Cele oceniania

Analizując wypowiedzi respondentów deklarujących pozytywne postawy wo-bec oceniania dotyczące celów oceniania okresowego, uwagę zwraca ich pozytyw-ne formułowanie. Żadna z osób nie stwierdziła wprost, że jednym z celów ocenia-nia jest zwalocenia-nianie pracowników – owszem w dwóch wypowiedziach pojawia się nawiązanie również do tego aspektu, ale powiązane jest to na przykład z wymaga-niami założonej strategii uczelni:

Z punktu widzenia praktycznego ocena jest przeprowadzana po to, aby wiedzieć, komu dać premię […] Plus do tego mobilizuje troszkę ludzi do pracy […] żeby poziom pracowników był odpowied-ni i adekwatny do poziomu uczelodpowied-ni, każdy musi wyrabiać pewną normę, a jak jej odpowied-nie wyrabia, to dziękujemy bardzo (W39).

W drugiej opinii wskazywane są trzy cele oceniania, natomiast warto zwró-cić uwagę na sposób sformułowania celu drugiego – właśnie związanego ze zwolnieniami: ocenianie nie służy zwalnianiu (jak często wskazywały osoby prezentujące negatywne postawy), ale weryfikacji, kto powinien zostać, a kto powinien zmienić pracę:

Myślę, że to jest taka motywacja do pracy naukowej […] to jest też taki powód weryfikacji, który pracownik powinien dalej zostać, a kto już musi zmienić pracę […] też spełnienie unijnych norm, w których ocena efektywności jest wymagana (W17).

Nawiązując do wskazanego w tej wypowiedzi pierwszego celu, jakim jest moty-wacja do pracy naukowej, można zauważyć, że jest on wskazywany również w in-nych opiniach jako główny lub jeden z główin-nych:

Cele są oczywiste. Cele są takie, żeby przede wszystkim skłonić pracowników do jakiejkolwiek czy w miarę wydajnej pracy naukowej (W25).

Uświadomienie celów uczelni, drugi motywacja, ale trzeci, jak teraz sobie uświadomiłam, to by-łoby takie strategiczne podejście do kariery czy taki plan, konieczność robienia planu przynaj-mniej publikacji (W19).

Celem, obok motywacji do pracy, jest również uświadomienie pracownikom kierunku rozwoju uczelni, a rozwój ten dokonuje się poprzez pracowników i pla-nowanie kariery. Na ostatni z wymienionych elementów zwraca uwagę również respondent, który mówi, że: „ona jakby ukierunkowuje moje czy innych działania” (W36).

Według kolejnej badanej, oprócz motywacji, cel oceniania jest jeszcze je-den – finansowanie uczelni. Responje-dentka zwraca więc uwagę na to, że cele oceniania okresowego wynikają z szerszego kontekstu. Część badanych wśród celów wymienia również kwestie związane z premiowaniem czy przedłużaniem zatrudnienia. Respondenci podkreślają również, że ocenianie okresowe powinno też prowokować pracownika do dokonania samooceny. Jako cel oceniania wskazują także wywiązanie się z obowiązków narzuconych ustawowo, a tylko jedna osoba wprost stwierdza, że „Formalnie, to nie było powiedziane” (W42). Jednocześnie można zauważyć, że również inni nie mają pewności, co jest celem oceniania i czy jest on realizowany. Stąd w wypowiedziach pojawiają się sformułowania „chciałabym wierzyć, że” czy „generalnie to powinno być tak”, „tak ja sobie to wyobrażam”:

Chciałabym wierzyć w to, że celem jest podniesienie jakości pracy pracownika […] jeżeli chodzi o dydaktykę, to prawdę mówiąc, to nie jestem pewna, co jest celem. Uważam, że celem powinno być podniesienie jakości kształcenia, ale nie mam poczucia, że faktycznie taki cel jest realizowany (W31).

Jednym z zasadniczych celów, tak ja sobie to wyobrażam, dokonywania oceny pracowników jest na pewno podniesienie jakości pracy, tak, żeby pracownik miał szansę dowiedzieć się, co robi dobrze czy źle (W47).

Z powyższych stwierdzeń można wywnioskować, że pracownicy mają pewne oczekiwania w zakresie celów oceniania, ale nie zawsze są przekonani, że cele te rzeczywiście są realizowane.

Cele oceniania pracowników na Uniwersytecie X są niejasne dla większości osób deklarujących postawy negatywne, z którymi przeprowadzane były wywia-dy. Wydaje się, że w grupie respondentów deklarujących negatywne postawy wo-bec SOOP nie tylko są one dla nich niezrozumiałe, ale również często oceniane negatywnie.

Pierwszy z respondentów wskazuje, że celem oceniania jest m.in. uproszczenie, ale o negatywnym wydźwięku, procedur administracyjnych:

To jest dla urzędników. Urzędnik patrzy sobie, o tu jest tyle punktów, odfajkować, zaliczone albo nie […] Drugim może być teraz już pochodny sposób finansowania. Czyli też paskudnie. Prze-cież urzędnik nie jest w stanie merytorycznie tego ocenić, no więc ma rubryczki (W9).

Kolejna badana zauważa, że pewne cele są zakładane, ale nierealizowane w sys-temie lub są one niemożliwe do łącznego zrealizowania:

Mamy publikować coraz więcej, mówi się o jakości kształcenia, nie znajduje to żadnego albo pra-wie żadnego odzpra-wierciedlenia, na pewno nie w ocenie […] Celem tego systemu jest podniesienie rangi naukowej uczelni, a jak gdyby podstawą naszego bytu są studenci. Więc jest to rozdwojenie celów (W12).

Następna osoba podkreśla wyłącznie cele związane z redukcją kadr:

[…] u nas ma to bardzo duże przełożenie na zatrudnienie. Osoba, która ma negatywną ocenę, żegna się z pracą (W13),

a jednocześnie zwraca uwagę na brak informowania o celach oceniania:

[…] nie przypominam sobie, żeby ktoś nas/mnie w sposób szczegółowy informował, po co ta ocena jest wprowadzona (W13).

Wskazywane są jednak również cele organizacji, których realizację ma wspierać ocenianie okresowe pracowników. Respondenci zwracają uwagę na to, że system

oceniania wspiera raportowanie wydziału (W33) czy też jest odpowiedzą na aktual- ną strategię jednostki organizacyjnej, w której pracują:

Myślę, że w znacznej mierze jest to związane z zapotrzebowaniami w danej chwili, jakie wydział posiada. Kiedy wydział aspiruje do tych wyższych kategorii, to wtedy z reguły obserwuje się do-kręcenie, mówiąc kolokwialnie, śruby, wtedy, kiedy wydział ma już ustabilizowaną jakąś pozycję, to wtedy jest to powiedzmy bardziej przyjazne dla pracownika (W26).

W powyższej wypowiedzi zwraca uwagę sposób, w jaki respondent widzi pra-cownika w tym systemie – albo „dokręca się mu śrubę”, albo traktuje „bardziej przyjaźnie”.

Respondent wskazujący na wykorzystanie ocen pracowniczych przy przygoto-waniu raportów wydziałowych stwierdza również, że

[…] odnosimy wrażenie, jakby to miało służyć wyeliminowaniu pracowników, którzy nie speł-niają pewnych kryteriów (W33).

Kolejny badany celu oceniania upatruje w dyscyplinowaniu pracowników w za-kresie działalności naukowej, jednocześnie wskazując na „wymuszanie” dydaktyki. Z wypowiedzi tej można wnioskować, że celem oceniania jest kontrola i mobilizo-wanie do pracy.

Zwraca również uwagę wypowiedź respondentki, która mimo negatywnego stosunku do SOOP spostrzega cele oceniania w bardziej pozytywny sposób:

Żeby zweryfikować pracowników, żeby zmotywować ich też do pracy, bo jednak jak jesteśmy oceniani, no to mamy takie podsumowanie naszej działalności co dwa lata […] i do sprawdzenia, kto rzeczywiście publikuje, kto pracuje na rzecz wydziału przede wszystkim (W14).

Jako cele oceniania wskazywane są również wsparcie systemu wynagradzania i pełnienie roli informacyjnej dla władz wydziału:

Tak najbardziej pragmatycznie, to jakiś element pensji, ale nie wiem, jaka część zależy od tej oceny. Pewnie jakąś to daje informację władzom wydziału, bo wiem na pewno, że ta różnica w punktacji jest ogromna na wydziale (W41).

Wypowiedzi respondentów często zawierają sformułowania typu „myślę”, „pewnie”, „odnosimy wrażenie”, „odczuwam”. W trakcie wywiadów pytania o cele oceniania sprawiały respondentom stosunkowo dużo trudności. Nie zostały one bowiem pracownikom wyjaśnione. Mogą się więc oni jedynie domyślać, co jest celem oceniania. Domysły te opierają na swoich doświadczeniach, przeżyciach, zaobserwowanych sytuacjach.

Respondenci deklarujący postawy ambiwalentne zauważają, że system ocenia-nia okresowego służy organizacji – uczelni, wydziałowi. Wskazywane są takie cele,

jak: motywowanie do pracy, kontrola, diagnoza posiadanych zasobów ludzkich, podsumowanie osiągnięć w danym okresie, przyznanie premii, zweryfikowanie przydatności pracowników, sprostanie wymogom ministerialnym, konkurencja jednostek naukowo-badawczych czy dydaktycznych pomiędzy uczelniami, uza-sadnienie zwolnień. Większość respondentów wskazuje tylko, jakie cele widzi w ocenianiu okresowym. Jest jednak grupa, która ujawnia swój stosunek do celów stawianych czy realizowanych przez SOOP:

Chciałbym powiedzieć, że głównie po to, żeby była jakaś w miarę obiektywna weryfikacja tego, jak pracujemy, ale miałem też wrażenie, zwłaszcza przy tych pierwszych ankietach, że służyło to jako argument chociażby za restrukturyzacją uczelni, za ułatwieniem zwolnień, jakimś napiętno-waniem osób, które nie pracowały dostatecznie według tej logiki punktowej (W32).

Właśnie nie wiem, po co jest to wprowadzone, bo nie wiem, czy chodzi o mobilizację, czy chodzi o to, żeby ludzi bardziej zastraszyć, […] co nie jest najlepszą metodą zarządzania ludźmi. […] Ocena nie powinna mieć takiego elementu, żeby sankcjonowała coś, tylko bardziej żeby otwierała pewne możliwości, żeby ludzie korzystali na niej, żeby być lepszymi pracownikami, a nie żeby się bali, jak czegoś nie zrobią, mają za mało punktów, to zostaną ukarani tak czy inaczej (W21). Nie jestem przekonana, że te cele są przez samych autorów tego modelu odpowiednio skonkre-tyzowane i że można odpowiednio je przełożyć na tę punktację […] jeśli chodzi o cele, to mogą być przecież analizowane i z punktu widzenia interesu uczelni, na ile np. kadra pracuje nad sobą, jak się rozwija, ale z drugiej strony mogłoby to też służyć ocenom czy weryfikacji samym pracow-nikom na tle innych. […] Ja nie wiem, jakie są te cele, bo ten anonim mi o nich nie powiedział (W29)

– respondentka w trakcie wywiadu wielokrotnie podkreśla, że nie wie, kto jest autorem SOOP, oraz że nie ma komunikacji z pracownikami, co jej zdaniem nie jest właściwe.

Chodzi o to, żeby jednak uczelnia mogła prowadzić jakąś tam racjonalną politykę kadrową. To jest pewnie ten główny cel. Oczywiście zupełnie odrębną kwestią jest to, jak on jest realizowany […] moim zdaniem dążeniem ministerstwa jest to, żeby urzędnik, który nie ma o niczym pojęcia merytorycznie, był w stanie na podstawie tych tabelek ocenić uczelnię, co jest moim zdaniem absurdalne (W43).

Respondenci ci oczekują stawiania innych celów przed systemem oceniania okresowego oraz większej komunikacji z pracownikami. Jedna z badanych nie ma przekonania, że cele w ogóle zostały w systemie oceniania zdefiniowane.

W wypowiedziach respondentów deklarujących ambiwalentne postawy wo-bec SOOP nie ma charakterystycznego dla rozmówców o postawach pozytywnych przychylnego ustosunkowywania się do celów oceniania. W tej grupie pojawiają się albo wskazanie celów bez ujawnienia osobistego stanowiska wobec nich, albo wskazanie celów realizowanych i oczekiwanych z nieukrywanym stosunkiem ne-gatywnym, co potwierdzają pewne sformułowania używane przez badanych, takie jak „ułatwianie zwolnień”, „napiętnowanie”, „zastraszanie”.

Uzupełnieniem analizy wypowiedzi respondentów na temat celów oceniania może być ocena zgodności postrzeganych i oczekiwanych celów oceniania i jej

związku z postawami wobec SOOP dokonana na podstawie przeprowadzonych

badań kwestionariuszowych.

Zgodność celów postrzeganych i oczekiwanych oznacza pełną aprobatę dla wskazywanych przez respondenta celów, która przejawia się wpisaniem tych sa-mych celów w rubryce „oczekiwane cele oceniania”. Brak zgodności występuje, jeśli respondent oczekuje w pełni lub częściowo innych celów.

Ocena zgodności celów oceniania różnicuje poziom wszystkich wskaźników postaw. Najsilniej wiąże się ze wskaźnikiem poznawczym (w przypadku zgodności celów, wskaźnik ten jest średnio o 0,6 punktu wyższy niż w przypadku niezgod-ności), ale również ze wskaźnikiem behawioralnym i ogólnym postawy (różnice średnich wskaźników wynoszą 0,54 punktu), co zaprezentowano w tabeli 6.1. Pra-cownicy mają pewne przekonania, jakim celom powinna służyć ocena. Dostrzega-ne przez nich niezgodności pomiędzy zidentyfikowanymi a oczekiwanymi celami prawdopodobnie wiążą się z całościowym gorszym ocenianiem SOOP, utrudnia-ją przyjęcie tego systemu i zmniejszautrudnia-ją chęć poddawania się ocenie, realizowanej w innych celach niż te uznawane za właściwe.

Tabela 6.1. Zgodność postrzeganych i oczekiwanych celów oceniania okresowego

Zgodność postrzeganych i oczekiwanych celów

Wskaźnik

emocji poznawczy behawioralny postawy Brak

zgodno-ści lub niepeł-na zgodność Średnia (I) 3,2093 3,0342 2,9506 3,0449 N 273 206 268 193 Odchylenie standardowe ^{0,8940 0,8338 0,9692 0,7125} Pełna zgod-ność Średnia (J) 3,6837 3,6328 3,4925 3,5798 N 173 130 167 129 Odchylenie standardowe ^{0,8204 0,8623 0,9356 0,7518} Porównanie średnich Różnica śred-nich (I – J) ^{–0,4744 –0,5986 –0,5420 –0,5350} Statystyka F 31,767 40,002 33,036 41,690 Istotność 0,000 0,000 0,000 0,000

Źródło: opracowanie własne.

Dodatkowo dokonano analizy najczęściej pojawiających się słów używanych do opisu celów oceniania. W tabeli 6.2 zaprezentowane zostały określenia powtarza-jące się co najmniej cztery razy. Cele aktualne charakteryzowane są przede wszyst-kim przez słowa związane z weryfikacją, kontrolą, sprawdzeniem. Na kolejnych miejscach znajduje się motywacja, zwolnienia, jakość, rozwój i parametryzacja. W przypadku celów oczekiwanych najwięcej określeń dotyczy motywacji, następnie

weryfikacji i kontroli, rozwoju, elementów motywowania finansowego, jakości i zwolnień. Z wyjątkiem parametryzacji pozostałe kategorie określeń są wspólne, jednak różne jest natężenie występowania poszczególnych określeń. Można więc powiedzieć, że pracownicy oczekują innej hierarchii celów niż ta obserwowana w badanym systemie oceniania.

Tabela 6.2. Aktualne i oczekiwane cele oceniania okresowego – częstotliwość występowania

słów przypisanych do poszczególnych kategorii celów

Cele aktualne Cele oczekiwane

Grupa 1 (ocena, weryfikacja, oceny, spraw-dzenie, kontrola, ewaluacja, monitorowanie): 177

Grupa 1 (motywacja, motywowanie, motywa-cyjne, motywacyjnych, zmotywowanie mobi-lizacja, mobilizowanie, stymulowanie, stymu-lacja): 134

Grupa 2 ( motywacja, motywowanie, motywa-cyjne, motywacyjnych, mobilizacja, mobilizo-wanie, stymulowanie): 101

Grupa 2 (ocena, weryfikacja, kontrola, ewalu-acja, sprawdzenie, monitorowanie): 117 Grupa 3 (zwolnienia, zwolnienie, redukcja,

zwolnień, eliminacja): 69 ^{Grupa 3 (rozwoju, rozwój, doskonalenie): 81} Grupa 4 (jakości, jakość): 45 Grupa 4 (premii, wynagrodzenia,

nagrodze-nie, nagród, nagrody, premie, premiowanagrodze-nie, wynagradzanie): 62

Grupa 5 (rozwoju, rozwój): 36 Grupa 5 (jakości, jakość): 59 Grupa 6 (rankingu, kategorii, parametrycznej,

kategoryzacja, kategoryzacji): 32 ^{Grupa 6 (zwolnienia, zwolnienie): 12} Grupa 7 (premii, wynagrodzenia, nagrody): 16 Grupa 7 (awans, awansów): 10

Źródło: opracowanie własne.

Budowa każdego systemu oceniania pracowników powinna rozpocząć się od precyzyjnego określenia, realizację jakich celów będzie on wspierał. Jest to istotne nie tylko z punktu widzenia prawidłowego skonstruowania systemu, ale również z perspektywy rozumienia i akceptacji tego narzędzia przez pracow-ników. Przeprowadzone badania pokazują, że nauczyciele akademiccy często nie wiedzą, jakie są cele oceniania w SOOP, który ich dotyczy. Domyślają się tego, wyciągają wnioski ze swoich doświadczeń i obserwacji, odnoszą do innych regulacji, do zakresu swoich obowiązków. Jednocześnie należy zwrócić uwagę, że nauczyciele akademiccy mają konkretne oczekiwania, jakie te cele powinny być. Nie zaprzeczają potrzebie kontroli czy weryfikacji pracy, podkreślając jed-nak, że bardzo ważne jest motywowanie do pracy, wspieranie rozwoju zawodo-wego, podnoszenie jakości, nie tylko pracy naukowej, ale również dydaktycznej, jak również nagradzanie. Zauważają, że cele nie mogą się nawzajem wykluczać i nie mogą być sprzeczne z zakresem obowiązków pracownika. Niezgadzanie się z celami oceniania wiąże się z bardziej negatywnymi postawami wobec całego systemu, zbudowanego na niewłaściwych według badanych podstawach. Wy-daje się, że tak, jak pracownicy są w stanie samodzielnie dotrzeć do informacji

o kryteriach czy technikach oceniania, tak nie mają możliwości zdobycia rze-telnej wiedzy o celach oceniania. W tym obszarze poprawa komunikacji jest niezbędna.