głównych elementów systemu oceniania a ich postawy wobec SOOP
6.4. Podmioty dokonujące oceny okresowej i ich rola w SOOP
6.4.1. Rola bezpośredniego przełożonego w SOOP
Część respondentów prezentujących pozytywne postawy wobec SOOP uważa, że rola, jaką pełnią kierownicy w SOOP, jest prawidłowa, chociaż motywy takiej oceny są różne. Jeden z badanych wskazuje na specyfikę pracy i konieczność posia-dania wewnętrznej motywacji do pracy, co powoduje, że rola szefa:
[…] zwierzchnika administracyjnego i wykorzystanie przez niego metod administracyjnych w postaci jakiejś pogadanki służbowej lub innych jest nieskuteczna (W8).
Inny z respondentów z kolei małą rolę przełożonego komentuje w następujący sposób:
uważam też, że na szczęście […] to ogranicza pewne władztwo szefów katedr (W19).
Rolę kierownika jako właściwą ocenia również inny rozmówca:
Wydaje mi się, że ta rola jest odpowiednia, to znaczy kierownik ma szansę wytłumaczyć pracow-nika i mu pomóc, jak ma negatywną ocenę (W31).
Część respondentów jest innego zdania, czego przykładem mogą być poniższe wypowiedzi:
Piszę swoją opinię, która powinna być bardzo istotna, ale tak nie jest (W35).
Opinia kierownika jest za mało brana pod uwagę […] bierze się pod uwagę to, jak nas studenci oceniają, natomiast nie bierze się pod uwagę, nie przelicza się na punkty, oceny kierownika w tym zakresie (W42).
Ta ocena bezpośredniego przełożonego to powinna być […] szansą na bardziej pozytywną, czy w niektórych przypadkach negatywną opinię (W47).
Roli opinii przełożonego bardzo nie zmieniałby respondent, który stwierdza, że
[…] jeślibym widział rolę kierownika większą, to na zasadzie takiej, żeby omawiać i też żeby kie-rownicy ukierunkowali bardziej (W40).
Badany ten uważa, że aktualnie brakuje mu informacji zwrotnych od przełożo-nego:
Nie miałem przyjemności rozmawiać z kierownikiem. […] Nie mam takiej informacji zwrotnej, czego jest za dużo, czego jest za mało.
Nie ma on nic przeciwko ocenie, ale również nawiązuje do zwrotnej informacji otrzymywanej od komisji oceniającej:
Ocena tak, krytyka nawet jakby się pojawiła to tak, tylko niech ona będzie konstruktywna i niech ona będzie skierowana pod moim adresem, a nie gdzieś w kosmos, że mam wrażenie, że równie dobrze każde inne nazwisko można by było tam wstawić (W40).
Badany oczekuje precyzyjnej informacji zwrotnej zarówno od komisji, jak i przełożonego. Takiego wsparcia od kierowników oczekują również inni, co ilu-strują poniższe wypowiedzi:
Ja jako pracownik od mojego szefa chyba też wymagam tego, żeby powiedział mi: „nie rób tego, bo to jest złe” albo „robisz to, bo lubisz, a z tego nie ma żadnych punktów” (W37).
Kierownik powinien być na bieżąco z osiągnięciami pracowników i w jakiś sposób motywować, zachęcać do rozwoju osobistego (W38).
W przytoczonych wypowiedziach nie pojawia się zbyt wiele emocji. Nie ma osób, które w sposób bardzo zdecydowany negatywnie oceniałyby rolę przeło-żonego. Wypowiedź badanego, który wspomina o ograniczaniu władztwa szefów katedr, może jednak oznaczać pewien brak zaufania, niepewność co do podejścia przełożonych do oceniania.
Spośród osób deklarujących postawy negatywne, dwie zwróciły uwagę na zbyt małą rolę bezpośredniego przełożonego w procesie oceny. Jedna z nich pełniąca funkcję kierowniczą w następujący sposób przedstawia swoją rolę:
Na dobrą sprawę żadna, dlatego że moja opinia nie jest w ogóle brana pod uwagę przy ocenie pracownika. Staram się pisać swoim pracownikom opinie niejednozdaniowe, mimo że takie są najczęściej preferowane, wręcz zalecane (W26).
Jej zdaniem rola ta powinna być większa:
Wyobrażałam sobie to w ten sposób, że większy udział w tej ocenie powinien mieć kierownik tej podstawowej jednostki, nie wydziału, tylko właśnie katedry, zakładu, pracowni (W26).
Z kolei drugi z respondentów zwraca uwagę, po pierwsze, na brak prawidłowo przekazywanej informacji zwrotnej:
[…] nie jesteśmy informowani później o wynikach, tylko czytamy sobie swoje, dziękuję i nikt mnie nie wyrzucił (W33),
a po drugie, na potrzebę większego zaangażowania przełożonego w proces oce-niania:
[…] myślę, że też powinien mieć większy wpływ na to […] wiadomo on z nimi pracuje, więc zna ich najlepiej, więc jakiś większy wpływ powinien mieć na to (W33).
W opozycji do powyższego stoi wypowiedź respondenta, który ogólnie jest przeciwny formalnej ocenie nauczycieli akademickich i wyraża zadowolenie, że rola przełożonego jest niewielka:
W moim przypadku żadna. Specyficznym przedmiotem się zajmuję i w zasadzie nikt nic nie może mi bałaganić, mówiąc kolokwialnie. Co najwyżej może mi powiedzieć, że mam za mało pu-blikacji, ale to się nie zdarzyło. […] (czy odbywają się jakieś rozmowy na temat oceny okresowej z przełożonym?) Jeśli o mnie chodzi, Boże broń (W9).
Większość respondentów prezentujących postawę ambiwalentną opisuje rolę bezpośredniego przełożonego podczas oceniania okresowego pracowników, nie komentując jej. W wypowiedziach pojawiają się stwierdzenia, że „za dużego pola do popisu dla przełożonego nie ma” (W21) czy: „To znaczy w sensie takim jakimś zarządzeniowym, żadna. Międzyludzkim, tak” (W27), jednak respondenci nie wskazują, czy ich zdaniem to jest właściwe, czy nie. Osoby zadowolone z roli, jaką w SOOP pełni bezpośredni przełożony, zwróciły uwagę na dwa elementy.
Po pierwsze, jest to rozmowa z przełożonym:
[…] każdy pracownik miał wyznaczony termin i udawał się na indywidualną rozmowę z przeło-żonym […] Tu akurat przełożony dawał jasne wskazówki, co w rozwoju kariery naukowej w da-nym momencie będzie dla mnie najważniejsze (W6).
Po drugie, respondenci zwracali uwagę na element jakościowy, jaki ocena prze-łożonego wnosi do SOOP:
Uważam, że moja bezpośrednia przełożona bardzo rzetelnie wpisywała swoje opinie. Nie mam absolutnie żadnych zastrzeżeń. […] Ona starała się kierować też nie tylko tym, co wychodzi w sa-mych punktach, ale ocenić to rzeczywiście jakościowo, zna mnie jako pracownika, monitoruje to, co robię, więc to było takie połączenie podsumowania samej ankiety z oceną jakościową i tu jestem bardzo zadowolony, bez tego elementu to uważam, że te ankiety byłyby bardzo wybrako-wane (W32).
Zawsze czytam bardzo uważnie ocenę kierownika i zawsze przywiązuję do niej bardzo dużą wagę, bo ona jest oceną opisową […] ja mam takie przekonanie, że te oceny u mnie w katedrze są oce-nami szczerymi. Mogę zobaczyć, za co jestem ceniona. Mogę zobaczyć, jakiej pozytywnej uwagi, jaką bym chciała zobaczyć, nie znalazłam, bo pewnie coś tam jest nie tak, więc to jest dla mnie zawsze takie zwierciadło, także tutaj to sobie cenię rzeczywiście (W16).
Większej roli przełożonego oczekiwałby zaś respondent, który stwierdza, że:
Mnie się wydaje, że jednak w dużej mierze te oceny powinny być oparte o opinie kierowników jednostek. Ogólnie rzecz biorąc, ta rola kierownika jednak powinna być troszeczkę większa i od-powiedzialność oczywiście większa za politykę kadrową (W43).
Badani uważają również, że ze strony przełożonego powinni otrzymywać więcej informacji zwrotnych:
[…] ja bym chciała wiedzieć, jakie są oczekiwania […] że ktoś ze mną usiądzie, przyjrzy się tej ankiecie, pochwali za to, co jest do pochwalenia […] powinno być powiedziane: „dobrze, masz cztery lata do habilitacji, nie ma w ocenie nic, co by wskazywało na to, że pracujesz nad tym, co się dzieje, dlaczego?” (W7).
Kolejni respondenci również oczekują rozmowy oceniającej:
W każdej ocenie ważna jest po prostu rozmowa z przełożonym. […] nie ma tego domknięcia, że siadamy i rozmawiamy […] o wynikach, o przyszłości, o tym, co tak naprawdę, ale nie ilościowe-go, tylko jakościowego pracownik może powiedzieć o swojej pracy […] czy ma jakieś pomysły, problemy, co go niepokoi i tak dalej. Zawsze jak rozmawiam czy rozmawiałem z różnymi przeło-żonymi, to twierdzą, że pracownicy mogą do nich przyjść i o tym porozmawiać i niby tak jest, ale właśnie po to się wprowadza, moim zdaniem, system oceniania, żeby sprawić, że to nie jest tak, że możesz przyjść, tylko, że musisz, bo to jest ten moment, kiedy się spotykamy i o tym rozmawiamy. Więc to jest, myślę, istotą oceny (W21).
Nie ma takiego systemu coachingu, jakiejś rozmowy, wyznaczania celów, tego brakuje bardzo (W46).
Z kolei inna badana, uważająca, że ocena przełożonego w znacznym stopniu wpływa na ostateczny wynik, obawia się, że:
Bezwzględnie w przypadkach, kiedy nie jesteśmy w dobrych stosunkach z kierownikiem i nie jesteśmy ulubionym pracownikiem kierownika, ta ocena może być narzędziem, które zostanie wykorzystane przez kierownika niezgodnie z intencją (W24).
Respondenci mający doświadczenia z systemami oceniania okresowego w in-nych instytucjach podkreślają, że oczekują od bezpośrednich przełożoin-nych infor-macji zwrotnych, zaangażowania oraz umiejętności wykorzystania systemu oce-niania:
Ta pożądana [rola] to, że informacja zwrotna przychodzi do wszystkich pracowników do jed-nostek i ja, zamiast iść do dziekanatu, spotykam się z moim kierownikiem […] uważam, że szef powinien być ostatnim ogniwem […] kiedy ta ocena jest dyskutowana, to znaczy ja się czegoś mogę z tego uczyć (W48).
Żeby przełożeni byli zaangażowani, żeby oni przede wszystkim rozumieli, na czym polega ten system i go potrafili dobrze wykorzystywać i rzetelnie do tego podchodzili […] klasyczna informacja zwrotna […] system oceniania może być super przygotowany […] ale przełożeni mogą to położyć, bo ich zachowanie, ich postawa mogą być takie, że jak mój przełożony tego nie robi, to dlaczego ja mam to robić (W21).
Respondenci, przedstawiając swoje opinie o roli bezpośredniego przełożo-nego, przeważnie nie okazywali emocji. W przypadku badanych zadowolonych z podejścia przełożonych do oceniania można wnioskować, że może to być jeden z elementów decydujących o tym, że ich postawa wobec SOOP nie jest negatyw-na. Świadomość niedostatecznego zaangażowania kierowników, niewielka rola, jaką pełnią w SOOP, może być z kolei jednym z czynników nie pozwalających na ukształtowanie się postaw pozytywnych.
Wydaje się, że część pracowników potrzebujących jakieś formy oceny, a jed-nocześnie mających pozytywne relacje z przełożonymi, oczekuje ich większej roli w procesie oceniania. Należy zauważyć, że wśród osób deklarujących am-biwalentne i pozytywne postawy zdarzały się opinie, że rola przełożonego po-winna być niewielka właśnie ze względu na możliwość wystąpienia niesprawie-dliwych, podyktowanych względami pozamerytorycznymi ocen podwładnych. Tego typu zastrzeżeń nie stwierdzono w grupie osób o negatywnych postawach. Część osób z badanej grupy prawdopodobnie nie uznaje roli przełożonego za istotną dla ich postaw wobec oceniania okresowego. Osoby te zapytane o rolę przełożonego opowiadały, na czym ta rola polega, nie komentując tego w ża-den sposób, ewentualnie wyjaśniając, jak pracuje dana katedra. Nie prezento-wały swoich poglądów na ten temat, nie wskazyprezento-wały również tego aspektu jako obszaru potencjalnych zmian. Z kolei osoby stojące na stanowisku, że formalna ocena jest niepotrzebna, wykazywały zadowolenie, że rola bezpośredniego prze-łożonego jest mała.
Rola kierownika może być postrzegana jako odpowiednia, za duża lub za mała. Na podstawie przeprowadzonego sondażu diagnostycznego można stwierdzić, że
opinia o roli bezpośredniego przełożonego różnicuje wszystkie cztery wskaźniki
postaw (emocji F = 14,960, p = 0,000, poznawczy F = 31,212, p = 0,000, beha-wioralny F = 6,889, p = 0,000 i łączny postawy F = 17,488, p = 0,000). Średnie i odchylenia standardowe wskaźników postaw w odniesieniu do opinii na temat roli bezpośredniego przełożonego w procesie oceniania okresowego przedstawia tabela 6.5.
Tabela 6.5. Charakterystyka wskaźników postaw wobec SOOP w odniesieniu do opinii o roli
bezpośredniego przełożonego w procesie oceniania okresowego pracowników Wskaźnik przełożonego w procesie Rola bezpośredniego
oceniania okresowego N Średnia
Odchylenie standardowe Emocji Za duża 41 2,8049 0,8582 Za mała 197 3,1733 0,8347 Odpowiednia 411 3,4539 0,8817 Ogółem 649 3,3278 0,8847 Poznawczy Za duża 28 2,3154 0,8431 Za mała 150 2,9517 0,8073 Odpowiednia 305 3,3870 0,8210 Ogółem 483 3,1897 0,8678 Behawioralny Za duża 40 2,7812 1,0162 Za mała 196 2,9247 0,8651 Odpowiednia 406 3,1860 1,0060 Ogółem 642 3,0810 0,9747
Wskaźnik przełożonego w procesie Rola bezpośredniego
oceniania okresowego N Średnia
Odchylenie standardowe Postawy Za duża 26 2,5576 0,7497 Za mała 142 3,0228 0,6464 Odpowiednia 296 3,3116 0,7673 Ogółem 464 3,1810 0,7570
Źródło: opracowanie własne.
Porównania średnich post hoc pokazały, że największe różnice średnich wskaź-ników postaw występują pomiędzy grupami postrzegającymi rolę bezpośredniego przełożonego jako odpowiednią i jako za dużą. Wskaźnik poznawczy jest średnio o 1,0716 punktu wyższy w przypadku, gdy rola kierownika oceniana jest jako od-powiednia w stosunku do opinii, że jest ona za duża (SE = 0,1615). Wysokie różni-ce średnich pomiędzy wspomnianymi grupami występują również dla wskaźnika emocji (średnia różnica 0,6491 punktu, SE = 0,1419) i ogólnego postawy (średnia różnica to 0,7541 punktu, SE = 0,1536). Niższe różnice średnich wartości wskaźni-ków występują przy porównaniu grup oceniających rolę przełożonego jako za dużą i jako za małą (z wyjątkiem wskaźnika poznawczego, który jest wyższy średnio o 0,6364, gdy rola przełożonego oceniana jest jako za mała) oraz pomiędzy grupami uważającymi, że rola ta jest za mała i odpowiednia (różnice wahają się od 0,26 we wskaźniku behawioralnym do 0,44 w przypadku wskaźnika poznawczego).
Otrzymane wyniki pokazują, że większe znaczenie dla osiągania niskich wskaź-ników postaw ma przekonanie o za dużej roli bezpośredniego w SOOP, nie zaś za małej, jak wskazywały analizy przeprowadzonych wywiadów. Za mała rola kie-rownika również wiąże się z obniżeniem wskaźników, jednak dużo mniejszym niż w przypadku roli ocenianej jako za duża. Można przypuszczać, że część pracowni-ków wyraża niepokój zbyt dużą władzą przełożonego, być może nie mając pełnego zaufania do jego obiektywizmu czy umiejętności w zakresie oceniania. Z drugiej strony pracownicy uważający, że rola kierownika jest za mała, mogą chcieć jego większego zaangażowania w proces oceniania (przewidując korzyści z takiego roz-wiązania), ale jednocześnie nie mieć szczególnie złych doświadczeń związanych z obecną sytuacją.
Do najważniejszych zadań bezpośredniego przełożonego w procesie oceniania pracowników należy przeprowadzenie z każdym z nich rozmowy oceniającej.
Na podstawie przeprowadzonych badań kwestionariuszowych można stwier-dzić, że w rozmowach oceniających prowadzonych przez bezpośredniego przeło-żonego uczestniczył jednak tylko co trzeci z respondentów (34%).
Średnie wartości wskaźników postaw osób uczestniczących w rozmowach oce-niających prowadzonych przez bezpośredniego przełożonego i tych, które w ta-kich rozmowach udziału nie biorą, różnią się istotnie statystycznie, z wyjątkiem
wskaźnika emocji. Należy jednak zwrócić uwagę, że obecność rozmowy różnicuje wartości wskaźników w małym stopniu (od 0,19 punktu średniej róż-nicy we wskaźniku behawioralnym do średnio 0,26 punktu we wskaźniku po-znawczym). Niewielkie różnice mogą wyjaśniać odpowiedzi na kolejne pytania, dotyczące przebiegu i długości rozmowy oceniającej. Ponad 67% pracowników biorących udział w rozmowie zaznaczyła, że miało miejsce tylko jedno z wymie-nionych w pytaniu działań (rozmowa o uwagach i wątpliwościach pracownika do-tyczących wyników oceny, rozmowa o uwagach i wątpliwościach przełożonego co do wyników oceny, omówienie poszczególnych wyników, wspólne z przełożonym ustalenie planu działania i celów na przyszłość). Niecałe 16% wybrało dwa obsza-ry, pozostali trzy lub cztery działania. Jednocześnie większość (54%) wskazała, że rozmowa trwała mniej niż 15 minut, a kolejne 30%, że nie przekroczyła pół go-dziny. Tylko niecałe 12% uczestniczyło w rozmowach trwających ponad 30 minut. Być może fakt, że rozmowy w niewielu przypadkach były kompleksowe i często trwały krótko, powoduje, że ich obecność nie ma większego znaczenia dla postaw pracowników wobec SOOP.
Respondentów zapytano również o ocenę jakości rozmowy (przekonanie o przydatności rozmowy, emocje z nią związane, podejście do rozmowy respon-denta i jego przełożonego, przejawiające się w przygotowaniu do rozmowy). Łącz-na opinia o rozmowie oceniającej koreluje istotnie statystycznie ze wszystkimi wskaźnikami postaw wobec SOOP. Im bardziej pozytywna opinia o rozmowie, tym wyższe wskaźniki postaw. Korelacje zaprezentowano w tabeli 6.6.
Tabela 6.6. Opinie na temat rozmowy oceniającej a postawy wobec SOOP
Wskaźnik
emocji poznawczy behawioralny postawy Rozmowa – opinia Korelacja Pearsona 0,545 0,568 0,427 0,602 Istotność (dwustronna) 0,000 0,000 0,000 0,000 N 208 208 208 200
Źródło: opracowanie własne.
Na podstawie przeprowadzonych wywiadów można stwierdzić, że nauczyciele akademiccy prezentujący różne postawy wobec SOOP odmiennie postrzegają rolę kierownika w tym systemie. Zestawienie oczekiwań respondentów w tym zakresie przedstawia tabela 6.7.
Nauczyciele akademiccy nie mają jednej wizji kierownika i jego roli w systemie oceniania pracowników. Na ich oczekiwania wpływają prawdopodobnie ich do-świadczenia zarówno z obecnego, jak i poprzednich miejsc pracy, osobiste relacje z przełożonym, jak również etap kariery zawodowej.1
Tabela 6.7. Oczekiwane role kierownika w systemie oceniania okresowego pracowników
Respondenci kierownika w SOOPOczekiwane role Uzasadnienie O pozytywnej postawie wo-bec SOOP Kierownik nadający kierunek działaniom pracowników
(rola najczęściej wskazy-wana)
Kierownik postrzegany jako źródło wiedzy, do-świadczenia, osoba potrafiąca odnieść działania pracownika do oczekiwanego kierunku rozwoju zawodowego
Kierownik – oceniający Kierownik jako osoba posiadająca najwięcej infor-macji o pracowniku, zdolna do rzetelnej oceny Kierownik
– administrator Charakter pracy nauczycieli akademickich; „nie-typowość” roli kierownika w zespołach uniwersy-teckich w porównaniu z innymi organizacjami Kierownik
niezaangażo-wany w proces oceniania Obawy przed nadmierną władzą kierowników Kierownik – obrońca Dostrzeganie możliwości udzielenia pomocy
przez kierownika w przypadku wystąpienia pro-blemów w procesie oceny
O negatywnej postawie wo-bec SOOP
Kierownik – oceniający Kierownik jako osoba posiadająca najwięcej in-formacji o pracowniku, zdolna do rzetelnej oceny, ważny podmiot zarządzania zasobami ludzkimi Kierownik
niezaangażo-wany w proces oceniania Oczekiwanie niezależności, „niewtrącania się” kierownika O
ambiwa-lentnej po-stawie wobec SOOP
Kierownik
„rozmawiający” Dostrzeganie potrzeby pełnej rozmowy oceniają-cej i dwukierunkowego przepływu informacji Kierownik będący
źródłem informacji zwrotnej
Dostrzegane problemy z przekazywaniem oceny i jej uzasadnieniem
Kierownik nadający kierunek działaniom pracowników
Kierownik postrzegany jako źródło wiedzy, do-świadczenia, osoba potrafiąca odnieść działania pracownika do oczekiwanego kierunku rozwoju zawodowego
Kierownik – oceniający Kierownik jako osoba posiadająca najwięcej in-formacji o pracowniku, zdolna do rzetelnej oceny; doceniana ocena opisowa
Kierownik niezaangażo-wany w proces oceniania (rola wskazywana naj-rzadziej)
Obawy przed rzetelnością oceny przełożonego w sytuacji złych relacji pomiędzy nim a podwład-nym
Źródło: opracowanie własne.
Zaobserwowany większy związek roli kierownika ocenianej jako za duża niż jako za mała z gorszymi postawami wobec systemu oceniania okresowego może świadczyć o różnego rodzaju problemach w SOOP, takich jak:
– problemy w relacjach interpersonalnych na linii przełożony–podwładny, – niedostateczne umiejętności kierowników w zakresie oceniania
pracowni-ków,
– niedostateczna wiedza zatrudnionych o SOOP, obowiązującym w badanej uczelni,
– brak wiedzy o korzyściach, jakie może przynosić prawidłowo prowadzony proces oceniania pracowników.