Rozdział IV. Wdrożenie systemu informatycznego klasy CRM
3. Wybór partnera wdrożenia i zakresu usług wdrożeniowych
Niezależnie czy przeprowadzony samodzielnie, czy z pomocą zewnętrznego konsultanta, wybór firmy wdrożeniowej to jedno z kluczowych wydarzeń w procesie technicznego wdrożenia. Na świecie istnieją prawdopodobnie setki systemów realizujących „funkcje” CRM i tysiące partnerów producentów oprogramowania oferujących usługi wdrożeniowe. Im większe i bogatsze przedsiębiorstwo, tym większe ma pole wyboru. Nie zawsze jednak najbardziej renomowani dostawcy, to w danym momencie najlepsze rozwiązanie. Jak więc podjąć optymalną decyzję? Przy ewaluacji poszczególnych ofert, należy brać pod uwagę dwa zasadnicze ich aspekty:
- przydatność oferowanego systemu bazowego,
- ocena zdolności firmy wdrożeniowej do przeprowadzenia projektu.
Dobry system informatyczny (nie tylko klasy CRM), powinien charakteryzować się m.in. następującymi cechami:
- prostota obsługi,
- szybkie i niezawodne działanie, - elastyczność,
- skalowalność, - modularność.
178
Choć wiele zależy od kierunku prac wdrożeniowych, to czy twórcy systemu mieli na względzie ergonomię pracy jego przyszłych użytkowników, powinno być widoczne już po pierwszym zapoznaniu się z aplikacją. Najkorzystniej jest poprosić o możliwość przetestowania / prezentacji już w praktyce funkcjonującego rozwiązania branżowego. Wówczas na przykładzie pokrewnych w stosunku do projektowanych procesów czy funkcji systemu łatwo będzie można stwierdzić, czy zasadnicza koncepcja wyszukiwania i zapisu informacji, sposobu przedstawiania danych i nawigacji pomiędzy modułami systemu, wychodzi naprzeciw oczekiwaniom i potrzebom zleceniodawcy. Im więcej okien trzeba otworzyć lub przejść, aby uzyskać dostęp do informacji, im więcej kliknięć potrzebnych jest do zatwierdzenia zapisu, im mniej czytelny layout oraz większy natłok niepotrzebnych informacji na poszczególnych formatkach danych, tym potencjalnie system jest mniej przyjazny dla użytkownika397. To zaś może sprawić, że przekonywanie do używania aplikacji w praktyce pochłonie więcej czasu i pieniędzy z powodu konieczności organizowania dłuższych szkoleń, programów motywacyjnych dla pracowników, a przede wszystkim mniej korzystnego dla nich bilansu korzyści pracy z systemem398. Oczywiście, każde narzędzie można przekształcać i upraszczać. Zdecydowanie lepiej jednak wybrać na samym początku taki system, który będzie wymagał jak najmniej tego typu dostosowań. Korzystnie odbije się to na kosztach i czasie trwania wdrożenia.
Szybkość i niezawodność działania wraz z prostotą obsługi, decydują o całościowym komforcie pracy z systemem. Nawet, jeśli sprzedawcę od przygotowania oferty dzieli dosłownie tylko kilka kliknięć, ale na wykonanie każdego kolejnego etapu musi długo czekać399, inwestycja w postaci nakładu czasu poświęcanego na pracę z systemem, może okazać się dla niego nieopłacalna. W związku z tym, firma wdrożeniowa powinna zaprezentować działanie swojego systemu „na żywo”. W szczególności należy dążyć do przedstawienia jego możliwości w jego wersji produkcyjnej, z wykorzystaniem danych rzeczywistych, o zbliżonym ciężarze do bazy docelowej. Jeżeli jest to tylko możliwe,
397
Należy zwrócić tu uwagę na konieczność porównywania zbliżonych do siebie procesów (projektowanego i obsługiwanego w systemie demonstracyjnym). W innym przypadku istnieje niebezpieczeństwo podjęcia
pochopnej decyzji. Np. na podstawie oceny funkcjonowania raportów dla działów księgowości/controllingu, nie można wysnuwać kategorycznych wniosków w stosunku do funkcjonowania podstawowej ścieżki sprzedaży. W pierwszym przypadku bowiem, cel prostoty obsługi, musi być realizowany z uwzględnieniem co najmniej równorzędnego wymagania w postaci zachowania bezwzględnego zachowania dokładności zapisu i czystości danych.
398
Im większy nakład pracy na wprowadzanie i korzystanie z danych, tym bardziej rośnie wielkość postrzeganej przez użytkowników inwestycji w postaci własnego czasu spędzonego przed komputerem, co przy założonym poziomie korzyści, zmniejsza jej opłacalność.
399
Z doświadczeń autora związanych z przeprowadzeniem wdrożenia systemu CRM w sieci sprzedaży marek Volkswagen i Audi w Polsce wynika, że akceptowalny czas wykonania operacyjnych czynności (powtarzanych codziennie z dużą częstotliwością) przez system wynosi do 5-8 sekund.
179
prezentacja powinna odbyć się na przykładzie systemu, którego kod źródłowy został
przekształcony w ramach poważnego projektu wdrożeniowego przez starającego się o zlecenie oferenta. Istnieje bowiem niebezpieczeństwo, że system bazowy w postaci
dostarczonej przez jego producenta działa dobrze, jednak wskutek nieumiejętnego dokonywania zmian przez firmę wdrożeniową, pierwotna sprawność zostaje zatracona. Wszystkie te wymagania mają na celu sprawdzenie działania systemu w możliwie najbardziej naturalnych warunkach, przypominających przyszłe sytuacje obsługowe. Jeżeli oferent nie jest w stanie zorganizować takiego pokazu lub co gorsza system w jego trakcie działa źle lub całkowicie się zawiesza, należy podejść do takiej propozycji z dużą rezerwą.
Elastyczność systemu to pojęcie obejmujące jego zdolność do adaptacji w przypadku powstania konieczności wprowadzenia w nim zmian. Zasadą w projektach wdrożeniowych jest to, że już w trakcie wdrożenia pilotażowego pojawia się konieczność dokonania mniejszych lub większych zmian i tzw. CR (change request400
). Nawet w najlepiej przygotowanych wdrożeniach, nie da się ich całkowicie wyeliminować. Na pewno zaś z wraz z upływem czasu, wraz ze zmieniającym się potrzebami, prawdopodobieństwo konieczności ich zlecenia rośnie. Ofertę wdrożenia należy więc rozpatrywać nie tylko pod kątem tego, jak kształtują się czas i koszty wykonania pierwotnie ustalonego zamówienia, ale również biorąc pod uwagę przyszłe zamówienia. Firmy informatyczne zdając sobie sprawę z tego, że powstanie CR-ów jest prawie nieuchronne, mogą tak skalkulować wycenę, iż wydaje się ona
korzystna, jednak po uwzględnieniu dalszych prac bilans wygląda zupełnie inaczej. Również i sam system bazowy może być tak napisany, że z trudem poddaje się kolejnym
modyfikacjom. Z tego też powodu, należy oczekiwać podania przy najmniej orientacyjnych
informacji o sposobie w jaki zostały zbudowane podstawowe elementy składowe systemu i skali trudności ich modyfikacji. Chodzi tu m.in. o:
- wprowadzanie dodatkowych tabel danych,
- modyfikacji istniejących tabel danych (np. maksymalnej dopuszczalnej ilości znaków),
- zmiany informacji zapisywanych w słownikach menu występujących w systemie (uzupełnianie, usuwanie, zmiana formatu),
- możliwości ingerencji i skali prac związanych ze zmianą zakresu/zawartości predefiniowanych raportów obsługiwanych przez system,
400
Z ang. „żądanie zmiany” – dodatkowe płatne zlecenie, prowadzące do przekształcenia lub uzupełnienia funkcjonalności systemu o nowe elementy.
180
- możliwości rekonfiguracji ustawień domyślnych (np. wartości pól danych, menu, profilu użytkownika),
- obsługiwanych przez system modeli i standardów integracji (np. XML, CTI, GET, SOAP).
Skalowalność systemu, to kwestia powiązana z jego elastycznością, jednak odnosząca się do specyfiki wymagań sprzętowych i sieciowych. To, że w wyniku wdrożenia, za pomocą aplikacji zacznie działać 100 sprzedawców obsługujących do 50.000 klientów nie oznacza, że
po pewnym czasie i użytkowników i danych klientów nie pojawi się więcej. Szczególnie w przypadku wdrożeń stopniowo obejmujących coraz większą część operacji danej
organizacji lub jej rozproszonych oddziałów, uzyskanie pewności co do możliwości jego nieskrępowanego rozwoju ma szczególne znaczenie. Jeśli więc - nawet w perspektywie kilku lat od pierwszej fali wdrożenia - liczba użytkowników systemu i danych w nim przetwarzanych ma się zwiększyć pięciokrotnie, należy ustalić czy producent systemu dopuszcza taką możliwość oraz z jakimi inwestycjami się to wiąże. Wdrażanie systemu, który nie rozwija się wraz z potrzebami organizacji, to ryzykowna inwestycja.
Przy ocenie ofert należy brać również pod uwagę logikę, wg której producent systemu zaplanował w aplikacji obsługę poszczególnych funkcji i procesów. Większość systemów budowana jest przy zachowaniu zasady modularności. Przeglądając prezentacje firm wdrożeniowych, to właśnie długie listy dostępnych modułów stanowią stały ich element
rzucający się na pierwszy rzut oka. Takie podejście pozwala zastosować jedno rozwiązanie w wielu wariantach, w zależności od zapotrzebowań branży czy konkretnej organizacji.
Dzięki temu nie trzeba kupować oprogramowania, które nie jest w danym momencie potrzebne, zachowując przy tym jednak możliwość rozszerzenia spektrum działania systemu w momencie, gdy wymagania wzrosną. Pozostaje jednak pytanie, czy spodziewany dalszy rozwój funkcjonalności systemu będzie można zrealizować jednym modułem, czy od razu kilkoma. Prowadząc zatem rozmowy z oferentami należy przedstawić dalsze plany dotyczące poszerzania zakresu funkcjonowania systemu CRM i upewnić się, w jaki sposób potrzeby te
mogłyby być zrealizowane. Jeżeli np. docelowo planowe jest wprowadzenie obsługi w systemie call center, warto upewnić się, czy podstawową funkcjonalność telemarketingową
zawarto w jednym osobnym module, czy jest ona np. częścią dużego (drogiego) centralnego modułu marketingowego. Jeżeli analiza ofert dostawców nie wskazuje na zdecydowanego lidera, tego rodzaju kryteria mogą okazać się rozstrzygające przy wyborze.
Dobry system bazowy, szczególnie we wdrożeniach obejmujących duży wysiłek customizacyjny to dopiero połowa sukcesu. Równie ważny jest wybór firmy, która będzie go
181
przekształcać z uwzględnieniem specyficznych potrzeb organizacji401. Analizując zdolność poszczególnych oferentów do sprostania wyzwaniom związanym z przeprowadzeniem projektu wdrożeniowego CRM, należy zwrócić szczególną uwagę na następujące aspekty:
- wielkość i renoma firmy, - referencje branżowe,
- stosowana metodyka wdrożeniowa, - usługi dodatkowe.
Chociaż nie zawsze duży znaczy lepszy, to jednak przy tak skomplikowanych projektach, jak implementacje CRM, ograniczanie ryzyka tam gdzie jest to tylko możliwe, to jak najbardziej usprawiedliwiona strategia. Oczywiście, im mniejszy projekt, budżet i presja
czasu, tym większe prawdopodobieństwo, że również i mniejsze firmy poradzą sobie z zadaniem. Ale jak rozpoznać, czy oferent jest odpowiednio duży?
Pytanie tylko z pozoru brzmi banalnie. Prospekty przekazywane podczas spotkań, pełne są liczb wskazujących na wysokie i stale rosnące przychody, ilość (zadowolonych)
klientów, ilość zakończonych (sukcesem) wdrożeń, liczbę zatrudnionych pracowników w rozsianych po całym kraju i na świecie oddziałach. Pomijając fakt wiarygodności tych
danych402, mają one znaczenie o tyle, o ile odnoszą się do pokrewnych w stosunku do prowadzonego wdrożeń. W innym wypadku wysokie przychody świadczą jedynie o skuteczności przedstawicieli handlowych, a ilość zatrudnionych pracowników to tylko fakt statystyczny. Znaczące z punktu widzenia wdrożenia informacje, to ilość wdrożeń prowadzonych w branży z zastosowaniem konkretnego systemu bazowego oraz liczba specjalistów posiadających wiedzę i doświadczenie w jego wdrażaniu, dostępność tych pracowników w oddziale położnym najbliżej głównej siedziby zleceniodawcy, czy posiadanie certyfikatu preferowanego partnera producenta systemu bazowego, umożliwiające dokonywanie bieżących konsultacji, na wypadek pojawienia się trudnych do rozwiązania problemów. Jeśli analizę wielkości firmy przeprowadzi się w ten sposób, w konkretnym przypadku „Dawid” może rzeczywiście okazać się silniejszy od „Goliata”.
Podobnie jak w przypadku skali działania firmy, również i liczba posiadanych przez nią referencji jest sprawą względną. To, że dana firma obsługiwała 50 dużych klientów nie
401
Często producent systemu bazowego sam nie zajmuje się pracami customizacyjnymi, ale oferuje ich realizację poprzez współpracujące z nim firmy.
402
Autor zetknął się w swojej praktyce z renomowaną firmą wdrożeniową, jednego z liderów oprogramowania CRM i ERP, która w swych dokumentach informacyjnych zawarła stwierdzenie iż 100% prowadzonych przez nią wdrożeń kończy się sukcesem. Jednak w co najmniej jednym przypadku (macierzystej firmy autora) mijała się ona z prawdą, biorąc pod uwagę zakończenie prac swoich informatyków, a nie rzeczywistą opinię użytkowników systemu.
182
znaczy jeszcze, że gwarantuje to jej skuteczność w odniesieniu do wdrożeń budowanych na innym systemie bazowym lub w innej branży. „Naszymi klientami są przedsiębiorstwa z
branży telekomunikacyjnej, lotniczej, farmaceutycznej i finansowej”. Jeśli projekt dotyczy
branży motoryzacyjnej, takie doświadczenie to jeszcze żadna gwarancja sukcesu.
„Zaimplementowaliśmy system SAP R/3 u 35 klientów z różnych branż”. Cóż z tego, jeśli
akurat w tym przypadku oferowany jest system Oracle PeopleSoft Enterprise?
Uważne studiowanie list referencji ma swoje praktycznie uzasadnienie. Dostawcy oprogramowania z reguły opisują w kilku zdaniach skalę wyzwań poszczególnych projektów
referencyjnych tak, że jest możliwe przekonanie się, czy były to zlecenia trywialne czy o dużej skali trudności. Mimo to, najlepszym sposobem na przekonanie się o profesjonalizmie
danej firmy, jest możliwość testowania jej produktów w użyciu. Co prawda właściciele tych systemów mogą nie zgodzić się na prezentację wersji produkcyjnej, jednak nie jest to regułą zawsze obowiązującą. Ponadto często możliwość rozmowy telefonicznej z osobą reprezentującą jednego z „zadowolonych klientów”, może również dużo powiedzieć o danym dostawcy, co zapoznanie się z działaniem jego produktu na żywo. Jeżeli okaże się, że nie ma możliwości prezentacji systemu ani kontaktu z żadnym z kluczowych klientów firmy umieszczonych na liście referencji, należy ją uznać za niebyłą.
O profesjonalizmie firmy świadczy również wypracowana metodyka wdrożeniowa.
Jest to zestaw procedur opisujących plan prowadzenia prac implementacyjnych z uwzględnieniem zakresu i kolejności działań, odpowiedzialności za ich wykonanie, metody
zarządzania i kontroli procesu oraz sposób jego dokumentacji. Dysponując taką swoistą mapą drogową, firma wdrożeniowa wskazuje na to, że wie jak mają przebiegać prace oraz że potrafi zapanować nad koordynacją zastosowania poszczególnych zasobów koniecznych do ich przeprowadzenia. Na podstawie takiego dokumentu, zleceniodawca może w sposób dość szczegółowy prowadzić kontrolę zmierzającą do ustalenia, czy wdrożenie przebiega w sposób modelowy, czy nie. Z drugiej strony jest to też ostatni moment na uzmysłowienie odpowiedzialnym za strategię CRM reprezentantom organizacji, jakie jest minimalne zapotrzebowanie na pracę wykonywaną przez członków Grupy Wdrożeniowej i z jakich obszarów firmy powinni się wywodzić.
Analizując wzorcowy plan metodyki wdrożeniowej przedstawiony przez oferenta, należy zwrócić uwagę na to, ile czasu w trakcie implementacji przewiduje on na własne prace, ile zaś na konsultacje z klientem, działania weryfikacyjne poszczególnych etapów oraz wdrożenie pilotażowe. Jeśli na testy akceptacyjne przeznaczono niewiele miejsca, a plan pilotażu nie zakłada czasu na wykonywanie poprawek (które są praktycznie nie do
183
uniknięcia), świadczyć to może na niekorzyść takiej firmy. Z jednej strony niedoszacowanie tych prac wskazuje na brak realności harmonogramu wdrożenia budowanego w oparciu o tę
metodykę i ewentualnie chęć obarczenia zleceniodawcy odpowiedzialnością za opóźnienia. Z drugiej zaś oznacza to albo zebranie niedostatecznych jeszcze doświadczeń firmy albo
instrumentalne traktowanie metodyki, na zasadzie obecnych na papierze, a realizowanych raz do roku podczas audytu standardów ISO.
Często współpraca z firmą wdrażająca system CRM nie kończy się na pierwszym etapie implementacji. Pomijając dodatkowe zlecenia, ważną kwestią jaką należy mieć na uwadze przy kompleksowej ocenie oferty, jest odpowiedzialność za błędy systemu pojawiające się w trakcie eksploatacji oraz jego utrzymanie (hosting). Standardem w dużych projektach informatycznych jest korzystanie z asysty technicznej. W prawdzie już na mocy bezwzględnie obowiązujących przepisów prawa, podmiot wykonujący system jest zobowiązany do odpowiedzialności z tytułu rękojmi i gwarancji, jednak w praktyce realizacja
takich uprawnień tylko w oparciu o takie zabezpieczenia byłaby mocno utrudniona, w szczególności biorąc pod uwagę czas reakcji na zgłoszenie403. Dlatego też, jeśli nie ma ku
temu silnych przeciwwskazań404, z reguły umowie wdrożeniowej (i licencyjnej) towarzyszy porozumienie dotyczące właśnie świadczenia usług asysty technicznej. Dzięki temu można zagwarantować sobie (stosowny do charakteru błędu405) czas jego wstępnego usunięcia oraz całkowitego przywrócenia systemu do działania. Asysta techniczna gwarantuje również niższe koszty wznowienia prac rozwojowych systemu, ponieważ automatycznie zobowiązuje
do stałego utrzymywania przez firmę informatyczną pracowników, posiadających wiedzę o jego funkcjonowaniu.
W przypadku systemów opartych na technologii klient-serwer, często asysta techniczna stanowi jedną z usług w ramach hostingu. Jest to o tyle wygodne, iż przenosi
całkowitą odpowiedzialność za funkcjonowanie systemu na jeden podmiot. Dzięki temu, w przypadku niepoprawnego działania aplikacji, nie trzeba na własną rękę badać, czy
przyczyny leżą po stronie sprzętu, łączy czy błędu oprogramowania. Ułatwia to również
egzekucję standardów dostępności systemu, czyli gwarantowanego przez dostawcę okresu, w którym praca systemu powinna przebiegać w sposób niezakłócony.
403
Ponadto uprawnienia z tytułu rękojmi wygasają po roku zaś z tytułu gwarancji po dwóch latach.
404
Kontrargumentem przemawiającym przeciw podpisaniu umowy dt. asysty technicznej, jest posiadanie własnych specjalistów posiadających umiejętności i narzędzia do prac deweloperskich oraz odpowiedniego sprzętu i warunków do wykonywania we własnym zakresie usług hostingu.
405
Np. błąd krytyczny – obejmujący swym zasięgiem więcej niż 50% użytkowników systemu i jednocześnie uniemożliwiający wykonywanie podstawowych czynności (blokujących przeprowadzenie głównych procesów wspieranych przez system).
184
Kolejną usługą związaną z obsługą systemu CRM, jest utrzymywanie tzw. helpdesk lub hotline dla jego użytkowników406. Im ich większa ilość oraz rotacja, tym większe zapotrzebowanie pojawia się na bieżącą obsługę zapytań w rodzaju „Zgubiłem swoje hasło.
Jak mam je odzyskać?”. Jeżeli firma nie chce obciążać wykonywaniem tego rodzaju
powtarzalnych zadań swoich pracowników, należy rozważyć zlecenie tych prac na zewnątrz. Biorąc pod uwagę powyższe, wskazane jest aby zanim jeszcze wdrożenie się rozpocznie, zagwarantować sobie w umowie profesjonalną obsługę systemu po jego implementacji. Jako, że większość projektów będzie wymagać chociażby częściowego korzystania z usług utrzymaniowych, należy ofertę każdej z firm wdrożeniowych oceniać również przez ten pryzmat, korzystając przy tym z ewidentnie silniejszej pozycji negocjacyjnej przed podpisaniem umowy wdrożeniowej, niż w trakcie jej realizacji.
Przedstawione kryteria oceny firm wdrożeniowych i oferowanych przez nich systemów, w specyficznych warunkach określonego wdrożenia mogą w pełni nie wyczerpywać listy wszystkich kluczowych aspektów jakie powinno się wziąć pod uwagę407
. Jednocześnie w konkretnej sytuacji, znaczenie niektórych z nich może ulec zmniejszeniu lub zwiększeniu. Ich zastosowanie może okazać się jednak bardzo pomocne przy formułowaniu modeli parametryzujących ocenę poszczególnych ofert. Przykład takiej parametryzacji zamieszczono na rys. 4.3.
406
Chodzi o usługi sprowadzające się do operacyjnej obsługi zapytań obsługowych użytkowników systemu i rozwiązywanie problemów przez nich zgłaszanych.
407
Niewątpliwie jest to m.in. cena i czas wdrożenia. Pojawiały się one niejako przy okazji omawiania prawie z każdego z poruszonych kryteriów.
185
Parametry oceny wdrożenia CRM i ich wagi
Stopień spełniania wymagań specyfikacji 25 punktów Czas wdrożenia 20 punktów Możliwości analityczne 15 punktów Elastyczność, otwartość systemu 15 punktów Szybkość reakcji (działania) 10 punktów Interfejs użytkownika 10 punktów Ergonomia, intuicyjność pracy 10 punktów Skalowalność 10 punktów Układ modułów 5 punktów System bazowy 120 punktów Doświadczenie w integracji 20 punktów Doświadczenie w branży 20 punktów Dostępność pracowników 10 punktów Referencje 10 punktów Usługi powdrożeniowe 10 punktów Stosowana metodyka wdrożeniowa 5 punktów Transfer wiedzy, best practices 5 punktów Firma wdrożeniowa 80 punktów 200 punktów
Ostateczna ocena podejmowana jest z uwzględnieniem ilości otrzymanych punktów w stosunku do ceny oferty: cena
Rys. 4.3. Model parametryzacji oceny dostawców oprogramowania klasy CRM.
186
Tworząc tego rodzaju modele należy zwrócić uwagę, czy w sposób przypadkowy
ocena niektórych cech oferty nie wykazuje nadreprezentacji w stosunku do innych. Np. osobne kryteria „Stopień spełniania wymagań specyfikacji” oraz „Możliwości
analityczne” mogą (choć nie muszą408) świadczyć o zdublowaniu wagi dostosowania systemu bazowego do wymagań określonych przez Grupę Wdrożeniową (25 + 15 punktów). Ponadto uwzględniając fakt, że przyjęto indeksowanie osiągniętego wyniku o zaproponowany koszt wdrożenia, taka parametryzacja dodatkowo w sposób zmultiplikowany preferuje systemy najbardziej zbliżone do tych założeń. Systemy o odmiennej filozofii nie otrzymają wiele punktów w dwóch wymienionych kategoriach, a ponadto okażą się droższe ze względu na wyższe koszty prac dostosowawczych. Tak zdefiniowany model nadal ma swoje logiczne uzasadnienie, jednak w przypadku, gdyby zapis wymogów w stosunku do realizacji procesów i funkcji systemu powstawał we współpracy z zewnętrznym konsultantem, celowe stałoby się sprawdzenie jego powiązań z firmą, która przedstawiła ofertę, najlepiej na podstawie tych kryteriów ocenioną.
Zastosowanie przedstawionego modelu, nie stanowi jedynej możliwej drogi wyboru firmy wdrożeniowej. Może się np. okazać, że wskazane będzie wprowadzenie minimalnej ilości punktów, jakie oferta musi uzyskać w każdej ze zdefiniowanych kategorii, aby mogła być dalej brana pod uwagę. Najważniejsze jednak, aby decyzji o tak fundamentalnym znaczeniu dla organizacji, nie podejmować tylko na podstawie lektury materiałów reklamowych, kolorowych okienek migających podczas prezentacji i samego kryterium ceny.