Ocenianie okresowe pracowników pełni istotne funkcje. M. Adamiec i B. Ko-żusznik (2000, za Dzieńdziora, 2008, s. 43) wyróżniają trzy główne funkcje oce-niania pracowników. Pierwsza z nich to funkcja informacyjna. Oceniany uzyskuje wiedzę o tym, jak jest postrzegany przez przełożonego i współpracowników, jakie są jego mocne i słabe strony, czego może oczekiwać w zakresie nagród, kar, rozwo-ju swojej kariery zawodowej. Z kolei menedżerowie uzyskują informacje o pracy swoich podwładnych. Funkcja motywacyjna związana jest z dostarczeniem infor-macji zwrotnej. Sam fakt jej otrzymywania powinien oddziaływać motywująco na ocenianych w zakresie poprawiania efektywności i rozwoju zawodowego. Funkcja motywacyjna ocen realizuje się również poprzez dostarczenie podstaw do decyzji
kadrowych związanych z awansowaniem czy wynagradzaniem. Funkcja decyzyjna związana jest z wykorzystaniem pozyskanych w procesie oceniania pracowników informacji przy podejmowaniu decyzji, dotyczących podwyżek wynagrodzeń, awansów, identyfikacji potrzeb szkoleniowych itp. (Espinilla i in., 2013, s. 459; Park, 2014, s. 388).
J. Moczydłowska (2010, s. 94) z kolei wyróżnia funkcję ewaluacyjną i rozwo-jową. Pierwsza z nich dotyczy oceny poziomu pracy oraz określenia przydatno-ści pracownika na aktualnie zajmowanym stanowisku. Wyniki oceny realizującej funkcję ewaluacyjną mogą być wykorzystywane do różnicowania wynagrodzeń czy do wprowadzenia zmian w strukturze zatrudnienia, ale również do oceny sys-temu rekrutacji i selekcji. Realizując funkcję rozwojową, ocenia się pracownika pod kątem jego potencjału rozwojowego, a także już posiadanej wiedzy i umie-jętności. Taka ocena jest wykorzystywana przy planowaniu rozwoju pracownika.
Ocenianie pracowników jest narzędziem kształtowania i ukierunkowywania za-chowań pracowników (Dzieńdziora, 2008, s. 9). Aby pracownicy mogli realizować zadania stawiane przed nimi przez organizację, potrzebna jest dokładna i aktualna wiedza o nich, oparta na obiektywnych i kompleksowych ocenach (Dzieńdziora, 2008, s. 35–36). H. Czubasiewicz (2005, s. 111) stwierdza, że SOOP wpływa przede wszystkim na kształtowanie postaw i zachowań pracowników, motywując ich do wprowadzania zmian w kierunku zgodnym z oczekiwaniami organizacji (s. 113). Związane jest to z tym, że w kryteriach oceny odzwierciedlone są oczekiwania or-ganizacji wobec pracowników. Autorka zwraca jednak uwagę, że skuteczne kształ-towanie postaw i zachowań pracowników w taki sposób, by wspierały realizację strategii organizacji, jest możliwe, jeśli pracownicy są świadomi kryteriów, a ocze-kiwania wobec pracowników są względnie stałe (Czubasiewicz, 2005, s. 111).
Ocenianie okresowe pracowników jest źródłem ważnych z punktu widzenia strategii zarządzania kapitałem ludzkim informacji na temat jakości tego kapitału, które pozwalają określać przyszłe potrzeby organizacji w tym obszarze (Juchno-wicz, red., 2014, s. 365). Wyniki oceniania okresowego wykorzystywane są przy podejmowaniu decyzji związanych z organizacją pracy, doborem pracowników (to punkt wyjścia dla określania potrzeb kadrowych), awansowaniem, szkoleniami12, wynagrodzeniami, przesunięciami kadrowymi, degradacjami czy derekrutacją (Juchnowicz, red., 2014, s. 365; Janowska, 2010, s. 111). Zdaniem J. Dzieńdziory (2008, s. 38) ocenianie pracowników powinno scalać różne elementy zarządzania zasobami ludzkimi.
H. Czubasiewicz (2005, s. 75–78) wymienia ocenianie pracowników wśród funkcji cząstkowych funkcji personalnej. Wskazuje trzy obszary funkcji personal-nej: pozyskiwania pracowników, rozwoju potencjału pracowników oraz zarządza-nia wynagrodzezarządza-niami. Poszczególne działazarządza-nia związane z funkcją personalną (na
12 C. Obisi (2011, s. 92) jest wręcz zdania, że właściwe określenie potrzeb szkoleniowych jest możliwe tylko na podstawie wyników oceny pracowniczej.
przykład ocenianie pracowników) mogą być związane z więcej niż jednym obsza-rem funkcji personalnej.
Z trzech wymienionych obszarów zzl ocenianie okresowe w najmniejszym stopniu powiązane jest z pozyskiwaniem pracowników, chociaż i tutaj pewne rela-cje występują. Pośrednio wyniki oceny pracownika mogą mieć wpływ na kryteria i metody selekcji oraz bezpośrednio – w rekrutacji wewnętrznej. Z kolei powią-zanie systemu oceniania okresowego z wynagradpowią-zaniem ma zarówno zwolenni-ków, jak i przeciwników. Zdaniem H. Czubasiewicz (2005, s. 115), jak również M. Sidor-Rządkowskiej (2000, s. 175) takie powiązanie jest potrzebne. Ważne jest jednak, by nie miało charakteru mechanicznego, na przykład w postaci automa-tycznie uruchamianego algorytmu. Wynik oceny powinien być podstawą decyzji podejmowanej przez kierownika o sposobie przełożenia go na wysokość wyna-grodzeń, przyznanych premii czy nagród (Czubasiewicz, 2005, s. 116). Najczęściej system oceniania okresowego powiązany jest z rozwojem pracownika. Relacja ta zachodzi poprzez planowanie potrzeb szkoleniowych, planowanie karier zawodo-wych i rotację na stanowiskach, dokonywaną w oparciu o oceny okresowe (Czuba-siewicz, 2005, s. 115–116).
SOOP jest również narzędziem wspomagającym kierowników w wypełnianiu przez nich obowiązków związanych z wyznaczaniem celów, a następnie w budo-waniu skutecznego partnerstwa dla ich osiągnięcia (Sajkiewicz, 1999, za Jasiński, Chomątowska, 2004, s. 312). Wspieranie realizacji funkcji menedżerskiej odbywa się również poprzez usprawnienie przekazywania informacji zwrotnej i oczekiwań wobec pracowników. SOOP modeluje postawy kierowników poprzez zwiększenie ich wiedzy i umiejętności w obszarze oceny pracy, zachowań oraz postaw pod-władnych (Czubasiewicz, 2005, s. 116–117).
Podkreślana jest również rola SOOP w kształtowaniu kultury organizacyj-nej (Czubasiewicz, 2005, s. 112). Kryteria, odzwierciedlając oczekiwania, są czynnikiem wpływającym na kulturę organizacyjną, normy i zasady obowiązujące w jednostce (Moczydłowska, 2010, s. 94). Zachowania i postawy pracowników mają bezpośredni związek z kulturą organizacyjną. Kształtując je, SOOP oddzia-łuje więc również na kulturę organizacyjną (Czubasiewicz, 2005, s. 112). H. Czu-basiewicz (2005, s. 113) podkreśla, że SOOP zawsze wywiera wpływ na kulturę organizacyjną, natomiast ważne jest, by skutek był zgodny z oczekiwaniami orga-nizacji. W tym celu należy uwzględnić właściwie dobrany zestaw kryteriów oraz stosowane procedury oceniania i transformacji wyników na sytuację pracownika.
Według A. Wajdy (2003, s. 135) SOOP jest narzędziem projektowania rozwoju pracowników, optymalizacji polityki personalnej, zmian w systemie wynagrodzeń oraz ogólnej poprawy efektywności systemu zarządzania w organizacji poprzez takie działania, jak zmiana stylu zarządzania czy kultury organizacyjnej, czy po-lepszenie współpracy między jednostkami organizacyjnymi.
System oceniania okresowego pracowników powinien być szeroko wykorzysty-wany. Oceny okresowe mogą być źródłem ważnych informacji na temat pracow-ników, efektów ich pracy, kompetencji, ale również planów, a przez to wspierać
podejmowanie wszystkich decyzji z obszaru zzl (Rostkowski, 2016, s. 261). H. Czu-basiewicz (2005, s. 114) podkreśla jednak, że skuteczność narzędzia SOOP w za-rządzaniu organizacją zależy od spójności SOOP z rozwiązaniami funkcjonujący-mi w obszarze pozyskiwania, rozwoju i wynagradzania pracowników, w tym od konsekwentnego i zgodnego z celami organizacji wykorzystania oceniania okreso-wego do decydowania o działaniach wpływających na sytuację zawodową ocenia-nego. H. Czubasiewicz (2005, s. 91–92) wskazuje, że celem oceniania okresowego nie jest samo ocenianie. Ocenianie jest funkcją wykorzystywaną we wskazanych obszarach zzl. Korzystanie z wniosków z oceny jest konieczne, by system nie stał się tylko bezwartościową procedurą (Juchnowicz, Sienkiewicz, 2006, s. 217; Olek-syn, 2001, s. 192).
Powyższe rozważania dotyczą oceniania okresowego w ujęciu ogólnym. W na-stępnej części rozdziału przedstawiona zostanie problematyka oceniania okreso-wego w uniwersytetach.