Dokumentacja

- status dokumentacji wykonanej przez Grupę Wdrożeniową,

- procedury wymiany członków Zespołu Projektowego, - sposób akceptacji etapów wdrożenia i zgłaszania poprawek,

- określone czasy dostępu do kluczowych funkcji systemu i realizacji kluczowych procesów,

- specyfikację oraz konfigurację sprzętu i łączy, gwarantującą realizację określonych w umowie czasów dostępu / wykonywanie funkcji/procesów,

- standardowe klauzule bezwzględnie obowiązujące,

- sposób dokonywania zleceń CR i podstawowe klauzule je obejmujące,

- obowiązki klienta, których nie wykonanie skutkuje wyłączeniem odpowiedzialności firmy wdrożeniowej za opóźnienia w harmonogramie projektu,

- przekazanie licencji na utwory powstałe w wyniku wdrożenia.

4.1. Dokumentacja

Rzeczywisty obraz woli organizacji, opisujący jej funkcjonowanie wspierane przez system klasy CRM, zawierają dokumenty stworzone przez Grupę Wdrożeniową. Stąd jest rzeczą naturalną, aby znalazły się one wśród załączników do umowy wdrożeniowej. Nie tworzono ich przecież tylko po to, aby w trakcie implementacji okazało się, że wskutek twórczej interpretacji potrzeb zleceniodawcy, firma prowadząca wdrożenie może zrealizować np. tylko połowę procesów w zakładanym kształcie. Reszta zaś musi zostać dostosowana do standardowych elementów systemu bazowego, gdyż zbyt mocno od nich odbiega, a to wiąże

się z dodatkową pracą, która nie podlegała wycenie. Jeśli przyszły kształt systemu byłby

409

Rozumianego tu jako terminowe wykonanie i oddanie do użytku przez firmę wdrożeniową zamówionego systemu, bez przekraczania budżetu wskutek nieporozumień interpretacyjnych.

410

Pominięto występujące w umowach zapisy, które nie różnią się w zasadniczy sposób od powszechnie występującego standardu, takie jak definicje pojęć, przedmiot umowy, płatności, terminy realizacji, rozwiązanie umowy, postanowienia końcowe.

188

w umowie jedynie ogólnie nakreślony i zleceniodawca nie mógłby się powołać na żaden konkretny zapis, to jak zostałby przygotowany system, zależałoby głównie od dostawcy oprogramowania. Tym bardziej, że standardowo w tego typu umowach stosowany jest zapis,

że „wszelkie dotychczasowe ustalenia stron podjęte przed podpisaniem umowy, tracą moc

w momencie jej podpisania”.

Niekorzystnym z punktu widzenia przedsiębiorstwa jest również określanie, w jakim stopniu (procentowo), zmieni się system bazowy stanowiący punkt wyjściowy wdrożenia. Zleceniodawca nigdy nie jest w stanie poznać go na tyle dobrze, aby móc świadomie podpisać się pod takim zobowiązaniem. Z drugiej strony firmy prowadzące wdrożenie, z reguły nie

mają możliwości zaangażowania swoich pracowników przed podpisaniem umowy, aby z kolei oni mogli ocenić, na ile oczekiwania klienta odbiegają od wersji standardowej

systemu. Nie jest to jednak wystarczający powód, aby obciążać takim ryzykiem zleceniodawcę, który jest w tym wypadku stroną słabszą.

Pewnym kompromisem może stać się określenie przez docelowy Zespół Projektowy zajmujący się implementacją projektu tych jego założeń, które w największym stopniu decydują o zakresie, a co za tym idzie kosztach wykonania prac dostosowawczych. Po

weryfikacji przez członków Grupy Wdrożeniowej, zapisy te mogą znaleźć się w umowie z tym jednak zastrzeżeniem, że w kwestiach szczegółowych miarodajną wykładnią pozostają

nadal załączone dokumenty przygotowane przez klienta opisujące jego oczekiwania wobec systemu.

Na jakość i tempo prac wdrożeniowych, zdecydowany wpływ mają członkowie zespołów reprezentujących obie strony. Zazwyczaj podczas prezentacji klient ma do czynienia z najlepszymi specjalistami firmy wdrożeniowej. To samo dotyczy materiałów reklamowych zawierających zwykle listę pracowników mających już na swoim koncie wiele zamkniętych projektów i lata doświadczeń. Nie oznacza to jednak, że zostaną oni przydzieleni do prac w tym konkretnym zleceniu. Istnieje również możliwość, że z początku będą w nim uczestniczyć, jednak tylko po to, by po kilku miesiącach rozpocząć realizację bardziej prestiżowych czy lukratywnych kontraktów.

W związku z tym, w umowie wdrożeniowej powinna zostać umieszczona lista

pracowników odpowiedzialnych za projekt, a także procedury ich ewentualnej wymiany. W ten sposób od razu wyjdzie na jaw, czy firma wdrożeniowa rzeczywiście „oddaje Państwu

nasze długoletnie doświadczenie w prowadzeniu tego typu projektów”, czy nie. W ten sposób

dowiadujemy się również, ile z setek pracowników firmy wymienianych jako jej atut, rzeczywiście zajmie się naszym systemem oraz ilu z nich posiada odpowiednie kompetencje,

189

aby ich w razie czego zastąpić. Oczywiście z różnych względów może się okazać, że członkowie zespołu pierwotnie przydzielonego do projektu wdrożeniowego nie będą dalej mogli się nim zajmować (np. zwolnienie się pracownika, czy wypadki losowe). Procedury zawarte w umowie powinny jednak gwarantować, że ich miejsce zajmą równie doświadczone osoby oraz że klient będzie miał wpływ na ich wybór. Najgorszą sytuacją jaką może się zdarzyć, to – szczególnie przy długotrwałych wdrożeniach – kilkukrotna wymiana zespołu wdrożeniowego411. Pomijając czas, jaki musi upłynąć na zgłębienie wiedzy o specyfice projektu, powstaje wówczas problem rozbieżności ustaleń poczynionych przez Zespół A (czasami nieformalnych) i nie do końca respektowanych przez Zespół B. Jest to spowodowane m.in. koniecznością tworzenia częstych uzgodnień w trakcie trwania projektu, dotyczących konkretnych elementów systemu, przesuwających wykonanie mniej kluczowych jego elementów, uzgadniających ekwiwalentne rozwiązania danego problemu itp. Jeśli zapadały one na podstawie np. korespondencji mailowej, może to oznaczać konieczność pracochłonnego odnajdywania „dowodów” tych ustaleń i ich interpretacji, o której Zespół A nie informował swoich następców.

W projektach tak skomplikowanych, jak wdrożenie systemu CRM, większość dokumentacji powstaje w trakcie wykonywania kolejnych etapów prac. Wymaga to stałego kontaktu pomiędzy Grupą Wdrożeniową a Zespołem Projektowym dostawcy i setek, jeśli nie tysięcy decyzji dotyczących najdrobniejszych szczegółów funkcjonowania systemu. Jeżeli brak jest odpowiednich procedur, a przede wszystkim środków technicznych pomocnych do wypracowywania tych decyzji, trudno jest o zbudowanie jednego spojrzenia, nawet na sprawy pozornie ustalone⁴¹².

Zwykle czynności związane z „kamieniami milowymi” projektu, jak np. zatwierdzanie wykonania poszczególnych etapów, wykonuje się w oparciu o przygotowane i dołączone do

umowy standardowe formularze. Jednak bieżąca komunikacji oparta jest główne o telekonferencje, protokoły ze spotkań i przed wszystkim korespondencję mailową. Ważne,

aby firma wdrożeniowa zaproponowała dodatkowo inne, umożliwiające np. lepsze

411

Jeśli projekt związany jest z technologią, o której wiedza w firmie wdrożeniowej nie jest szeroko rozpowszechniona (np. systemy obce), występuje tendencja do okresowej wymiany zespołów, tak aby nabrały one tzw. on-the-job experience (doświadczenia w trakcie pracy). Ponadto w długotrwałych projektach następuje często „zmęczenie” członków zespołu wdrożeniowego, którzy chcąc się rozwijać (np. pracą z wykorzystaniem innej technologii), proszą o przeniesienie do nowych projektów.

412

W trakcie czterech lat aktywnie prowadzonego wdrożenia systemu CRM w sieci sprzedaży marek Volkswagen i Audi w Polsce, autor wymienił z przedstawicielami firmy wdrożeniowej ok. 20.000 maili.

190

wyszukiwanie wątków dyskusji i zgłaszania błędów rozwiązanie techniczne, które mogłoby być umocowane w umowie, jako miarodajne źródło interpretacji oczekiwań klienta413

.