Bariery endogeniczne

Szacuje się, że od 55 do ok. 70% wdrożeń CRM kończy się niepowodzeniem234 .

Wśród głównych powodów takiego stanu rzeczy, większości upatruje się przede wszystkim w niedojrzałości samej organizacji oraz niedostatkach umiejętności menadżerskich

kierownictwa firmy. Są to m.in. 235 :

- postrzeganie CRM jedynie jako projektu technologicznego, - brak biznesplanu wdrożenia,

- niekorzystny wpływ kultury organizacyjnej, - brak zaangażowanego sponsora wdrożenia, - brak strategii zorientowanych na klienta,

- brak zdefiniowanych procesów kreowania wartości,

- niegotowość do zmian nieefektywnych procesów kreowania wartości, - nieumiejętność podziału wdrożenia na funkcjonalne etapy,

- nieumiejętność rozwiązania kwestii integracji danych klientów,

- brak skutecznego planu wdrożenia do pracy z systemem CRM użytkowników liniowych.

Praktycznie w każdej pracy naukowej czy artykule poświęconych CRM, wydanych po 2000 roku zgodnie podkreśla się, że nie jest to informatyczny projekt, polegający na

234

Za: M.Gentle, CRM Project Management Handbook – Building realistic expectations and managing risk,

Kogan Page, London 2004, s. 10-14, Ch. Lovelock, J. Wirtz, Services Marketing…, op.cit., s.383. i J. Panker, 'F' word still dominates CRM thoughts,

http://searchcrm.techtarget.com/news/article/0,289142,sid11_gci950841,00.html, (pobranie 03.12.2004).

235

Ch. Lovelock, J. Wirtz, Services Marketing…, op.cit. s. 384 i J. Dyche, The CRM Handbook..., op.cit., s.189-197.

90

implementacji systemu i kończący się wraz z jego instalacją. Z tego też powodu w niniejszej pracy konsekwentnie unika się mówienia o CRM w tym kontekście, zastępując słowo projekt, określeniami wdrożenie, program lub inicjatywa. Tak jak wspomniano już w rozdziale I przy okazji konceptualizacji pojęcia CRM, jest to strategia wspierana przez narzędzia

informatyczne. Choć technologia to ważny jej element, pełni ona jednak „służebną rolę” w sposób operacyjny łącząc ludzi i procesy. Jeśli zatem w przedsiębiorstwie rozpoczyna się

dyskusja o zarządzaniu relacjami z klientami od omawiania wrażeń z przedstawionego przez dostawców oprogramowania demo systemu, a pieczę nad wdrożeniem sprawuje głównie dział IT, szanse powodzenia są nikłe. Takie złe ustalenie priorytetów jest ponadto jednocześnie przyczyną i skutkiem większości błędów decydujących o porażce inicjatyw CRM.

Jeden z nich, to brak przygotowania biznesplanu wdrożenia. Jeśli sukces CRM definiowany jest jedynie przez informatyków, instalacja systemu spełniającego wymagania techniczne w określonym czasie i budżecie, staje się jedynym celem podjętych wysiłków. Dopiero jednak stworzenie biznesplanu odpowiada na pytanie, jakie są rzeczywiste cele wdrożenia, jakie jest wymagane zaangażowanie pracowników, kiedy przedsiębiorstwo

osiągnie zwrot z tej inwestycji, itp. Biznesplan porządkuje strukturę wdrożenia, pozwala w sposób świadomy je przeprowadzić i objąć nim obszary działalności przedsiębiorstwa, w których stosowanie CRM najszybciej przyniesie pozytywny efekt.

Mimo że w nauce o organizacji i zarządzaniu, kulturę organizacyjną zdefiniowano oprócz strategii i struktury przedsiębiorstwa, jako jeden z kluczowych czynników wpływających na jego powodzenie, jej znaczenia wielu menadżerów zdaje się nie dostrzegać. Kwestie kultury organizacyjnej są po prostu pozostawiane same sobie lub działania (w tym wypadku najwyższego kierownictwa) związane z jej budowaniem, prowadzone są niekonsekwentnie. Z fatalnymi skutkami dla organizacji, ponieważ i tak zostanie ona wytworzona tyle tylko, że zamiast wspierać ogólną efektywność organizacji, będzie ją

dodatkowo obciążać. Konkretnym przykładem takiego niekorzystnego wpływu może być np. utrwalanie się zjawiska „syndromu cylindrycznego” stojącego w logicznej sprzeczności z ideami CRM²³⁶. Objawia się on w przedsiębiorstwach, w których między działami tworzą

się sztuczne bariery, a niezdrowy duch rywalizacji sprawia, że członkowie organizacji zamiast poszukiwać jak najlepszych sposobów zjednywania sobie klientów lub neutralizowanie działalności konkurencji, poświęcają czas i energię na walkę o wewnętrzne wpływy. W ten

236

91

sposób powstają swoiste cylindry obrazujące brak współpracy i alienację poszczególnych komórek firmy.

Skoro CRM to inicjatywa o znaczeniu strategicznym, wymaga również odpowiedniego umocowania w strukturach firmy. Bez zainteresowania i wsparcia kierownictwa albo program CRM nigdy nie powstanie albo zostanie w sposób przypadkowy dostosowany do partykularnych interesów poszczególnych grup nacisku wewnątrz organizacji, z których wiele może być przeciwna podejmowaniu wyzwań wymagających wyjścia poza dawno ustalony schemat. Ponadto pełny zakres wdrożenia CRM, obejmujący program zarządzania zmianami (change management)237, w zakresie niektórych zadań takich, jak określanie wizji przedsiębiorstwa, zmiany kulturowe czy reorientacja transakcyjnej strategii biznesowej, bezpośrednio dotyczy sfer zarezerwowanych dla zarządów firm. Ich

zaangażowanie, to jednak nie jedyny wkład, konieczny do powodzenia CRM. Świadomość

i chęć wykorzystania szans, jakie niesie za sobą dobrze sformułowana strategia CRM i narzędzia ją wspierające, powinny stać się również udziałem menadżerów bezpośrednio

odpowiedzialnych za realizację poszczególnych jej części, a ich rola jednoznacznie określona w biznesplanie wdrożenia.

Zarządzanie relacjami z klientami, opiera się na zasadzie, że o powodzeniu przedsiębiorstwa decyduje to, w jaki sposób realizuje ono potrzeby klientów, którzy z kolei kontynuując związek z firmą przyczyniają się do jej sukcesu finansowego. Oznacza to, iż

trudno myśleć o faktycznym wdrożeniu CRM, jeśli organizacja po prostu oferuje towary i usługi, kierując się przy tym jedynie niektórymi z marketingowych „P”238

, a klienta traktuje tylko jako dostarczyciela gotówki. Wdrożenie CRM jest bowiem okazją do „zadumy strategicznej”, której efektem powinno być poszukiwanie odpowiedzi na takie pytania jak:

- na czym polega wkład przedsiębiorstwa w proces kreowania wartości przez klientów,

- kim są klienci, chce się obsługiwać,

- w jaki sposób budować dialog z lojalnymi klientami.

Analiza odpowiadająca na dziesiątki podobnych pytań, prowadząca do identyfikacji tych

elementów składających się na praktykę biznesową przedsiębiorstwa, które decydują o konstruktywnej na nie odpowiedzi, to również część wdrożenia CRM. W konsekwencji

brak świadomości lub gotowości do modelowania działań organizacji, w sposób ujemny

237

Więcej na ten temat w rozdziałach III i IV.

238

92

wpływających na kreowanie wartości przez klientów, prowadzi do „wtłoczenia” CRM w środowisko nieefektywnych, zorientowanych wyłącznie transakcyjnie procesów, których

automatyzacja, staje się jedynym efektem wdrożenia.

Pozytywne nastawienie do pełnej reorientacji i koncentracji przedsiębiorstwa na klientach, może jednak w przypadku inicjatyw CRM doprowadzić do sytuacji, że skala wyzwań przerośnie jego możliwości. Przyczyn takiego stanu rzeczy należy upatrywać m.in. w niemożności szybkiego dostosowania struktury do nowych zadań, szoku kulturowym, ograniczonych zasobach (w tym nieodpowiednich zasobów ludzkich), a także wielkością samego technicznego projektu implementacji systemu. CRM jest z zasady inicjatywą obejmująca całą organizację, jednak stawianie zbyt dużej ilości celów w krótkim czasie, może oznaczać powstanie monstrualnych wyzwań, których nie będzie ona w stanie udźwignąć. Zbyt szeroko zakrojona ofensywa strategiczna doprowadza do paraliżu istniejących procesów w momencie, gdy gotowość do realizacji nowych nie została jeszcze osiągnięta.

Jedyną kwestią techniczną w zaprezentowanym zestawieniu endogenicznych barier wdrożenia CRM jest nieumiejętność rozwiązania kwestii integracji danych klientów. Nie oznacza to, że skala wyzwań tej natury jest niewielka, o czym świadczy chociażby fakt, że poświęcono jej niemałą cześć rozdziału IV niniejszej pracy. Uzyskanie jednolitego obrazu klienta przez wszystkich członków organizacji to zadanie, któremu system CRM koniecznie musi sprostać. Nie należy ono do łatwych, z racji konieczności przeprowadzenia kosztownych i trudnych prac integracyjnych wielu istniejących systemów lub też budowy od podstaw nowego ogólnoogranizacyjnego repozytorium danych. W efekcie fragmentaryzacji informacji rejestrowanych o klientach może dojść bowiem do sytuacji, kiedy to np. operator call center nie wie, że dany klient dokonał ostatnio dużych zakupów i ma prawo do telefonicznego zamówienia dodatkowych produktów po obniżonej cenie lub też np. dział marketingu ponawia próby dotarcia do klienta za pomocą materiałów wysyłanych pocztą, podczas gdy klient zdeklarował się jako zwolennik poczty elektronicznej. Brak tego rodzaju wsparcia znacząco utrudni szerokie stosowanie nawet najlepiej sformułowanej strategii CRM.

Natura i znaczenie poruszonych w tym miejscu w sposób syntetyczny barier wdrożenia CRM, zostanie poruszona szerzej przy okazji rozważań nad przygotowaniem strategii i programu CRM w rozdziale III. W tym miejscu warto jednak jeszcze zwrócić

uwagę na kwestie działań skupionych na konstruowaniu pozytywnego odbioru strategii i systemu CRM wśród liniowych pracowników firmy, mających bezpośredni kontakt

93

z klientami²³⁹. Kierownictwo przedsiębiorstwa musi bowiem zadbać nie tylko o zmianę własnego podejścia do prowadzenia biznesu z transakcyjnego na relacyjne, ale czynić wysiłki, by taka postawa rozpowszechniła się w całej organizacji. Szczególnie w usługointensywnych branżach, gdzie o jakości relacji w największym stopniu decyduje kontakt osobisty240

,

konieczna jest zmiana nastawienia z pasywnego na aktywne oraz horyzontu działania z krótkiego na długi.

2.1. Rola sprzedawcy we wdrożeniu CRM

Nowe zadania sprzedawcy stanowiące o jego aktywności w ramach rozwijania relacji z klientami, to przede wszystkim ciągłe dążenie do zastąpienia anonimowych kontaktów

handlowych dwustronnym dialogiem identyfikowalnych z imienia i nazwiska partnerów. W tym kontekście wciąż ważna jest ilość kontaktów z klientami, która biorąc pod uwagę

chociażby pewien poziom prawdopodobieństwa zakupu, powinna prowadzić do skorelowanej z nią liczby transakcji. Nie mniejsze znaczenie ma jednak fakt, czy kontakty te kończą się pozyskaniem informacji o klientach, które umożliwią:

- powtórną ich identyfikację,

- nawiązanie kontaktu z własnej inicjatywy sprzedawcy,

- lepsze dostosowanie oferty przedsiębiorstwa lub celniejsze akcentowanie jej silnych stron, dzięki świadomemu zebraniu informacji o potrzebach klienta,

- analizę przyczyn niezawarcia transakcji w oparciu o wywiad przeprowadzony z klientem.

Ostatnia sytuacja to jednocześnie najlepszy dowód na to, że nawet kontakty z klientami, którzy ostatecznie nie zdecydowali się na zakup, nie są zmarnowanym – z punktu widzenia organizacji – czasem. Dzieje się tak, jeśli była ona w stanie zebrać dostateczną ilość informacji o cechach charakteryzujących takiego niedoszłego odbiorcę oraz o powodach, dla których oferta została przez niego odrzucona. Ten zestaw danych pozwoli określić, czy klient stanowił dla przedsiębiorstwa dużą wartość, np. ze względu na zdolność (potencjał) do zawarcia transakcji, deklarowany poziom zamówienia, kluczowe preferencje (cena, produkt, produkt poszerzony) oraz które elementy oferty były dla niego na tyle nieatrakcyjne, że odrzucił ją w całości. W ten sposób organizacja będzie w stanie określić, czy całościowa

239

Dla uproszczenia w dalszej części rozdziału będą oni określani jako sprzedawcy lub po prostu pracownicy.

240

94

oferta jest odpowiednio dostosowana do potrzeb odbiorców znajdujących się w jej grupie docelowej i gdzie należy wprowadzać modyfikacje.

Tego typu skomplikowane analizy raczej nie będą wykonywane przez pracowników mających bezpośredni kontakt z klientami, chociażby z powodu braku czasu, odpowiedniej próby i warsztatu badawczego, czy też ze względu na stosunkowo niewielki wpływ, jaki pojedynczy sprzedawca wywiera na kształt oferty. Mimo to, wyniki takich analiz w niedługim czasie mogą zostać wprowadzone do szkoleń skierowanych do sprzedawców. Aktywne wykorzystywanie danych o klientach nie musi zresztą i nie powinno przyjmować formy jedynie analitycznej obróbki.

Operacyjne korzystanie z tych informacji odgrywa równie ważną rolę i staje się udziałem właśnie sprzedawców. Każde kolejne spotkanie czy rozmowę mogą oni prowadzić w oparciu o już zdobytą wiedzę. Dzięki temu nie trzeba wracać do spraw już raz ustalonych, a sprzedawca coraz dokładniej poznaje potrzeby i motywy klienta. W ten sposób może mu zaoferować rozwiązania mające w danych warunkach większe szanse powodzenia. Ma na to również wpływ fakt, że kolejne kontakty cechuje coraz wyższy poziom wzajemnego zaufania. Ze względu na zdobyte doświadczenie, reakcje klienta stają się też dla sprzedawcy bardziej przewidywalne. Z kolei informacje pozyskane od niedoszłego klienta można wykorzystać do pozyskiwania od niego zamówień w przyszłości. Znając potrzeby, przyczyny odrzucenia aktualnej oferty, dane kontaktowe klienta oraz posiadając informacje o cyklu zakupów produktów lub usług oferowanych przez przedsiębiorstwo, sprzedawca może w odpowiednim czasie zwrócić się do niego ponownie i spróbować przekonać go do oferty firmy.

Jeszcze większe prawdopodobieństwo dokonania (w tym wypadku powtórnej) transakcji istnieje w przypadku regularnie podtrzymywanych kontaktów z klientem, który już raz zaufał sprzedawcy i reprezentowanej przez niego organizacji. Dzięki ciągłemu uzupełnianiu wiedzy zebranej o kliencie podczas realizacji transakcji – również w okresie późniejszym, możliwa staje się:

- aktualizacja danych kontaktowych,

- rozpoznanie tendencji i zmian w potrzebach klienta, - umiejscawianie ich w kontekście czasowym,

- nadzór nad jego satysfakcją i (jeśli istnieją ku temu możliwości) rozwiązywanie w ten sposób rozpoznawanych problemów.

Tak prowadzona opieka posprzedażna daje klientowi poczucie pozostawania w centrum uwagi, mimo że dokonał już transakcji. Jednocześnie nie pozostawia go samemu

95

sobie z produktem lub usługą (które przecież mogą nie do końca spełniać jego oczekiwań) podczas trwającego zwykle znacznie dłużej niż sam proces zawierania transakcji, okresie

następującym do czasu zawarcia następnej. Z kolei sprzedawca pielęgnując związek z klientem może być pewien, że jego siła będzie skutecznie neutralizować wpływy

konkurencyjnych dostawców, szczególnie wówczas, gdy w kontaktach z klientem muszą oni opierać się jedynie na komunikacji masowej, z natury rzeczy dostosowanej do uśrednionych potrzeb tzw. „typowego klienta” i nawiązywanej w oderwaniu od indywidualnego cyklu wymiany produktu / usługi.

Aby dialog z klientem stał się skutecznym sposobem budowania przewagi nad konkurencją, musi być procesem ciągłym. Efektów nie należy się też spodziewać z dnia na dzień. Nawet doprowadzenie do zawarcia bardzo skomplikowanej transakcji, podczas której wzajemne kontakty sprzedającego i kupującego są intensywne, nie wystarczy do zgłębienia wiedzy o kliencie na tyle, by w pełni zrozumieć jego potrzeby, motywy działania i kryteria podejmowania decyzji. Zresztą każda informacja z biegiem czasu traci na aktualności. Na przykład dotąd stabilny cykl wymiany produktu może zostać przyspieszony z powodu poprawy sytuacji finansowej klienta i odpowiedniego wzrostu jego potrzeb (wymiana samochodu co dwa, nie co cztery lata). Zmiana sytuacji życiowej – np. powiększenie się rodziny – oprócz zachwiania cyklem wymiany może doprowadzić do jednoczesnej modyfikacji potrzeb – w tym przypadku prawdopodobna byłaby rezygnacja ze sportowego kabrioletu na rzecz pojemnego pojazdu typu MPV²⁴¹. Wreszcie czynniki zewnętrzne takie, jak np. zmiana uwarunkowań prawnych mających wpływ na dany rynek czy też agresywne działania konkurencyjnych firm, mogą sprawić, że nastąpi przewartościowanie oddziaływujące na system podejmowania decyzji klienta.

Z powyższych wywodów jasno wynika, że profesjonalnie działający sprzedawca nie kończy kontaktów ze swoim klientem wraz z zawarciem transakcji sprzedaży. Stanowi ona jedynie początek całej serii wzajemnych interakcji, które powinny przyczyniać się do pogłębiania związku pomiędzy oboma partnerami. Dla sprzedawcy, oprócz sposobu na pozyskiwanie aktualnych informacji o potrzebach, motywach działania i kryteriach podejmowania decyzji klienta, stanowią one jednocześnie o możliwościach szybkiego rozpoznania i przeciwdziałania zjawiskom mającym negatywny wpływ na satysfakcję klienta i postrzeganie przez niego wartości budowanego wspólnie związku. Biorąc pod uwagę

241

MPV – Multi Purpose Vehicle – samochód wielorakiego przeznaczenia, zwykle pojazd typu van z co najmniej pięcioma osobnymi miejscami siedzącymi i dużym bagażnikiem.

96

rosnącą złożoność ofert dostępnych na rynku i występującą tendencję do postrzegania produktu i usługi jako nierozerwalnej całości, z pola widzenia sprzedawcy nie może też zniknąć satysfakcja klienta z elementów dodanych do podstawowego zakresu oferty242

.

2.2. Problem motywacji do aktywnego uczestniczenia we wdrożeniu

Zdawać by się mogło, że realizacja strategii CRM powinna jawić się wszystkim sprzedawcom jako kompleksowa recepta na odniesienie długoterminowego sukcesu. Dlaczego jednak tak wielu z nich tej szansy nie dostrzega? Jak pokazują badania, w prawie co

drugim przypadku, główną przyczyną upadku inicjatywy CRM jest brak zaangażowania i przekonania pracowników liniowych w stosunku do wprowadzanych zmian243

. Istnieje co najmniej kilka powodów takiego stanu rzeczy, a negatywna siła ich oddziaływania jest o tyle duża, że występują zwykle jednocześnie. „[...] [N]ie można oczekiwać, że w momencie, gdy idea CRM zyska poparcie kierownictwa firmy, automatycznie zostanie przyjęta z otwartymi rękami przez innych ludzi. Pracownicy zaakceptują strategię CRM tylko wówczas, gdy rzeczywiście odmieni ich miejsce pracy, za wykonywanie dodatkowych obowiązków związanych z jej wprowadzeniem będą odpowiednio wynagradzani, a nadto odpowiednio wcześniej do zmian przygotowani i przeszkoleni tak, aby mieli poczucie współuczestniczenia w biegu wydarzeń”244. Szczególnie sukces firm w biznesie międzynarodowym uzależniony jest od zdolności do naboru, ale przede wszystkim szkolenia, motywowania i planowania

rozwoju kadry, zdolnej do wykonywania zadań związanych z realizacją programu CRM w praktyce²⁴⁵.

Ciągła rejestracja z danych o klientach, to inwestycja dokonywana przez sprzedawcę każdego dnia. Główny jej koszt to wydłużony czas, jaki poświęca on na obsługę klienta, bez gwarancji natychmiastowego przełożenia na sprzedaż. Szczególnie w początkowym okresie stosowania strategii CRM, sprzedawcy mogą postrzegać np. opiekę posprzedażną, przez pryzmat wysokich kosztów ekonomicznych tych działań, w postaci teoretycznie utraconej większej ilości szybkich transakcji. Do czasu, kiedy sprzedawca zacznie odnosić wymierne, namacalne korzyści ze swojego profesjonalizmu, w postaci powracających właśnie do niego

242

Valarie A. Zeithaml, Mary Jo. Bitner, Services Marketing, McGraw-Hill, New York 1996,s. 337-359.

243

Paul Greenberg, CRM at Speed of Light, Third Edition, Essential Customer Strategies for the 21^st Century, McGraw-Hill/Osborne, New York, Chicago, San Francisco, Lisbon, London, Madrid, Mexico City, Milan, New Delhi, San Juan, Seoul, Singapore, Sydney, Toronto 2004, s. 455.

244

M. Gentle, CRM Project Management Handbook…, op.cit., s. 58.

245

97

klientów, jego zaangażowanie w realizację strategii będzie zależne od programów szkoleniowych, motywacyjnych i organizacyjnego przymusu. Niestety, z praktyki autora wynika, że zwykle firmy poprzestają tylko na tym ostatnim czynniku.

Sytuacja dodatkowo komplikuje się w branżach, w których cykl wymiany produktu /

częstotliwość korzystania z usługi jest długi / mała. Może się bowiem okazać, że w określonych warunkach (np. stosowania przez firmę polityki obniżania kosztów osobowych

dzięki wykorzystaniu trudnej sytuacji na rynku pracy246), wskaźnik retencji pracowników jest tak nieznaczny, że praktycznie żaden z nich nie może liczyć na to, że zdąży dokonać kolejnej transakcji z tym samym klientem. Wówczas mamy do czynienia z przypadkiem jedynie deklaratywnego wdrażania strategii CRM, uzewnętrzniającego się tylko na prezentacjach przedstawianych przez członków kierownictwa firmy, a faktycznie ograniczającego się do instalacji systemu informatycznego klasy CRM²⁴⁷.

Jak wspomniano, na przyjęcie strategii CRM przed sprzedawców duży wpływ ma przygotowanie odpowiedniego programu szkoleniowego. Powinien on obejmować takie elementy, jak²⁴⁸:

- wyjaśnienie teoretycznych podstaw opłacalności stosowania strategii CRM,

- nawiązanie do podstawowych założeń strategii w kontekście misji i wizji organizacji oraz jej głównych celów,

- operacjonalizacja elementów strategii w postaci realizowanych w praktyce przez organizację procesów związanych z szeroko rozumianą obsługą klienta,

- powiązanie korzyści z wdrożenia i stosowania strategii dla firmy z osobistymi korzyściami sprzedawców,

- nauka obsługi systemu CRM.

Aby szkolenia były skuteczne, należy przeprowadzić je z odpowiednim wyprzedzeniem, tak aby sprzedawcy mieli czas na przyswojenie sobie treści szkoleniowych oraz poczuli się ważnym ogniwem łańcucha zmian czekających organizację. W firmach wdrażających system CRM od podstaw, celowym byłoby nawet rozdzielenie szkoleń dotyczących strategii od

246

Np. zwalnianie pracowników zatrudnionych w okresie mniejszej podaży czynnika pracy, którzy wynegocjowali sobie lepsze warunki pracy niż minimalne warunki, które obecnie musi spełnić pracodawca zatrudniając młodych pracowników.

247

B. Deszczyński, Zarządzanie Relacjami z Klientami (CRM) w przedsiębiorstwie – Istota strategii... op.cit, s.396-397.

248

Autor osobiście przeprowadził przedwdrożeniowe i wdrożeniowe szkolenia CRM dla pracowników autoryzowanej sieci dealerskiej Volkswagen i Audi w Polsce w latach 2005-2008.

98

prostej nauki obsługi aplikacji CRM. Przygotowanie systemu, szczególnie dedykowanego249 - to bowiem proces długotrwały, stąd przynajmniej część zmian organizacyjnych powinna nastąpić w okresie poprzedzającym oddanie go do użytku. To z kolei wymaga wsparcia ze

strony wszystkich członków organizacji, a przede wszystkim sprzedawców czy szerzej - personelu pierwszego kontaktu z klientem²⁵⁰.

W tym miejscu nie można również pominąć szkoleń dla bezpośrednich przełożonych sprzedawców. O ile bowiem można sobie teoretycznie wyobrazić wdrożenie CRM przy ich oporze, ale z pełnym zaangażowaniem nadzorujących ich na co dzień kierowników, o tyle

W dokumencie Customer Relationship Management w procesie zarządzania strategicznego przedsiębiorstwem (Stron 88-104)