Rozdział II. Bariery wdrażania CRM w przedsiębiorstwie
1.1. Rynek masowy
- ilość klientów na rynku,
- jednostkowa wartość transakcji, - ładunek emocjonalny produktu/usługi, - bezpośredni dostęp do klientów.
Zasadniczą rolę wśród nich odgrywa możliwość pielęgnowania kontaktów z klientami. Nie ma tu zresztą nic szczególnie odkrywczego. Cała bowiem strategia CRM oparta jest na zbieraniu informacji o odbiorcach w celu ich aktywnego wykorzystania w trakcie pierwszej, ale przede wszystkim również kolejnych transakcjach. Z racji tego, że bez dostępu do danych klientów nie jest możliwe prowadzenie CRM, będziemy więc określać tę barierę, jako bezpośrednią. Pozytywna korelacja pozostałych czynników oczywiście zwiększa prawdopodobieństwo sukcesu. Ich silniejsze negatywne oddziaływanie jednak go nie wyklucza. Stąd te bariery będziemy określać mianem pośrednich. Nasze rozważania, rozpoczniemy właśnie od nich.
1.1. Rynek masowy
Analizując wpływ czynnika ilości odbiorców na rynku, posłużmy się następującymi dwoma przykładami. W pierwszym z nich obiektem transakcji mają być np. diamenty, dla
199
Choćby z powodu konieczności wystawiania faktur oraz w związku z brakiem ochrony danych osobowych, tak jak w przypadku klientów indywidualnych. Por. Ustawa z dnia 29 sierpnia 1997r. o ochronie danych osobowych, tekst jednolity: Dz. U. 2002 r. Nr 101, poz. 926; zm. Nr 153, poz. 1271.
200
B. Deszczyński, Zarządzanie Relacjami z Klientami (CRM) w przedsiębiorstwie – Istota strategii i uwarunkowania jej wdrażania, w: Funkcjonowanie gospodarki rynkowej w Polsce, Aspekty makro- i mikroekonomiczne, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2005, s.392-395.
77
których przyjmujemy maksymalnie korzystną sytuację, jeśli chodzi o występowanie pośrednich barier wdrożenia: klientów mogących sobie pozwolić na zakup tak drogich kamieni nie jest wielu, diamenty wzbudzają na pewno ogromne emocje, trudno również znaleźć pojedyncze przedmioty o większej wartości. W momencie, gdy przedsiębiorstwo pozyskujące diamenty (ew. szlifiernia diamentów) nie jest jednak w stanie skontaktować się z zainteresowanymi nimi klientami, mającymi jednocześnie odpowiedni potencjał zakupowy, będzie zmuszona (przynajmniej na początku) sięgnąć po masową reklamę (pomijając koszty, na tak elitarnym rynku zapewne nie najlepszy pomysł) albo skorzystać z renomowanego pośrednika (co prowadzi z kolei do rezygnacji z dużej części marży oraz utrudnia nawiązanie bezpośrednich kontaktów z klientami)201
.
Rozważmy przypadek krańcowo odmienny. Oto mamy sprzedawcę białych, standardowych skarpet. Nie może on liczyć na szczególnie silny emocjonalny stosunek do swojego produktu, który jest podobny do setek innych. Wysokość transakcji zakupu również
nie plasuje jej wysoko na liście szczególnie rentownych, stąd trudno mówić o nagradzaniu/zachęcaniu do lojalności klientów dokonujących takiego zakupu. Ponadto
potencjalnych nabywców na tego typu towar, nawet w ramach przeciętnego osiedla mogą być setki, co oznacza, że sprzedawca nie jest w stanie prowadzić skutecznej polityki handlowej skierowanej do całkowitego potencjału rynku, na którym działa. Jeśli jednak jest to dobrze prowadzony osiedlowy sklepik, jego właściciel nie musi stosować wyrafinowanych metod przetwarzania danych klientów, aby osiągnąć sukces w mikroskali swojego rynku. Wystarczy odpowiednie podejście do interakcji z nimi i nawiązanie osobistych kontaktów z tymi spośród nich, o których wie, że w danym momencie są zainteresowani zakupem skarpet,
sprowadzenie asortymentu na ich zamówienie, itd. Strategię CRM można prowadzić w sposób intuicyjny, nawet nie do końca sobie to uświadamiając. Warunkiem jest jednak
bezpośredni dostęp do klientów.
Jak już wcześniej wspomniano, zarządzanie relacjami z klientami najwcześniej zaczęły wprowadzać firmy działające na rynkach B2B. Gdyby bez zastanowienia interpretować charakterystykę oddziaływania czynnika ilości odbiorców, można by dojść do wniosku, że rynek przedsiębiorstw jest naturalnym obszarem stosowania CRM, natomiast
immanentną cechą rynku konsumenckiego jest jego masowość, uniemożliwiająca kontakty z konkretnymi klientami indywidualnymi. O ile z pierwszym z wniosków takiej pobieżnej
201
Przykład rynku diamentów ma jedynie za zadanie unaocznić wagę czynnika podstawowego. Nie jest zamierzeniem autora wierne odtworzenie sytuacji obecnie panującej na tym rynku.
78
analizy można się zgodzić, o tyle drugiemu stwierdzeniu przeczy rzeczywistość biznesowa ostatnich lat. Np. klienci branży motoryzacyjnej stają się w momencie zakupu pierwszego samochodu odbiorcami kontaktów nawiązywanych ze strony dealerów i ogólnopolskich przedstawicieli koncernów samochodowych202, mających na celu sprawdzenie poziomu ich satysfakcji po zakupie i prospektywnej lojalności, zaproszenie do skorzystania z ofert cross-sellingowych i programów lojalnościowych oraz sformułowanie w odpowiednim momencie wstępnej oferty prowadzącej do dokonania ponownego zakupu. Podobnie działają np. sieci jubilerskie, operatorzy telefonii komórkowej, itd.
Czy więc czynnik ilości klientów na rynku utracił swoje znaczenie? Na pewno nie, ale istotnie problemy związane z ilością potencjalnych konsumentów nie stanowią już obecnie tak wielkiej przeszkody we wprowadzaniu CRM, jak kiedyś. Stało się tak, m.in. dzięki odchodzeniu od naturalnej w warunkach działań prowadzonych na masową skalę, ale nieefektywnej i w zasadzie sprzecznej z istotą CRM tendencji, do obsługiwania „całego rynku”. Dzięki temu przedsiębiorstwo i jego pracownicy zaczęli skupiać się na obsłudze nie tradycyjnie pojmowanych segmentów203, ale dokładnie zdefiniowanych, mniej licznych grup
odbiorców. Charakteryzują się one stosunkowo dobrze poznanymi potrzebami, potencjałem i gotowością do dokonania transakcji w określonym czasie oraz możliwością wpływania na
decyzje innych konsumentów, nie zaś pewnym prawdopodobieństwem statystycznym występowania cech predysponujących do stania się klientami firmy. Wspomniany wyżej sprzedawca białych skarpet rezygnuje więc z obsługi całego dziesięciotysięcznego osiedla znajdującego się w jego geograficznej bliskości204
i skupia się na obsłudze stałych klientów budując strategię rozwoju na osobistych z nimi kontaktach i oddziaływaniu reklamy szeptanej. Efektem tych starań ma być nie tylko coraz większa sprzedaż skarpet, ale i innych powiązanych produktów z jego oferty205
.
Drugim powodem, być może o nawet większym znaczeniu, stało się rozwinięcie rynku dostawców oprogramowania informatycznego do zarządzania relacjami z klientami. Dzięki uzyskaniu dostępu do wiedzy zawartej kiedyś tylko w notatnikach personelu działów
202
Na polskim rynku obecne są bezpośrednie przedstawicielstwa producentów samochodów lub działający w ich imieniu importerzy.
203
Np. rynek samochodowy, rynek samochodów typu kombi, rynek samochodów kombi klasy średniej wyższej.
204
W związku z czym nie inwestuje w reklamę w lokalnej telewizji kablowej, nie zamawia usługi roznoszenia ulotek do wszystkich mieszkańców, nie inwestuje w wykup ogłoszenia w rozdawanej w okolicznych marketach bezpłatnej gazetki, itp.
205
Liczebność obsługiwanej grupy klientów i częstotliwość powtarzalności ich cyklu wymiany produktu/usługi, musi gwarantować pewien minimalny poziom obrotów i marży wystarczający do podtrzymania działalności przedsiębiorstwa.
79
handlowych, informacje pochodzące bezpośrednio od klientów zostały teoretycznie udostępnione wszystkim członkom organizacji. W ten sposób strategia działania opracowywana przez „centralę” stała się bliższa rzeczywistości, a np. duże akcje
marketingowe można skutecznie koordynować w oparciu o tzw. bieżący response206 i w zależności od reakcji klientów wprowadzać zmienne scenariusze wielofazowe. Systemy te
umożliwiają również efektywną kontrolę działań personelu mającego bezpośredni kontakt z klientami207. W dyspozycji menadżerów pojawiły się nie tylko zestawienia wyników
finansowych, ale także informacje wskazujące na sposób, w jaki je osiągnięto oraz stosunkowo dokładne prognozy, jak mogą one kształtować się w przyszłości208
. Dane z systemów CRM można też wykorzystywać do przygotowywania nastawionych na
podniesienie jakości obsługi programów motywacyjnych dla sprzedawców, w których obok kryterium wysokości sprzedaży i realizowanej marży, znajdują się wyniki badań satysfakcji klienta czy też elementy systematycznej obróbki rynku w postaci działań akwizycyjnych nastawionych na sprzedaż w dłuższym okresie209. Zebrane przez pracowników mających
bezpośredni kontakt z odbiorcami dane, zestawione z charakterem dotychczasowych i potencjałem nowych zakupów, mogą wreszcie posłużyć do przygotowywania
zdywersyfikowanych programów lojalnościowych, nastawionych na maksymalizację postrzeganych przez przynoszących największy dochód klientów, korzyści z pielęgnowania związku z przedsiębiorstwem. Automatyzacja niektórych czynności, które poprzednio musieli mozolnie wykonywać ludzie (np. przygotowanie korespondencji seryjnej), stanowi również o wartości takiego systemu dla organizacji.
Wszystkie wymienione powyżej funkcje oprogramowania klasy CRM ostatecznie znajdują
możliwość realizacji tylko wówczas, gdy narzędzie to cechuje łatwość tworzenia i korzystania z informacji. Jest to cecha, która powinna stać się udziałem niemalże każdego
systemu informatycznego, jednak w wypadku CRM nabiera ona szczególnego znaczenia. Jeśli warunek ten nie jest spełniony, nie można liczyć na to, że pracownicy liniowi, mający
206
Wskaźnik informujący o ilości klientów, którzy pozytywnie zareagowali na komunikat przesłany przez przedsiębiorstwo. Nie musi on oznaczać jeszcze dokonania transakcji, ale wykonania pewnych czynności do niej prowadzących – np. umówienie się na jazdę próbną samochodem.
207
Nie tylko sprzedawców, ale np. osób pracujących w tzw. infoliniach, rozpatrujących skargi i reklamacje, zajmujących się opieką posprzedażną, itp.
208
Nie chodzi tu o prostą ekstrapolację trendów, ale o prognozy oparte na informacji o potencjale i potrzebach istniejących nabywców i ich cyklu wymiany oraz na skuteczności w pozyskiwaniu zamówień od nowych klientów obliczanej na podstawie indywidualnych wyników sprzedawców.
209
Sprzedawca może otrzymywać więc wynagrodzenie nie tylko za bieżącą sprzedaż, ale za np. zdobywanie informacji o potencjalnych konsumentach i pielęgnowanie kontaktów z nimi, aż do ich intensyfikacji następującej w momencie nadejścia momentu gotowości klientów do dokonania zakupów.
80
korzystać z tego narzędzia, będą dbali o systematyczność i skrupulatność wprowadzania danych, nie mówiąc już o korzystaniu z nich w codziennej pracy. Negatywnie wpływa to na jakość informacji przetwarzanych w systemie, co z kolei w znaczącym stopniu utrudnia prowadzenie skoordynowanych działań na poziomie struktur centralnych przedsiębiorstwa210
.
Jak widać, duża liczebność grupy odbiorców stanowi pewną barierę przy wdrażaniu strategii CRM, ale dzięki odpowiedniemu przygotowaniu organizacyjnemu i sprawnemu zastosowaniu wsparcia informatycznego, jej pokonanie to tylko kwestia czasu i pewnych inwestycji. O powodzeniu działań przedsiębiorstwa decyduje tu w największym stopniu ono samo, a wielkość rynku stanowi tylko tło dla jego działań.