predikovat’ vyvoj firmy ako celku, ći iba niektórych dielćich javov. Spoloćnym ciel’om modelovania je vytvaranie prostredia, v ktorom je możne sledovanie zmień a ich dopadov na existujuce struktury.

Postupnym procesom sa v manażmente vytvorili dva prudy modelovania: • modelovanie manażmentu,

• modely pre manażment.

V tomto ćlanku sa budeme zaoberat’ druhou skupinou, teda vytvaranim

dielćich modelov, ktore tvoria podpornu cast’ rozhodovacieho procesu ma- nazerov a su tak modelmi aplikovanymi v manażmente.

Rozhodovanie ako proces je nedelitel’nou sucast’ou ludskeho zivota a tym aj celej spoloćnosti. Rozhodovaci proces manażera ma ale niektóre śpecificke vlastnosti na ktore musi byt’ każdy manażer pripraveny, aby svoje rozhodnutia dokazal robit’ kvalitne, rychle a zodpovedne. Mimoriadna zat’az pri rozhodo- vani je v pripade riadenia podniku v dynamicky sa meniacom prostredi, ktore je zdrojom turbulencii a zmien.

Zmeny su trvalou sucast’ou podnikatel’skeho sveta a żiadna zmena nie je konećna ani izolovana. Każdy manażer vie, że zmena je podnetom pre obja- venie sa novych problemov a faktorov, ktore sa stavaju koncentraćnymi jadra- mi novych zmien. Proces zmien je preto nutne neustale monitorovat’, modelo- vat’ a vyhodnocovat’.

52 Milan Droppa, Ludmila Łysa, Michał Jenćo

Zmeny

Zmeny, którym dnes manaźeri ćelia, su zasadnejśie, rozsiahlejśie a spravid- la zasahuju technologie, organizaćne struktury, personal, spotrebitel’ov a trhy. Podnikatel’ske prostredie v tomto pripade vystupuje ako systemove prostredie, ktoreho prvky su navzajom spojene vazbami różnej intenzity a poćet prvkov v systeme je nestaly. Preto v pripade zmeny je nutne zmenu realizovat’ komple- xne so vsetkymi dopadmi na prvky systemu - zmena jedneho prvku systemu sa prejavi zmenou podmienok v systeme, ktore nasledne vyvolavaju zmeny róż­ nej intenzity aj u ostatnych prvkov. V tejto etape je mimoriadne dóleżite vediet’ vcas zmeny predikovat’, byt’ na ne pripraveni, respektive zmeny aktivne vyvo- lavat’. Uż z uvedeneho je zrejme, że mimoriadne dóleźitu lilohu hra ćas, ako faktor pre rozpoznanie vhodenej situacie na realizaciu zmien. Zmena je defino- vana ako „proces prisposobovania sa organizacie zmenam v prostredi“.

Realizacia zmeny prebieha v dvoch fazach - v stanoveni novej strategie a samotnej realizacii zmeny. Zmena v prostredi je jednym so zakladnych zdro- jov napredovania a uspechu. Ak plati toto tvrdenie vseobecne, tym viac plati v podnikatelskom prostredi, v prostredi firiem bez ohl’adu na ich velkost’. Velke firmy dokażu zmeny a dopady znaśat’ Fahśie ako firmy stredne ći male. Preto je dóleżite, aby manażment małych a strednych firiem ovladal aj zakladne techni- ky modelovania a predikovania zmien.

Zakladnymi kriteriami pre posudenie zmien su: • użitok, który zmena prinesie,

• ocakavany zisk, /finanćny efekt zmeny/, • kvalitativny a kvantitativny rozsah zmeny, • dosah zmien na ludi,

• dosah zmien na sućasnu organizaćnu śtrukturu firmy, • dosah zmien na vyrobne a informaćne technologie.

Ak manażment vćas reaguje na signaly z okolia o nutnosti zmien, vytvori si predstavu o charaktere tychto zmien, je tu dalśia uloha - ako tieto zmeny rea­ lizovat’ tak, aby boli zarućene maximalne zisky ich realizaciou a minimalne do­ pady na sućasnu śtrukturu firmy a personal. Tieto otazky by mala komplexne rieśit’ strategia firmy.

Strategia

V teorii zmien je jednym z najćastejśie pouzivanych pojmov prave pojem stra­ tegia. V najśirśom zmyśle móżeme hovorit’ o spósobe ako dosiahnut’ zmenu v danom prostredi za ućelom dosiahnutia vytyceneho ciel’a. V hierarchickom ćleneni móżeme v najjednoduchśom pripade vertikalneho ćlenenia hovorit’ o trojurovnovom ćleneni: ciel- varianty- kriteria.

Uloha modelovania a modelov v manażmente 53

Kaźdu z tychto urovni móźeme dalej ćlenit’ a to tak horizontalne ako aj ver- tikalne, cim sa zvysi nie len mnozstvo prvkov v danej hierarchii, ale i vazieb medzi nimi. Z pohl’adu modelovania tychto vzt’ahov je żiaduce ćo najviac prvky zovseobecnit’, vyjadrit’ ich podstatu, ale na druhej strane je tu poziadavka vytvorit’ model, ktory bude v maximalnej możnej miere aproximovat’ skutoć- nost’ v celej jej zloźitosti a komplexnosti. Modelovanie zmien je eśte zloźitejśie v tom, że na doladenie modelu nemame k dispozicii realnu novu skutoćnost’, s ktorou by sme mohli porovnavania robit’.

V dósledku vplyvu prostredia, v ktorom sa zmeny realizuju, maju mno-

he nevratny charakter. U organizacie (podniku) ide spravidla vżdy o nevrat- nu zmenu, ćo je tież jeden z dovodov prećo venovat’ mimoriadnu pozornost’ ich planovaniu, modelovaniu a celkovej priprave zmien, prećo najst’ a spraco- vat’ vsetky dostupne informacie, aby sme eliminovali możne neżiaduce dopa- dy. Cely proces je eśte zlożitejśi ak si uvedomime, że vzajomne vzt’ahy a vazby v tomto procese nie su linearne, ale vzajomne sa prehnaju a ovplyvnuju róz- nou silou a intenzitou. Preto nevyhnutnym predpokladom uspechu zmeny je jej dobra strategia.

Existuje mnożstvo defimcii tohto pojmu. Każda je popłatna prostrediu v ktorom a pre ktore vznikala. Podia Richarda Kocha je „dobra strategia ko- merćna logika podnikania, która urćuje dóvod komerćnej vyhody firmy". Mi­ chał Porter z Harvardu definuje strategiu „ako vymedzovanie pozicie podni­ ku vo vzt’ahu k jeho odvetvovemu prostrediu". Jedno maju ale vsetky defimcie spoloćne. Zhoduju sa na tom, że kompletna strategia musi byt’ rozpracovana na vsetkych oblastiach pósobenia firmy, którymi su:

• obor podnikania,

• ciel’ova skupina /zakaznik/,

• geograńcky dosah.

Strategia musi vychadzat’ z vnutra podniku a smerovat’ von, do konkretne- ho podnikatelskeho prostredia. Dobre pripravena zmena vychadza z

vnuto-54 Milan Droppa

,

nej stability podniku a prenika do vonkajsieho prostredia, które je nositelom prvkov nestability, neurćitosti a neusporiadanosti. Podia miery usporiadania potom hovorime o stabilnom prostredi na jednom strane spektra aż po pro­ stredie chaosu na strane druhej.

Preto je v tomto prostredi kladeny coraz vaćśi dóraz na studium principov a zakonitosti chaosu a aplikovanie vysledkov aj v sućasnom podnikatelskom prostredi. Je tu vel’mi krehka hranica medzi manażmentom chaosu a chaosom v manażmente. Prave tu je priestor pre aplikacie teoretickych poznatkov v praxi. Kedy je system v rovnovaznom stave, kedy je tento stav poruśeny a kedy sa mie- ra neusporiadania v systeme meni na chaos? To su otazky, które hraju mimo- riadnu ulohu aj v dneśnom svete podnikania. Ako vedecka disciplina dosiah- la teoria chaosu mnohe vyznamne vysledky, które su dnes aplikovane napriklad v krizovom manażmente ći pri rozhodovacich situaciach za neurćitosti.

Potreba zmeny

Kedy je potrebna zmena? Ake su dovody pre zmenu a kedy nastał spravny ćas na jej realizaciu? Realizacia navrhovanej zmeny ma dve dimenzie: nacasova-

nie a rozsah. Nacasovanie znamena vyber vhodneho ćasu k iniciovaniu zmeny.

Rozsah predstavuje vyber vhodnej skały ći zaberu zmien.

Nacasovanie je strategicka zależitost’ a zavisi na mnohych faktorach, najma na podnikovom vyrobnom cykle a na pripravnych pracach predchadzajucich zmenu. Je samozrejme, że ak ide o rozfeiahlu zmenu, je potrebne, aby si nekon- kurovala s normalnou podnikovou cinnost’ou. Móże byt’ realizovana napriklad v obdobi utlmu. Na druhej strane, ak ide o problem, który ma zavażny vyznam pre preżitie organizacie, musi dójst’ k jej okamżitej realizacii. Rozsah zmeny zavisi na strategii. Zmena móże byt’ zavedena v celej organizacii a stat’ sa skuto- cnost’ou v priebehu kratkej doby, alebo móże byt’ zavedena postupne, od jednej urovne k druhej, od jedneho oddelenia k druhemu. Strategie uspeśnych zmien pouzxvali postupne kroky, które limitovali rozsah, ale poskytovali spatnu vazbu pre każdu nasledujucu fazu realizacie zmeny.

Monitorovanie a vyhodnocovanie su dóleżitym a ćasto prehliadanym kro­ kom programov organizaćnych zmien. Sledovanie a spracovavanie meniacich sa podmienok v podnikatelskom prostredi sa ćasto opiera o bibliograficke zaznamy, anotacie ći ine zdroje.

Dnes je takmer nevycerpatel’nym zdrojom informacii internet, który umożńuje rychlu orientaciu v problematike, która sa priamo ćo nepriamo do­ tyka sledovanej oblasti.

Postoj ku zmenam je jednym so zakladnych faktorov, które vplyvaju na cely priebeh a vysledky zmien. Vo vseobecnosti móżeme hovorit’ o dvoch zaklad­ nych typoch:

Uloha modelovania a modelov v manażmente ₅₅

• aktivny pristup - byt’ iniciatorom zmien, aktivne sa na nich podiel’at’ a ria- dit’ ich,

• pasivny pristup - nutene sa zmenam prispósobit’.

Aky pristup zvolime zależi na mnohych okolnostiach a tież na type osob- nosti manażera. Od manażera zodpovedneho za chod podniku a osudy l’udi s podnikom spojenych sa ocakava aktivny pristup, który zahrńa schopnost’ zmeny predvidat’, planovat’ a aktivne riadit’. Takato vyvolana zmena ma charak­ ter systemovych krokov naplanovanych, realizovanych a odovodnenych v ća- sovych horizontoch.

Aktivny pristup ku zmenam je mimoriadne naroćny na pripravu, vedomo- sti a postoj k dianiu około nas. Je to proces neustaleho vzdelavania, zdokonal’o- vania, skumania a objavovania.

Możnosti modelovania

Modelovanie a vytvaranie modelov pre manażerske rozhodovanie sa nezaobi- de bez poznatkov z oblasti śtatistickych analyz, ktore umożńuju sledovanie aj vnutornych vzt’ahov a vazieb prvkov systemoveho prostredia tak kvalitativnych ako aj kvantitativnych. Velkou prednost’ou śtatistickych modelov je skutoćnost’, że móźeme vytvorit’ model „śity na mieru“ pre każdeho zaujemcu, zohl’adnit’je- ho śpecifika podmienok a potrieb. Tietói techniky nie su żiadnou novinkou. Su to zname metody, ktore najdeme uż rozpracovane takmer v każdom baliku śta­ tistickych programov. Dnes je to otazka ich pristupnosti a osobnej skusenosti ći schopnosti s nimi pracovat’. Okrem śtatistickych metód sa v procese manaże- rskeho rozhodovania a modelovania zmien coraz ćastejśie opierame tież o mul- tikriterialne techniky hodnotenia a spracovania dat, respektive o multikriterial- ne spracovanie expertnych hodnoteni. Tieto techniky vychadzaju so znamych zasad paroveho porovnavania, Saatyho metody ći Fullerovho algoritmu. Ciel’om je vyuzit’ tieto zname a overene metody v novych situaciach, novym a tvorivym sposobom. Ako zapracovat’ meniace sa podmienky rozhodovacieho procesu do vytvoreneho modelu? Ako vytvarat’ prognosticke modely, ktore budu schopne reagovat’ aj na meniace sa vonkajsie podmienky rozhodovacieho prostredia?

Prax ukazuje, że uż zmeny o sile 2 /pri sedem bodovej skale/ zasiahnu każdy prvok systemu. Dopady sa lisia silou, ćasom a intenzitou. Sme svedka- mi ked’jeden, na prvy pohl’ad nepatrny podnet vyvola celu lavinu zmien, kto­ re sa postupne nabaluju a śiria do okolia. Vznika tak efekt domina, który spaja efekt kruhov na vode aplikovany postupne do vśetkych hierarchii. Vysledkom je efekt domina na spirale.

Denne sme zaplavovani miliónmi bajtov novych informacii a dat, novymi technickymi rieśeniami. Ale ani najlepsi softver nie je univerzalnym liekom na manażerske problemy a tażkosti. Vacsina programov slużi na podporu

rozho-56 Milan Droppa, Ludmila Łysa, Michał Jenćo

dovacieho procesu a ma interaktivny charakter. Napriek tomu sme svedkami, że vystupy programov su nespravne interpretovane, su prij imane nespravne za- very, ći su zadavane nekorektne vstupne data. Kde sa stała chyba? V tomto kro­ ku narażame na nedostatoćne teoreticke zakłady vzt’ahujuce sa k pouzivanych programom. Akoby użivatel’om chybal program, który umożni vysledky spat- ne „rozbalit’“ a spravne ich interpretovat’. Aktivny pristup ku zmenam tież zna- mena, że manażer sa nemóże dostat’ do situacie ked’ ma pocit, że uż vie dost’ a nepotrebuje sa dalej vzdelavat’. Celożivotne vzdelavanie a sledovanie diania v spoloćnosti musi byt’ sućastou prace każdeho manażera.

Preto aj śtudijne programy manażmentu musia tento fakt zohl’adnovat’ a ve- novat’ dostatoćmi vahu a hodinovu dotaciu predmetom aplikovanej matema- tiky, śtatistiky a informatiky. Nech tieto predmety nesu akykol’vek nazov, ich obsahom musi byt’ vytvorenie zakladov pre tvorive uplatnenie ziskanych vedo- mosti v praxi, schopnost’ popisat’ a specifikovat’ rozhodovaci problem, schop- nost’ urćit’ nośne prvky a charakter vazieb medzi nimi.

Zaver

Spoloćnost’ je konfrontovana so zmenami, które svojim rozsahom a dynami- kou nemaju obdobu. Zmeny v komunikaćnych technologiach, kombinacia globalnej konkurencie a vyrobnych postupov vyuzivajucich vypoctovu techni­ ku, maju d’alekosiahlejsie dopady ako cokol’vek od zaćiatku priemyselnej revo- lucie. Otazka predvidania, planovania, realizacie a hodnotenia zmien sa stavaju pre podniky existencnou otazkou.

Buducnost’ podnikov a organizacii zavisi od schopnosti manażerov zvlad- nut’ zmeny na profesionalnej urovni, zmeny vlastnej organizacie zaradenej do systemoveho podnikatelskeho

prostredia ako sućast’ prostredia spoloćenskeho. Uspeśni manażeri musia vidiet’ realizaciu zmeny ako integralnu sućast’ svojich povinnosti, ćim sa tato poziadavka stava najvacsou personalnou pożiadavkou storoćia.

Literatura

Robins, Sp.- Soulter, M., Management, Grada publishing 2004. Veber, J., Management, Praha 2003.

Droppa, M., Mikuś,P., Zakłady teorie riadenia II, Liptovsky Mikulaś 2003. Ratzau, R., Data Mining, Stuttgart 2001.

Uloha modelovania a modelov v manażmente ₅₇

Summary

Modelling in management or models for management? Changes and their character, possibilities their foresight, their depiction are the object of this pa­ per. The authors deal with these problems, with the systematic solve to the changes from the look the strategies, strategies the firms and their dynamics in the dynamics surroundings with the elements of the uncertainty, not put in the order and the elements of the chaos.

The conference papers given the roll of the intuition by the management of the changes, by the roll between the rational and irrational, between active and passive entrance to the changes.