Rola CRM w zarządzaniu strategicznym przedsiębiorstwem

1.5. Rola CRM w zarządzaniu strategicznym przedsiębiorstwem

Zarządzanie strategiczne, czy zarządzanie w ogóle, to jedna z form zespołowego

działania ludzkiego. Mimo, że w praktyce biznesowej może to wyglądać inaczej, np. z powodu niedoskonałości realizowanych przez kierownictwo firmy funkcji

menadżerskich, powinno ono być działaniem celowym. Wówczas to zarządzanie strategiczne określamy, jako „ […] aktywność przedsiębiorstwa, zmierzająca do wprowadzenia w życie, a potem obrony modelu biznesowego, czyli abstrakcyjnego wyobrażenia rozwoju przedsiębiorstwa, prowadzącego do wyników ocenianych jako pozytywne”. W tym kontekście CRM można uznać jako pewien model prowadzenia biznesu, a więc konstrukcję wskazującą na to, jak według jego autora (autorów) ma wyglądać organizacja w przyszłości, jakimi środkami będzie do tego dążyć oraz odpowiadającą na pytania o celowość ekonomiczną takiego działania. Wydaje się, że zarządzanie relacjami z klientami dobrze spełnia wszystkie te trzy kryteria. Jest to wyraźnie widoczne, jeśli spojrzeć na CRM właśnie pod kątem analizy elementów składowych modelu biznesowego. W tabeli 1.2. zawarto listę powszechnie wymienianych atrybutów modelu biznesowego oraz ich odpowiedniki w CRM.

Należy tu zauważyć, że model biznesowy, jeśli jest szczerze, w sposób spójny i konsekwentny komunikowany pracownikom, staje się dla nich potężnym motywatorem do

działania, przez co podnoszona jest efektywność działania organizacji, a cele przyświecające autorom wybranego modelu, zdają się bliższe realizacji. Poznanie wpływających na model biznesowy i jednocześnie z niego wypływających celów organizacji, to jednocześnie

najprostszy sposób na ocenę sposobu jej funkcjonowania na rynku. Zgadzając się z P. F. Druckerem należy podkreślić, że jedyna poprawna definicja celu biznesowego brzmi:

„tworzenie klienteli”. Ma on oczywiście swój wymiar finansowy, jednak mimo to błędem byłoby zakładać, że generowany w ten sposób zysk jest celem pierwotnym. Ultymatywnym

celem działalności gospodarczej jest bowiem przetrwanie, kluczową zasadą unikanie strat

93

Współczesne metody zarządzania strategicznego…, op.cit., s. 7-8.

94

37

a zysk pojawia się jako pochodna skutecznej działalności ekonomicznego tworzenia klienteli i jednocześnie miernik aktualnego poziomu sukcesów rynkowych przedsiębiorstwa95

.

Tab. 1.2. Podstawowe elementy modelu biznesowego CRM

Element modelu biznesowego Element modelu biznesowego CRM

Strategia konkurowania Wyraźnie skierowana na budowanie

długoterminowych relacji z nieanonimowymi odbiorcami

Wartość dla klientów

(w ramach łańcucha kreowania wartości klient-firma)

Budowana dzięki interakcjom z klientami oraz analizie kluczowych zasobów i kompetencji przedsiębiorstwa

Grupa docelowa klientów Zwykle proaktywnie selekcjonowana grupa

najbardziej rentownych klientów, segment klientów aspirujących do grupy najbardziej rentownych oraz nowi klienci pozyskiwani dzięki poleceniom

Struktura kosztów i zysków Obniżane koszty: akwizycja, masowa reklama, promocja sprzedaży.

Ponoszone inwestycje: programy lojalnościowe, systemy motywacyjne, narzędzia IT.

Rola przedsiębiorstwa w pełnym rynkowym łańcuchu kreowania wartości

Tendencja do budowania długotrwałych relacji również z dostawcami i partnerami handlowymi. Walka konkurencyjna poprzez wzrost organiczny.

Źródło: opracowanie własne na podstawie Współczesne metody zarządzania strategicznego…, op.cit., s. 9.

Wprowadzanie w życie modelu biznesowego (wdrażania programu CRM) w ramach zarządzania strategicznego przedsiębiorstwem, można w sposób klasyczny podzielić na cztery etapy:

- diagnoza strategiczna (wewnętrzna i zewnętrzna), - formułowanie strategii (na różnych poziomach), - implementacja strategii,

- kontrola strategiczna.

Motywem do wprowadzania nowego modelu biznesowego (będącego z racji swego znaczenia dla kierunków działania firmy elementem esencjalnym96), może być jaskrawe niedopasowanie dotychczasowego modelu do wyzwań konkurencyjnych. W przypadku wdrożenia CRM z taką sytuacją mielibyśmy do czynienia w momencie zwrotu w strategii

95

P. F. Drucker, Praktyka zarządzania, Czytelnik – Nowoczesność – AE, Warszawa 1992, s. 52 za: Współczesne interpretacje dorobku klasyków…, op.cit., s.12,

96

Czynnik esencjalny to czynnik determinujący dane zjawisko. Więcej na ten temat w: Współczesne metody zarządzania strategicznego…, op.cit., s. 11-14.

38

działania firmy od w pełni transakcyjnego do w pełni relacyjnego, np. w ramach tzw. wdrożeń „Big Bang”97. Do tak głębokich zmian może również doprowadzić krytyczna ocena wykorzystania zasobów i kompetencji organizacji w powiązaniu z pełną analizą szans i zagrożeń na rynku (branży) macierzystym i pokrewnych. Wyrazistym tego przykładem było np. porzucenie przez fińskiego producenta telewizorów dotychczasowej działalności i zajęcie miejsca w nowotworzącym się rynku telefonów komórkowych, którego Nokia jest niemal od początku światowym liderem.

Z reguły jednak zhierarchizowany i uporządkowany synoptyczny proces zarządzania strategicznego, z wyraźnie zaznaczonymi etapami i pełną analizą otoczenia – np. wg modelu pięciu sił M. Portera, jest w pełnej postaci rzadko realizowany. Ponadto jako podejście reaktywne/pasywne, gdzie działanie jest wymuszane wyraźnymi, ostrzegawczymi sygnałami z otoczenia przedsiębiorstwa, bardziej przystaje do stosunkowo mało dynamicznych sytuacji biznesowych. Chcąc osiągnąć pozycję lidera na szybko zmieniającym się rynku i ewentualnie zdobyć wpływ na kierunek jego rozwoju, firma musi reagować szybciej i wielowariantowo. Stąd organizacja powinna porzucić logikę ujemnego sprzężenia zwrotnego (możliwość pomiaru osiągniętego wyniku i jego porównania z normą, a w razie rozbieżności uruchomienie przedsięwzięć korygujących) na rzecz dodatniego sprzężenia zwrotnego (oddziaływania przedsiębiorstwa prowadzą do nieoczekiwanych wyników, których nie daje się do niczego odnieść, co wyzwala przedsiębiorstwo od jakiejkolwiek kontroli”98

). Taki ewolucyjny – inkrementalny proces zarządzania strategicznego opiera się na wykorzystaniu i weryfikacji pomysłów strategicznych rozwijających się w różnych częściach organizacji pod egidą elastycznej acz koherentnej wizji sukcesu (przyszłego obrazu przedsiębiorstwa) formułowanej przez naczelne kierownictwo. Z pozoru można odnieść wrażenie, jakoby tak sformułowane założenia zarządzania strategicznego wprowadzały planowy chaos do organizacji i wynikały z braku umiejętności tworzenia koncepcji rozwoju o uporządkowanej strukturze. Nic jednak bardziej błędnego. Mimo, że prawdopodobnie większość firm działa w warunkach strategicznego dryfu, to jednak trudno o nich również powiedzieć, aby prowadziły one inkrementalne zarządzanie strategiczne. W istocie stworzenie warunków dla powstania w organizacji atmosfery kreatywności i samoistnego dostrajania się do przyszłych wymagań rynku (tzw. wytężenie ogółu pracowników) przy jednoczesnym zapewnieniu koordynacji (wizja określona przez kierownictwom jako podstawa przywództwa

97

Więcej na temat typologii wdrożeń CRM w rozdziale III.

98

39

intelektualnego), wykorzystania i rozwijania strategicznych zasobów, kompetencji i produktów przedsiębiorstwa (architektura strategiczna umożliwiająca zaistnienie zjawiska

dźwigni zasobów), to nie lada wyzwanie. Jest ono raczej obecne w organizacjach, które można określić jako „uczące się”, a więc rozwijające się wskutek uświadamianych niedostatków wiedzy i poznania, stosujących heurystyczne i adaptacyjne podejście do zarządzania. Dopuszczając wielowątkowość i istnienie permanentnego stanu rozwoju, przedsiębiorstwo sprawia, iż pomiędzy jego zasobami i kompetencjami a wizją przyszłości pojawia się swoiste napięcie, oddziaływujące na jego sprawność podobnie jak ćwiczenia polowe na wartość bojową jednostek wojska. W typologii wdrożeń CRM odpowiednikiem podejścia inkrementalnego w zarządzaniu strategicznym jest model „Think BIG, start small”, w którym zmiany w przedsiębiorstwie następują etapowo, jednak wszystkie one ostatecznie układają się w logiczną całość, prowadzącą do wydźwignięcia go ponad rynkową przeciętność.

Podsumowując należy jednak stwierdzić, iż nie istnieje jedna całkowicie pewna droga, którą w każdej sytuacji należałoby podążać, a prowadzona w sposób skokowy odnowa przedsiębiorstwa w określonych warunkach może okazać się nieskuteczna, tak samo jak adaptacyjny proces odnowy w innym przypadku⁹⁹. Ponadto „[p]ojawiający się od czasu do czasu stan stabilności, umożliwia klasycznie racjonalne podejście, a równie często powstający

stan niestabilności wymaga kreatywnego odnajdywania równowagi pomiędzy destrukcją i porządkiem.”100

W kontekście związków pomiędzy CRM a zarządzaniem strategicznym można jednak powiedzieć, że tak jak na wstępie niniejszej dysertacji zaznaczono, zarządzanie relacjami z klientami to nie tylko strategia wspomagana poprzez technologię IT, ale również sam proces implementacji zmian przyjmujący nierzadko charakter działań sanacyjnych. Proces wdrażania CRM przyjmuje zatem podobną formę jak każdy inny proces zarządzania strategicznego, nadto zaś – w istocie swoich założeń – zarządzanie relacjami z klientami spełnia postulaty stawiane przy formułowaniu strategii prowadzących do uzyskania przewagi, a dalej pozycji konkurencyjnej. Nie wdając się w tym miejscu dalej w analizę przebiegu operacjonalizacji strategii CRM¹⁰¹ wydaje się, że uprawnione jest wyciągnięcie wniosku, iż CRM jest inicjatywą o cechach wybitnie strategicznych, jednocześnie zaś powinno być postrzegane jako zjawisko ciągłe. W związku z tym mówiąc o wdrożeniu lub wdrażaniu CRM

99

P. Banaszyk, Sz. Cyfert, Strategiczna odnowa przedsiębiorstwa, Wydawnictwo Difin, Warszawa 2007, s. 11-12.

100

Urbanowska-Sojkin, P. Banaszyk, H. Witczak, Zarządzanie strategiczne…, op.cit., s. 43.

101

40

możemy odnieść je do projektu wdrożeniowego, mającego swoją dynamikę, początek i koniec¹⁰² i jednocześnie do strategii, wysokoefektywnego modelu biznesowego z serwomechanizmem autosanacji klientocentrycznych procesów.

2. CRM a procesy kreowania wartości