Rozdział I. Teoretyczne podstawy strategii CRM
1.4. CRM a źródła konkurencyjności przedsiębiorstw
1.4. CRM a źródła konkurencyjności przedsiębiorstw
W związku z silnym podkreślaniem przez zwolenników CRM (w tym autora), znaczenia tej strategii dla budowania przewagi konkurencyjnej, warto w tym miejscu nawiązać do poglądów teoretyków zajmujących się źródłami pochodzenia konkurencyjności, wskazując na charakter przewag związanych z CRM.
Samo pojęcie konkurencyjności można określić jako pewien atrybut przedsiębiorstwa, stanowiący o jego zdolności do sprawnego realizowania celów na arenie rynkowej. Charakteryzuje się ona76
: - wielowymiarowością, - nietrwałością, - względnością, 74
J. Schroeder, Zarządzanie kadrą w przedsiębiorstwie międzynarodowym, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2000, s. 12-13.
75
Ibidem, s. 13.
76
Współczesne metody zarządzania strategicznego przedsiębiorstwem, (red.) E. Urbanowska-Sojkin, P. Banaszyk, Zeszyty Naukowe nr 43 Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Wydawnictwo Akademii
32
- zmiennością w czasie.
Wielowymiarowość oznacza, iż konkurencyjność nie jest zjawiskiem (stanem, zdolnością, cechą) niepodzielną (homogeniczną), ale że składa się na nią szereg subcech decydujących o jej pochodzeniu. Tradycyjnie do grupy tych elementów zalicza się ofertę/wartość proponowaną
klientom - podstawowy determinant konkurencyjności. Dalej zaś zasoby technologiczne (np. technologie wytwarzania produktów), wytwórcze (np. oprzyrządowanie właściwe
procesom wytwórczym), finansowe (np. łatwość dostępu do środków pieniężnych), ludzkie (np. kwalifikacje formalne pracowników), organizacyjne (np. kultura organizacyjna),
informacyjne (np. oprogramowanie wspomagające proces zarządzania), rynkowe (np. relacje z regulatorami państwowymi)77
.
Nietrwałość konkurencyjności związana jest ze zmniejszaniem się dystansu dzielącego rynkowych liderów od średniego poziomu konkurencyjności reprezentowanego przez inne podmioty, wskutek zachodzącej w tempie odpowiadającym otwartości i atrakcyjności danego rynku procesowi adaptacji, kopiowania lub alternatywnego i/lub innowacyjnego rozwoju proponowanych klientom rozwiązań.
Zjawisko względności konkurencyjności to naturalny skutek przyjęcia danego a nie innego punktu odniesienia. Przedsiębiorstwa działające na rynkach lokalnych zamkniętych na globalny przepływ kapitałów, towarów i usług, w kontekście lokalnym mogą zajmować pozycję dominującą, jednak w przypadku nagłego zetknięcia się z podmiotami działającymi na rynkach otwartych natychmiast ją stracić78
.
W konsekwencji nietrwałości i względności, konkurencyjność jest też zmienna w czasie, przy czym poziom tej zmienności zależny jest bezpośrednio od dynamiki procesów wolnorynkowych.
W literaturze dominują dwa podstawowe nurty poglądów na źródła pochodzenia konkurencyjności. Pierwszy z nich, zwany nurtem ekonomii branży, główną rolę przypisuje
czynnikom w układzie produkt/rynek. Jeden z jego najznamienitszych przedstawicieli – M. Porter, sformułował koncepcję 5 sił decydujących o charakterze i natężeniu konkurencji79
. Główną przesłanką decydującą o przewadze konkurencyjnej przedsiębiorstwa w tym podejściu, jest dążenie do zajęcia uprzywilejowanej pozycji w branży/sektorze, np. poprzez zaawansowanie technologiczne lub też dzięki przychylnej polityce regulatora, wysokim
77
Współczesne metody zarządzania strategicznego…, op.cit., s. 49-51.
78
Np. wskutek liberalizacji dostępu do rynku (zniesienie ceł, ograniczeń pozataryfowych, itp.).
79
Więcej na ten temat w książce: M. E. Porter, Strategia konkurencji, Metody analizy sektorów i konkurentów, PWE, Warszawa 1996.
33
barierom wejścia na rynek zniechęcającym nowych konkurentów, prowadzeniu strategii
poszukiwania niezagrożonych nisz rynkowych, wpływaniu na dostawców i odbiorców (m.in. poprzez integrację i ekspansję)80.
W ujęciu nurtów przypisujących większe znaczenie wewnętrznym zasobom firmy (z przewagą zasobów niematerialnych)81, to głównie od jej zdolności (umiejętności) i kompetencji (określanych jako zasoby czynnościowe) zależy sukces rynkowy. Wśród nich np. R. Hall wymienia82:
- reputację przedsiębiorstwa i jego produktów, - wiedzę pracowników,
- kulturę organizacyjną,
- więzi wewnętrzne i zewnętrzne, - bazy danych,
- wiedzę o dostawcach i odbiorcach, - prawa własności intelektualnej, - sekrety handlowe.
Ogólnie rzecz biorąc, zdolności przedsiębiorstwa można definiować, jako wzorce zachowań widocznych w przetwarzaniu jego zasobów na ofertę proponowaną na rynku. Oprócz technologii produkcji, zalicza się do nich strategie sprzedaży i marketingowe, strategie zarządzania, a także cechy jego struktury organizacyjnej, kulturę organizacyjną, wizję działania i szereg wartości niematerialnych i prawnych (np. patenty, znaki handlowe) lub aktywa niepodlegające wycenie, np. bazy danych. Wśród nich powinny znajdować się zasoby kluczowe, czyli takie, które są83
:
- cenne (przynoszące unikatową wartość dla klientów), - rzadkie (trudność substytucji lub pozyskania),
- trwałe (wraz z ich zastosowaniem nie zużywają się a nawet mają tendencję do zwiększania się84
),
- trudne do imitacji (np. ze względu na czas potrzebny do ich samodzielnego wytworzenia, zabezpieczenia prawne, itp.).
80
H. Mruk, B. Stępień, Klient jako źródło przewagi w przedsiębiorstwie międzynarodowym – perspektywa instytucjonalna, s. 475 - 476, w: Handel i finanse międzynarodowe w warunkach globalizacji, red. J. Schroeder, B. Stępień, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2007.
81
Spójnego również z koncepcją CRM.
82
Współczesne metody zarządzania strategicznego…, op.cit., , s. 56.
83
E. Urbanowska-Sojkin, P. Banaszyk, H. Witczak, Zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwem, PWE, Warszawa 2007, s. 178.
84
34
Z kolei kompetencje, to umiejętności przedsiębiorstwa w zakresie planowania i realizacji procesów prowadzących do takiego wykorzystania jego zdolności, które prowadzi
do realizacji wytyczonych celów85. Wśród nich wyróżnia się (podobnie jak w przypadku zasobów) również kompetencje kluczowe, których w związku z tym, że stanowią sumę akumulowanych efektów procesów uczenia się, zachodzących w całej organizacji na
przestrzeni dłuższego czasu, nie można wydzierżawić lub nabyć. Występując jedynie w przedsiębiorstwach o rzeczywistym ukierunkowaniu klientocentrycznym, decydują o zajmowaniu przez nie pozycji rynkowych liderów86
.
Wartości stanowiące o przewadze konkurencyjnej przedsiębiorstw, można również opisać zgodnie z koncepcją kapitału intelektualnego. Składa się na niego kapitał ludzki (kwalifikacje, zdolności, umiejętności pracowników) i kapitał strukturalny. Ten ostatni dzieli się zaś na kapitał klientów (wartość wiedzy o klientach) oraz kapitał organizacyjny, występujący z kolei w formie innowacji i procesów. Podział ten ma znaczenie w kontekście własności czynników decydujących o konkurencyjności firmy. O ile bowiem kapitał strukturalny może być jej własnością, o tyle kapitał ludzki już nie87
.
Biorąc pod uwagę, że wydatki ponoszone na utrzymanie kadry stanowią często znaczną część ogólnych kosztów funkcjonowania przedsiębiorstwa, za kluczowe zasoby firmy należy uznać jej pracowników, a za kluczowe kompetencje – ich indywidualne i uzewnętrzniające się w działaniu grupowym zdolności88. Taka koncepcja obecna jest zresztą we współczesnych naukach o zarządzaniu, w których uznaje się pracowników za najważniejszy element organizacji warunkujący możliwość tworzenia wartości w oparciu o pozostałe aktywa przedsiębiorstwa89
.
Do teorii szczególnie dobrze wyjaśniających rolę CRM w budowaniu pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa, należy zaliczyć:
- teorię zasobów, - teorię ewolucji, - teorię kompetencji,
85
B. Stępień, M. Sulimowska-Formowicz, Konkurencyjność przedsiębiorstw międzynarodowych – poszukiwanie źródeł przewagi, s. 20-21, w: Zeszyty naukowe nr 66, Perspektywy i kierunki rozwoju przedsiębiorstw międzynarodowych pod red. J. Schroedera, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2006.
86
Współczesne metody zarządzania strategicznego…, op.cit., , s. 109-111.
87
E. Urbanowska-Sojkin, P. Banaszyk, H. Witczak, Zarządzanie strategiczne…, op.cit., s. 174-175.
88
J. Schroeder, Zarządzanie kadrą…, op.cit., s. 27.
89
Podstawy zarządzania przedsiębiorstwem, pod red. H. Bieniok, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Katowicach, Katowice 1999, s. 274.
35
- teorię/koncepcję organizacji uczącej się.
Wg przedstawicieli teorii przewagi konkurencyjnej opartej na zasobach, firma postrzegana jest w perspektywie organicznego (endogenicznego) wzrostu prowadzonego w oparciu o akumulowaną wiedzę, budowane kompetencje i umiejętności. Ewolucjoniści podkreślają, że podstawą konkurencyjności firmy jest jej zdolność do bardziej elastycznego niż rywale dostosowania do otoczenia oraz lepszego wykorzystania i rozwijania kluczowych zasobów. Teoria kompetencji definiuje z kolei cztery podstawowe zasady budowania przewagi konkurencyjnej, oparte na perfekcjonizacji procesów gospodarczych, umiejętności do ich transformacji w zdolności strategiczne, dalekowzrocznej polityce inwestycji infrastrukturalnych oraz realizacji spajającej te dążenia strategii tworzonej przez najwyższe kierownictwo firmy. Z kolei w koncepcji organizacji uczącej się, ważną rolę przypisuje się procesom wspierającym utrzymanie bądź poprawę wyników działania firmy, w oparciu o doświadczenia, wiedzę i kompetencje wszystkich członków organizacji, jednak w sposób systemowy, a więc transferowany przez jednostki i po okresie adaptacji organizacyjnej niezależny od nich90
.
Stosowanie CRM w znaczącym stopniu przyczynia się do zwiększenia wartości
posiadanych przez organizację zasobów oraz rozwijanie jej kompetencji, szczególnie w ramach prowadzonego procesu zarządzania zmianami (change management). Sam w sobie
stanowi on o wizji funkcjonowania przedsiębiorstwa, wymaga dostosowania strategii zarządzania do zmieniającej się roli pracowników (jako jednej z trzech grup interesariuszy firmy91), wpływając w ten sposób na jego kulturę organizacyjną oraz prowadząc do nowego zdefiniowania strategii marketingowych i sprzedażowych, wokół „klientocentrycznych” procesów kreowania wartości. Dodatkowym wymiarem konkurencyjności specyficznym dla CRM, jest tworzenie kompetencji w oparciu o wartość relacji z klientami. Punktem wyjścia do tworzenia takiej przewagi, jest traktowanie utrzymywanych związków z nimi oraz zgromadzoną o nich wiedzę jako aktywa niedostępne dla rynkowych rywali. To z kolei
prowadzi do wbudowania w strategie i operacje przedsiębiorstwa filozofii dbania o długofalowe relacje z klientami, stanowiącymi w tym ujęciu klucz do zagwarantowania
rozwoju i przewagi firmy nad jej konkurentami92. Zadanie zapewnienia utrwalenia się przewagi konkurencyjnej (dotyczącej teraźniejszości) poprzez budowanie korzystnej z punktu
90
B. Stępień, M. Sulimowska-Formowicz, Konkurencyjność przedsiębiorstw międzynarodowych..., op.cit., s. 22-29.
91
Więcej na ten temat w rozdziale II i IV.
92
36
widzenia przedsiębiorstwa pozycji strategicznej93
(warunkującej rozwój przedsiębiorstwa), to domena zarządzania strategicznego94
.