Kategoryzacja klientów wg siły relacji

3.5. Kategoryzacja klientów wg siły relacji

Na podstawie ww. kryteriów można w sposób syntetyczny dokonać modelowego opisu wartości związku dla przedsiębiorstwa, w oparciu o dwie wielkości będące w sposób bezpośredni albo pośredni ich pochodnymi. Są to stopień zacieśnienia relacji oraz charakter procesu zakupu. Stopień zacieśniania relacji informuje o charakterze związków między przedsiębiorstwem a klientem, sile ich partnerstwa i lojalności obu stron, co ma istotny wpływ na jego długotrwałość i postrzeganą przez obie strony wartość. Pod określeniem charakter procesu zakupu, kryją się takie informacje, jak udział w sprzedaży – czyli łączna kwota wydatków klienta, którą przeznacza na zakup produktów w danej firmie oraz stopień faworyzowania firmy - jako egzemplifikacja chęci do regularnego zaopatrywania się w niej, wynikającej z uplasowania tej firmy na pozycji wyższej od innych z danej branży. Na tej podstawie na rys. 1.6. wyodrębniono siedem kategorii nabywców, uszeregowanych według zwiększającego się udziału w sprzedaży i wyższego stopnia faworyzowania firmy176

. Model ten w swej pierwotnej formie znany jest w literaturze jako tzw. drabina lojalności 177

.

173

Faszination Kunde, CRM – Customer..., op. cit., s. 6.

174

Im produkt tańszy, niosący ze sobą mniej emocjonalny przekaz, tym związki firmy z jego odbiorcą słabsze.

175

K. Storbacka, J.R. Lehtinen, Sztuka budowania związków z klientami..., op.cit., s. 87-107.

176

I. H.Gordon, Relacje z klientem..., op.cit., s.142

177

67

Rys. 1.6. Intensywność związku z klientem – stopień zacieśniania relacji i proces zakupu a wartość relacji.

Źródło: Opracowanie własne na podstawie I. H. Gordon, Relacje z Klientem..., op.cit, s.142-143, G. Schenk, Profesjonalny sprzedawca..., op.cit., s.167, J. Otto, Marketing relacji, op.cit., s. 54-55

Klienci potencjalni to ci spośród nabywców, którzy odpowiadają standardom przyjętym przez firmę, np. w zakresie zamożności, częstotliwości zakupów, preferencji co do jakości, innowacyjności produktu, itd. Nie mieli oni na razie kontaktu z przedsiębiorstwem, gdyż albo w ogóle nie uświadamiają sobie jego istnienia, albo nie posiedli dostatecznej wiedzy o produktach / usługach przedsiębiorstwa spełniających ich wymagania. Stan nieświadomości nie powinien trwać u nich długo, gdyż dysponując odpowiednim

rozeznaniem o ich potencjale, firma powinna wybrać skuteczny kanał komunikacji z nimi i poinformować o swojej ofercie.

Reflektanci to konsumenci, którzy po uzyskaniu informacji o ofercie przedsiębiorstwa postanowili dokonać próbnego zakupu, by przekonać się osobiście o właściwościach proponowanych produktów / usług.

PARTNER RZECZNIK STRONNIK STAŁY KLIENT REFLEKTANT KLIENT POTENCJALNY ŚWIADOMOŚĆ WYPRÓBOWYWANIE WSPÓŁPRACA ZAANGAŻOWANIE AKCEPTACJA FASCYNACJA WARTOŚĆ RELACJI STOPIEŃ ZACIEŚNIANIA RELACJI PROCES ZAKUPU NABYWCA NIEŚWIADOMOŚĆ

68

Nabywcy w dalszym ciągu wypróbowują ofertę firmy, a więc są z niej na tyle zadowoleni, że stanowi ona dla nich poważne, choć nie jedyne źródło zaspokajania potrzeb. Jeśli nastąpią okoliczności uzasadniające rezygnację z dotychczasowych dostawców, nie zawahają się zwiększyć swoich zakupów.

W ten sposób mają szansę stać się stałymi klientami, dla których firma jest głównym źródłem danych towarów / usług. Są oni już na tyle zadowoleni, iż nawet pewne sporadyczne niedociągnięcia, nie prowokują ich do zmiany dostawcy. Jednocześnie jednak zostawiają sobie nieskrępowaną możliwość rezygnacji z usług firmy, nie dokonując dopasowania swoich procesów zakupu i zwyczajów do jej specyfiki178

.

Stronnicy właśnie tym różnią się od zwykłych stałych klientów, że w pewnej części dostosowują się do swojego partnera i zaczynają wprowadzać zmiany do procesów zakupu ułatwiające współpracę z jednym wybranym przedsiębiorstwem z danej branży. W ten sposób niejako sami ograniczają sobie możliwość szybkiej zmiany dostawcy, gdyż owo

przystosowanie niekoniecznie musi być na tyle uniwersalne, by można z niego korzystać w kontaktach z firmami konkurencyjnymi. Nie oznacza to jednak, że proces budowania

zaufania między oboma stronami się zakończył. W dalszym ciągu nawet małe błędy mogą kosztować firmę stratę klienta.

Po długim okresie sprawdzania i wzajemnego budowania zaufania stronnicy na tyle mocno angażują się w związek, że przechodzą do grupy rzeczników. Faworyzują oni swojego dostawcę do tego stopnia, że nie wyobrażają sobie zakupu u konkurencji licząc, że kolejna transakcja będzie co najmniej tak udana, jak poprzednie. Rzecznicy identyfikują się ze swoimi partnerami, przyjmują podobny system wartości, są gotowi bronić ich dobrego imienia. Tylko ciężkie zaniedbanie może sprawić, że się od nich odwrócą.

Partnerzy to ci spośród rzeczników, których zadowolenie ze współpracy z firmą osiągnęło poziom fascynacji. Darzą oni firmę / markę całkowitą lojalnością. Z entuzjazmem opowiadają innym ludziom o tym, jak bardzo zadowoleni są ze związku z dostawcą. Nawet obiektywnie lepsze produkty / usługi konkurencji nie mają na nich poważniejszego wpływu. Są lojalni i gotowi nawet do dużych poświęceń. Krytyka z ich strony ma charakter konstruktywny i pomaga w poprawianiu oferty i działalności firmy jako całości. Tylko powtarzające się poważne błędy dostawcy mogą sprawić, że partnerzy poczują się zdradzeni i zrezygnują ze współpracy. Stopień zaufania pomiędzy partnerami pozwala zredukować

178

Chodzi tu o wszelkie zmiany ingerujące w dotychczasowa praktykę dokonywania zakupów, np. sposób rozliczania (bezgotówkowy / gotówkowy), miejsce zaopatrywania się (tylko w danej sieci sklepów / hurtowni), sposób zamawiania towarów / usług (listownie, na telefon, osobiście), itd.

69

ryzyko związane z oportunistycznymi zachowaniem jednej ze stron i obniżyć koszty transakcji¹⁷⁹.

Należy tu dodać, że w trakcie budowy partnerstwa z klientem popełnianie błędów jest rzeczą nieuniknioną. Negatywnie odbija się to na stosunku klienta do przedsiębiorstwa, tym bardziej, że o wiele łatwiej można roztrwonić kapitał zaufania, niż go zbudować. Trzeba tu jednak zauważyć, że najczęstszym powodem takich negatywnych trendów nie są wcale błędy popełnione przez przedsiębiorstwo jako takie180, lecz sposób w jaki firma z nimi sobie poradzi. Gdy przedsiębiorstwo wyczulone jest na komunikację z klientami i posiada procedury szybkiego reagowania w wypadku pojawiających się konfliktów, może nawet przyspieszyć budowanie partnerstwa poprzez właściwe zarządzanie kryzysowe. Szacuje się, że od 55% do 70% osób, które złożyły skargi, nadal pozostaje klientami firmy, jeśli tylko ich reklamacja została szybko załatwiona. Wskaźnik ten rośnie do 90%, jeśli odpowiedź była i szybka i zadawalająca181. Mogą oni stać się najwierniejszymi stronnikami, rzecznikami czy partnerami, nawet jeśli konieczność złożenia reklamacji pierwotnie nieco nadszarpnęła ich zaufanie, a na zasadzie działania psychologicznej zasady wzajemności, po pomyślnym zakończeniu sprawy będą wychwalali firmę za jej profesjonalizm”182

.

Przedstawiony powyżej model w sposób schematyczny ukazuje stopnie budowania siły związku i wynikające z niego procesy dokonywania zakupów. W tej postaci dość dobrze nadaje się on do opisu związków między przedsiębiorstwem i jego klientami (zarówno indywidualnymi jak i instytucjonalnymi) w branżach cechujących się zawieraniem stosunkowo wielu transakcji w krótkim okresie takich, jak np. sektor FMCG183

. Specyfika wielu innych branż, w tym motoryzacyjnej polega jednak, m.in. na tym, że w trakcie partnerstwa dokonywana jest stosunkowo mała liczba transakcji, które opiewają jednak na duże sumy184. Jak przy każdej decyzji rodzącej za sobą poważne skutki finansowe, dokonujący zakupu zadają sobie o wiele więcej trudu w zdobywaniu informacji na temat potencjalnych kontrahentów i ich produktów, a decyzji zazwyczaj nie podejmuje się pochopnie. W tym kontekście nie dziwi fakt, że wiele ze stadiów rozwoju partnerstwa

179

J. Światowiec, Więzi partnerskie na rynku przedsiębiorstw, PWE, Warszawa 2006, s. 59.

180

Np. wada produktu, dostarczenie nie zamawianego towaru, chwilowa niemożność świadczenia usługi.

181

J. Barlow, C. Moeller, Reklamacja czyli prezent – Strategia korzystania z informacji od klienta, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2001, s. 144.

182

Ibidem, s.62-63.

183

FMCG – Fast Moving Consumer Goods (ang.) – Szybko-zbywalne Towary Konsumpcyjne. Np. żywność, kosmetyki, chemia gospodarcza.

184

Np. statystyczny klient branży w Niemczech kupuje w ciągu swojego życia ok. kilkunastu samochodów, inwestują ok. 250 tys. €. Por. Faszination Kunde, CRM - Customer..., op.cit., s.9

70

budowanych poprzez zawieranie kolejno po sobie następujących transakcjach w branży FMCG, między firmą motoryzacyjną a jej klientami odbywa się już przed zawarciem pierwszej transakcji, zaś większość powinna dokonać się podczas użytkowania pierwszego samochodu. Zmodyfikowany o specyfikę tej branży model przedstawia rys. 1.7.

Rys. 1.7. Intensywność związku z klientem w branży motoryzacyjnej – stopień zacieśniania relacji i proces zakupu a wartość relacji.

Źródło: opracowanie własne na podstawie I. H. Gordon, Relacje z Klientem..., op.cit, s.142-143, G. Schenk, Profesjonalny sprzedawca..., op.cit., s.167, J. Otto, Marketing relacji..., op.ci., s. 54-55.

Na świecie istnieje stosunkowo mała liczba marek samochodów, jeszcze mniej jest ich producentów185, dlatego można założyć, że znakomita część oferowanych na rynku

185

W porównaniu do wspomnianych dóbr FMCG. Np. w 2001r. w Polsce obecnych było 21 producentów samochodów oferujących 41marek: Avtovaz – Lada; Avtozaz – Tavrija; BMW – BMW, Mini; Daewoo – Daewoo, FSO, Ssangyong; DaimlerChrysler – Chrysler, Jeep, Mercedes-Benz, Smart; Fiat – Alfa Romeo, Fiat, Lancia; Ford – Ford, Jaguar, Land Rover, Volvo; Fuji Heavy – Subaru; GM – Opel, Saab; Honda – Honda; Hyundai – Hyundai, KIA; Mazda – Mazda; Mitsubishi – Mitsubishi; Nissan – Nissan; Phoenix – Rover; Porshe – Porshe; PSA – Citroen, Peuegot; Renault – Renault; Suzuki – Suzuki; Toyota – Daihatsu, Lexus, Toyota; VW Group – Audi, Seat, Skoda, VW. Por: East European Automotive Industry Forecast Update, Standard & Poor’s, April 2001, s.142-149. PARTNER RZECZNIK STRONNIK STAŁY KLIENT REFLEKTANT KLIENT POTENCJALNY ŚWIADOMOŚĆ WYPRÓBYWOWANIE WSPÓŁPRACA ZAANGAŻOWANIE AKCEPTACJA FASCYNACJA WARTOŚĆ RELACJI STOPIEŃ ZACIEŚNIANIA RELACJI PROCES ZAKUPU NABYWCA NIEŚWIADOMOŚĆ WYBÓR PROCES PIERWSZEGO ZAKUPU ZAKUP

71

produktów jest konsumentom znana. Nieświadomość u potencjalnych klientów przybiera tu

więc charakter braku informacji o aktualnej ofercie firmy, nowych modelach, promocjach i obniżkach cen, dostępnym wyposażeniu ponadstandardowym, itd., nie zaś na zupełnej

niewiedzy, że firma w ogóle istnieje. Tak wielu skomplikowanych informacji nie sposób jednak przekazać w telewizyjnym spocie. Z zasady nie należy też oczekiwać, że klienci na początku procesu zakupu będą dokładnie wczytywać się w specyfikacje pełne trudno identyfikowalnych skrótów (np. ESP, ASR, FSI, itd.)¹⁸⁶ podawane np. w ogłoszeniach prasowych, opisujące często tę samą lub też zbliżoną technologię, inaczej u każdego producenta¹⁸⁷. W tym kontekście kluczowe zadanie polega na zachęceniu klientów do weryfikacji informacji o produktach firmy u źródła, najlepiej w salonie dealerskim / sprzedaży.

Z produktami firmy klienci zapoznają się tam z pomocą przeszkolonego sprzedawcy. Powinien on umiejętnie uwypuklić zalety oferty przedsiębiorstwa i korzystając z optymalnej ekspozycji samochodów, dokonać ich efektownej prezentacji w taki sposób, aby na trwale zagościła w świadomości odwiedzających salon ludzi188. Przyszłego klienta stającego się wówczas reflektantem, nie można pożegnać bez zaopatrzenia w katalogi i inne materiały reklamowe, które będą mu później przypominały o złożonej wizycie. Jeśli pierwsze wrażenie jakie odniósł reflektant będzie pozytywne, można się spodziewać, że pojawi się u dealera kolejny raz.

Zapewne uczyni to w celu porównania listy ofert lub też będzie chciał upewnić się w już prawie dokonanym wyborze. W tej fazie klientowi należy więc umożliwić jak najlepszy

dostęp do samochodów, zaproponować próbną jazdę, udzielić dodatkowych informacji dotyczących spraw dla niego najważniejszych, użyć argumentów, na które jest najbardziej wrażliwy189, pomóc w uzasadnieniu samemu sobie konieczności i opłacalności zakupu. Gdy te działania się powiodą, z pozycji reflektanta przesunie się on do pozycji nabywcy, a więc

186

ESP – Elektronische Stabilitaetsprogramm – elektroniczny program stabilizacji toru jazdy; ASR – Antischlupfregelung – system odcinający moc od kół osi napędowej w momencie niemożności przeniesienia jej przez koła na jezdnię; FSI – Full Stratified Injection – technologia całkowicie homogenicznego wtrysku paliwa.

187

Np. nowoczesne silniki wysokoprężne noszą w koncernie VW skrót TDI, diesle Opla znane są jako DTI, Fiat stosuje skrót JTD, Ford – TDCi a koncern PSA – HDI.

188

Np. dzięki odpowiedniej barwie i nakierowaniu światła, ustawieniu samochodów w ściśle określonych częściach salonu, samej architekturze budynku, itd. W koncernie VW istnieją drobiazgowe przepisy składające się na tzw. Corporate Identity Richtlinien (Wytyczne dt. tożsamości marki – dla każdej z osobna), które precyzują w najdrobniejszych szczegółach nawet krój i kolor kombinezonów robotników. Wzorcowe salony Audi i VW można zobaczyć w Poznaniu przy ulicy Krańcowej.

189

72

osoby, która dokonała już generalnego wyboru marki i ewentualnie modelu, a zastanawia się już tylko nad szczegółami wyposażenia, kolorem nadwozia, rodzajem silnika, itd.

Stąd jest już bardzo blisko do tego, by nabywca zaakceptował całość oferty i dokonał zakupu, stając się klientem firmy190. Specyfika produktu jakim jest samochód sprawia, że właściwie wszyscy klienci firm motoryzacyjnych są w pewnym sensie ich stałymi klientami, nawet jeśli pojazd danej marki kupili po raz pierwszy. Większość z nich bowiem, chcąc zachować pełną gwarancję producenta lub mieć pewność bezawaryjnego funkcjonowania auta, serwisuje je u autoryzowanych dealerów, kupuje również oryginalne akcesoria i części zamienne¹⁹¹. Salony dealerskie są zaś w ten czy inny sposób powiązane z importerami (czasami nawet kapitałowo), ci zaś z bezpośrednimi producentami. Np. w większości krajów europejskich bazy danych z informacjami o klientach są w pełnej dyspozycji importerów mimo, że większość informacji zbierają dealerzy¹⁹².

Kolejne etapy umacniania więzi przebiegają już w zbliżony sposób do modelu podstawowego. Ważne jest tu jednak założenie, że ponownego zakupu samochodu można się spodziewać jedynie, jeśli stały klient stanie się co najmniej stronnikiem firmy. Jeśli w trakcie użytkowania samochodu firma nie będzie potrafiła rozwinąć więzi łączącej ją z klientem, będzie on właściwie w takim stopniu podatny na ofertę konkurencji, jak był przy pierwszym zakupie. Walka o takiego klienta rozpoczyna się więc od nowa i firma nie dysponuje tu właściwie żadną przewagą193

.

Jeśli jednak firmie uda się przekonać stałego klienta, by został stronnikiem, zwiększy się znacznie prawdopodobieństwo, że pozostanie jej wierny. Będzie w pewnym stopniu skłonny dostosować się do przedsiębiorstwa, np. odkładając ponowny zakup samochodu do czasu, gdy jego firma wprowadzi na rynek nowy model. Stronnicy wymagają jednak ciągłego podtrzymywania więzi i budowania zaufania. Ponowną sprzedaż samochodu firma może być zmuszona okupić nawet większym niż przy pierwszym zakupie rabatem szczególnie, jeśli

190

Oprócz specyfikacji samochodu, m.in. warunków finansowych, serwisu, gwarancji, itd.

191

Sprzedaż części zamiennych to szczególnie dochodowa sfera działalności firm motoryzacyjnych, ponieważ z reguły sprzedaje je się z marżą daleko wyższą niż same pojazdy.

192

Wyjątek stanowią Finlandia i Dania, gdzie z racji uregulowań prawnych, dane klientów mogą przechowywać tylko mający z nimi bezpośredni kontakt dealerzy.

193

Wynikającą z siły związku z klientem. Osobną kwestią są informacje zgromadzone na temat jego preferencji podczas użytkowania samochodu, które mogłyby pomóc w nakłonieniu klienta do ponownego zakupu. Należy jednak założyć, że jeśli przedsiębiorstwo nie potrafiło ich wykorzystać do tej pory by silniej przywiązać go do siebie – nie będzie potrafiło zrobić tego i w tej sytuacji.

73

aktualny produkt lub poziom obsługi, w kategoriach obiektywnych nieco odstaje od poziomu reprezentowanego przez inne marki¹⁹⁴.

Stronnik, który staje się rzecznikiem zwiększa, w znacznym stopniu wartość związku dla przedsiębiorstwa. Zmiany tej nie można porównywać z przejściem stałego klienta do pozycji stronnika, kiedy to np. stopień lojalności rośnie w niewielkim zakresie. Rzecznikiem nie targają już wielkie rozterki, czy ma ponownie dokonać zakupu u „jego” firmy. Przyzwyczajenie to budują składające się na proces kreowania wartości elementy związane zarówno z obsługą, jak i produktem. Do tych pierwszych zaliczyć można, np.: znanych klientowi i znający jego pracownicy obsługi (sprzedawca, doradca serwisowy, doradca części zamiennych), przyznany i honorowany poziom rabatów, o które nie trzeba walczyć przy każdej transakcji czy drobne udogodnienia (np. zgoda na zapłatę przelewem, składanie zamówień bez zaliczek, ubezpieczenie samochodu bez franszyzy redukcyjnej). Po stronie produktu argumenty przemawiające za pozostaniem z marką oprócz sprawności technicznej, koncentrują się na wartościach emocjonalnych: autoocena własnego „ja” („to auto do mnie pasuje”) poprzez wykreowany wizerunek samochodu oraz wyrobienie nawyku oceny rozwiązań proponowanych przez konkurencję poprzez pryzmat „wzorcowych” propozycji wybranej firmy. Takie przekonanie sprawia, że rzecznik może ograniczyć lub w pełni zrezygnować z opisywanej wyżej długiej procedury porównywania ofert dostępnych na rynku. Z powodu tej właśnie powierzchowności przeprowadzanej analizy, przed ponownym kupnem łatwo usprawiedliwia powziętą już decyzję pozostania przy dotychczasowej marce. Z takim nastawieniem może on nie zauważyć lub nie chcieć widzieć przewagi innych samochodów nad jego przyszłym nowym pojazdem195. W tej sytuacji przedsiębiorstwo powinno zapewnić mu jak największy komfort podjęcia decyzji o przedłużeniu współpracy, pozwolić na odczucie znaczenie tego związku dla obu stron, a także wykorzystać zebrane informacje do intensyfikowania dialogu odpowiednim momencie cyklu wymiany samochodu. Klienci, z którymi związek osiągnął najwyższy stopień zaawansowania, czyli

partnerzy, to jeden z cenniejszych kapitałów firmy stanowiący o jej wartości teraz i w przyszłości. Relacje z nimi opierają się na partnerstwie przez fascynację. Oznacza to, że

194

Z uwagi na stosunkowo długi cykl życia produktu, samochody nawet przodujących firm takich jak Audi czy VW, przed zbliżającą się wymianą modelu mogą nieco odstawać od tego co oferuje bezpośrednia konkurencja, która wprowadziła nowe wersje samochodów później. Jednym z (nie zawsze skutecznych) sposobów mających takim zjawiskom przeciwdziałać jest tzw. Modellpflege – odświeżanie modelu, zwykle ograniczające się do liftingu detali karoserii i podniesieniem poziomu wyposażenia standardowego.

195

Np. jeśli komfort zawieszenia wybranego już modelu jest w kategoriach obiektywnych gorszy od konkurencji, subiektywnie rzecznikowi będzie się wydawało, że jest zbyt mało usportowione, itd.

74

klienci tacy stają się w pewnym sensie członkami przedsiębiorstwa. Są oni całkowicie zadowoleni z produktów / usług, jakie kupują196. Więcej, zadowolenie to przeradza się u nich w niemal bezkrytyczną fascynację, która jest w stanie stłumić nawet silne bodźce z zewnątrz zniechęcające ich do produktów firmy197. Wykazują również sporą odporność na negatywne czynniki wewnętrzne, a więc nawet powtarzające się błędy ze strony ich przedsiębiorstwa.

Z drugiej strony, ich fascynacji nie należy utożsamiać ze ślepym oddaniem, ale raczej z życzliwym „podpowiadaniem” firmie lepszych rozwiązań i gotowością do czekania na ich

realizację. Klientom takim należy otworzyć zatem możliwość prowadzenia bardzo intensywnego dialogu z firmą i korzystać z ich doradztwa. Może to być, np. zaproszenie do szczegółowych badań satysfakcji, testów marketingowych lub też tzw. badań „tajemniczego klienta”198. W ten sposób partnerzy przyczyniają się do rozwoju przedsiębiorstwa mając wpływ na tempo i kierunek wprowadzania nowych rozwiązań modyfikujących jego rynkową

ofertę. Należy tu zauważyć, że wielu nawet bardzo dobrych klientów firmy zadowolonych z kontaktów z nią i dysponujących dużym potencjałem finansowym, nigdy nie staje się

partnerami przedsiębiorstwa. Wynika to z braku czasu bądź chęci angażowania się klienta w związek wynikających np. ze stosunkowo małego znaczenia danego produktu / usługi w skali wartości i priorytetów danego człowieka lub też obiektywnego dużego obciążenia

danej osoby obowiązkami związanymi z pracą, rodziną, itd. Tym cenniejsi są jednak klienci, którzy angażują własny czas i inwencję, na współtworzenie lepszej pozycji konkurencyjnej wybranej przez nich firmy / marki.

Przedstawiony powyżej model obrazujący zacieśnianie się relacji z klientami, tak jak i sama strategia CRM, nie znajdują zastosowania w każdej sytuacji. Warunki zewnętrzne, w jakich przyszło działać organizacji, specyfika branży lub też obrana strategia marketingowa

mogą sprawić, że niewskazane i/lub niemożliwe będzie zastosowanie CRM w praktyce biznesowej danej organizacji. O tego typu przeciwwskazaniach i barierach wdrożenia traktuje rozdział drugi niniejszej pracy.

196

Zadowolenie to należy rozumieć w kategoriach subiektywnego postrzegania dostępnej na rynku oferty i oceny potencjalnych możliwości najpełniejszego zaspokajania potrzeb, jakie w danej chwili można uzyskać.

197

Cechuje ich całkowita, bądź bardzo ograniczona wrażliwość nawet na powtarzający się przekaz kierowany do nich przez konkurencyjne firmy, ich rzeczników, rynkowe analizy porównawcze, itd.

198

Badania takie polegają na symulacji sytuacji kontaktów sprzedażowych lub tez serwisowych i wyposażenie testującej osoby w wiedzę nt. idealnego przebiegu procesów obsługowych, tak aby zwróciła uwagę na ew. odchylenia. W przypadku badań serwisowych, ich elementem jest również wprowadzenie do samochodu szeregu usterek i sprawdzenie, czy zostały wykryte i skutecznie usunięte.

75

W dokumencie Customer Relationship Management w procesie zarządzania strategicznego przedsiębiorstwem (Stron 65-74)