Dostęp do danych klientów

Kolejny element to tworzenie nieoczekiwanej przez klientów wartości wzbudzającej w nich nowe potrzeby, których nie mogli zrealizować u innych dostawców. Nie uświadamiając sobie ich istnienia, po prostu nie poszukiwali ich spełnienia gdzie indziej. Dzięki identyfikacji (lub wzbudzeniu) nowych potrzeb i propozycji ich urzeczywistnienia rodzi się kolejna pozytywna asocjacja: przedsiębiorstwa innowacyjnego, przyjaznego klientom i nie tyle dotrzymującego swoich zobowiązań, co jeszcze je przekraczającego. Ostatnim elementem jest dążenie do stworzenia jak największej ilości okazji prowadzenia dialogu z klientami. Większa ilość kontaktów, to skuteczniejsze oddziaływanie na postrzeganie przedsiębiorstwa oraz ewentualne przeciwdziałanie powstawaniu negatywnych tendencji (wczesne rozpoznawanie problemów powstających, np. w fazie użytkowania

produktu / usługi, które mogą doprowadzić do zakończenia podtrzymywania związku z przedsiębiorstwem). Marka troskliwa, zorientowana na potrzeby klientów, oto kolejne

atrybuty emocjonalnego przekazu, który pomoże w sprzedaży niemalże każdego produktu czy usługi, choć nie każdy będzie tak samo dobrym jego nośnikiem.

1.4. Dostęp do danych klientów

Korelacja między możliwością identyfikacji klientów, a zarządzaniem relacjami z nimi jest bezsporna. Trudno bowiem zarządzać czymś, co jeszcze nie istnieje lub pozostaje

poza sferą oddziaływania przedsiębiorstwa. Na skutek inicjatywy klienta może dojść do serii następujących po sobie transakcji. Nie jest to jednak jeszcze CRM.

Występowanie tej bariery ma podłoże dwojakiego rodzaju. Z jednej strony przedsiębiorstwo może działać na rynku charakteryzującym się immanentną anonimowością, na którym z zasady brak jest fizycznej możliwości bezpośrednich kontaktów z klientami lub są one bardzo utrudnione. Ograniczenia w dostępie do klientów mogą mieć też charakter

226

Np. „Moje skarpety są zrobione ze 100% bawełny. Bawełna jest materiałem naturalnym i ekologicznym, dzięki temu komfort noszenia moich skarpet jest znacznie wyższy niż tych z domieszką sztucznych tkanin”.

86

generalnych barier dostępu do danego rynku, np. wskutek polityki protekcjonistycznej227

. Z drugiej strony, mimo braku naturalnej anonimowości rynku, samo przedsiębiorstwo może

nie być przygotowane do zbudowania punktów prowadzenia dialogu z klientami, z powodu wewnętrznej strukturalnej czy komunikacyjnej niewydolności. W tym ostatnim przypadku, mamy do czynienia z wewnętrznie uwarunkowaną niezdolnością do wdrażania strategii CRM²²⁸.

Skoro mówimy o naturalnej lub też immanentnej anonimowości rynku, czy firmy działające w takich warunkach są w ogóle w stanie prowadzić dialog ze swoimi klientami? Za przykład niech posłuży rynek konsumenckich dóbr szybko-zbywalnych jak żywność i chemia gospodarcza. Od dziesięcioleci firmy z tej branży, takie jak Procter & Gamble, Unilever czy Coca-Cola, znajdują się na czele listy największych reklamodawców²²⁹. Brak możliwości

bezpośredniego kontaktu z klientem rekompensują one masową obecnością w mediach. Z czasem ich działania przyjęły wyrafinowaną formę, koncentrującą się na budowaniu

wizerunku marki (marek) z jednej strony oraz na bezpośrednim komunikacyjnym wsparciu promocji sprzedaży z drugiej. Do palety aktywności marketingowych branży można zaliczyć również różnego rodzaju konkursy polegające na wymianie zebranych dowodów zakupu towaru objętego promocją na nagrodę gwarantowaną lub też możliwość udziału w losowaniu nagród o znacznej wartości. Wszystkie te działania, mimo że częściowo nakierowane na zbudowanie lojalności klientów i mające na celu jak najefektywniejsze oddziaływanie na ich decyzje zakupowe, można określić mianem jedynie quasi-CRM. Budowanie więzi poprzez silną asocjację z marką wywoływaną jej różnymi komunikatami reklamowymi, sponsoringiem, product placementem²³⁰, itd., czy też poprzez zręczne połączenie polityki promocji sprzedaży z polityką dystrybucyjną, nie zapewni tak skutecznego oddziaływania na klientów, jak zindywidualizowany przekaz o poszukiwanej przez klienta treści, podany w momencie, gdy jest oczekiwany. Ponadto koszty prowadzenia takiego „marketingowego nalotu dywanowego” mogą ponosić jedynie giganci rynku FMCG.

227

H. Mruk, B. Stępień, Klient jako źródło przewagi konkurencyjnej w przedsiębiorstwie międzynarodowym – perspektywa instytucjonalna, w: Handel i finanse międzynarodowe w warunkach globalizacji, pod red. J. Schroeder, B. Stępień, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2007, s. 477 - 480.

228

Więcej na ten temat w dalszej części rozdziału.

229

Zobacz w: International Advertising Association (Międzynarodowe Stowarzyszenie Reklamy), www.iaaglobal.com..

230

Odpłatne umieszczanie w filmach lub produkcjach telewizyjnych produktów firmy w naturalnym dla nich otoczeniu i kontekście, wymagające niekiedy dostosowania oryginalnego scenariusza.

87

Niektóre firmy stosowały lub stosują nadal malingi231, których zadaniem jest promocja sprzedaży. Problem polega jednak na tym, że w przypadku braku własnej sieci sprzedaży muszą one polegać na zewnętrznych bazach danych. Brak jest również informacji o tym, czy dany klient dokonał zakupu i czy przeprowadzona akcja marketingowa była skuteczna. Konieczność ciągłego przesyłania kodów kreskowych, opakowań, paragonów czy kodów promocyjnych, to zbyt duże obciążenie w stosunku do oferowanych w zamian korzyści, zwłaszcza dla klientów zamożnych, a więc tych potencjalnie najbardziej wartościowych. Większość działań tego typu, po części wskutek złej jakości oferowanych na rynku baz mailingowych, skupia się tylko na incydentalnych akcjach prosprzedażowych, przy braku starań mających na celu zorganizowane badanie satysfakcji czy też badanie indywidualnego cyklu zakupu poszczególnych klientów. Biorąc pod uwagę rosnącą ilość podobnych inicjatyw, doprowadziło to do ich dewaluacji, tak jak wcześniej stało się to ze skutecznością masowej reklamy.

Odpowiedzią na problem w nawiązaniu bezpośredniej komunikacji z klientami stały się dla części firm programy lojalnościowe232

. Wraz z pierwszym zakupem, lub zakupem o określonej wartości, klienci otrzymywali specjalne karty umożliwiające uzyskanie rabatów

przy dokonywaniu kolejnych – częściowo była już o nich zresztą mowa. Rozwinięciem pojedynczych rabatowych programów lojalnościowych są programy sieciowe. Polegają one na oferowaniu korzyści (zwykle w postaci punktów lojalnościowych) przez wielu partnerów jednocześnie. Podstawowym założeniem jest tu zwiększenie liczby produktów i usług, których zakup jest premiowany (np. stacja benzynowa, restauracja, bank) i jednocześnie udostępnieniu danych klientów pozyskanych przez jedną firmę innym, zwykle w ramach centralnie koordynowanych akcji marketingowych. Tego typu działania stanowią szansę szczególnie dla tych firm, które sprzedają produkty/usługi o stosunkowo długim cyklu wymiany, a same w sobie nie są na tyle ważne i wartościowe dla klienta, aby zainteresował go osobny program lojalnościowy z nimi związany.

Nie rozwiązuje to jednak problemu stosowania CRM przez firmy z branży FMCG lub funkcjonujące w podobnych warunkach. Działają one w zasadzie zawsze poprzez pośredników, takich jak wspomniane już wcześniej Tesco. Być może jednak, dzięki współpracy z wielkimi detalistami, ograniczony dostęp do danych klientów i pośrednia

231

Akcja marketingowa polegająca na wysyłce materiałów reklamowych pocztą.

232

Założeniem autora nie jest tu przedstawienie pełnej systematyki możliwych wariantów programów lojalnościowych (programów częstego zakupu, schematów lojalnościowych), a jedynie zwrócenie uwagi na możliwość prowadzenia podobnych działań w kontekście dostępu do danych klientów.

88

możliwość prowadzenia dialogu z nimi dałyby w ich przypadku ten sam efekt co bezpośrednie kontakty? Już dzisiaj mają oni możliwość prowadzenia analiz zachowań konsumenckich poszczególnych klientów. Informacje takie, jak: udział w koszyku zakupów klienta, nabywane dobra komplementarne i substytucyjne, częstotliwość i wartość zakupów, reakcje na działania promocyjne, itp. byłyby dla producentów bardzo cenne. Jeśli dodać do tego teoretyczną możliwość wpływania na treść korespondencji kierowanej bezpośrednio do klientów, kontrolowanego przesłania próbek nowych produktów czy też gratyfikacji „dla naszych najlepszych klientów”233

okaże się, że nawet firmy z branży FMCG, mimo utrudnionego dostępu do klientów, do pewnego stopnia są w stanie stosować CRM.

Oczywiście korzystanie z pomocy pośredników ma swoją cenę oraz niesie za sobą pewne ograniczenia. Nawet największa sieć detaliczna nie obejmuje zasięgiem wszystkich grup klientów. Nie ma też pewności, czy najbardziej wartościowi z nich, będą skłonni korzystać z wydawanych przez nią kart. Na oferowanie tego typu usług, według wiedzy autora, nie jest jeszcze przygotowana żadna sieć detaliczna i nie wiadomo ile miałyby one kosztować. Biorąc jednak pod uwagę wcześniej zaprezentowane przykłady działań podejmowanych przez firmy działające w branżach B2C o utrudnionym dostępie do klientów i nieunikniony rozwój usług pośrednictwa w kontaktach z klientami, nawet barierę bezpośredniego dostępu do klientów, można uznać w kontekście możliwości wdrażania strategii CRM za względnie obowiązującą.