Przegląd wyników badań dotyczących czynników kształtujących postawy wobec systemów oceniania

okresowego pracowników

W wielu badaniach przedstawiane są zarówno czynniki wpływające na posta-wy wobec systemu oceniania okresowego pracowników, jak również oceny pracy – rozumianej jako proces i jako wynik. W niniejszym przeglądzie autorka zwraca uwagę głównie na czynniki dotyczące SOOP, ponieważ proces oceniania okreso-wego odbywa się w stworzonym do tego celu systemie. System oceniania okresowe- go i proces oceniania okresowego są ze sobą ściśle powiązane i nie można ich do końca rozdzielić. Powoduje to, że czynniki kształtujące postawy wobec tych dwóch obiektów są bardzo podobne. W przypadku występowania różnic, dla zachowania spójności prezentacji wyników badań, autorka będzie nawiązywać również do po-zostałych wskazanych obszarów badawczych.

Analiza literatury pokazała, że brakuje badań nad czynnikami wpływającymi na postawy wobec SOOP wśród nauczycieli akademickich. Z tego powodu przed-stawione zostaną czynniki wskazane w badaniach w innych grupach zawodowych.

W prezentowanych badaniach autorzy mówią o postawach wobec SOOP, ak-ceptacji SOOP, satysfakcji z SOOP, postrzeganiu go jako sprawiedliwego czy traf-nego. Wszystkie te określenia oznaczają stosunek czy podejście pracowników do systemu oceniania okresowego, a więc postawy wobec SOOP.

Czynników wpływających na postawy wobec SOOP wymienia się wiele. Ich ze-stawienie przedstawia tabela 2.3.

Tabela 2.3. Czynniki wpływające na postawy wobec SOOP

Czynnik Badania

Postrzeganie sprawiedli-wości systemu oceniania okresowego pracowni-ków

S. Taneja i in., 2015; E. Ghauri, P.A. Neck, 2014; E. Farndale, C. Kel-liher, 2013; C. Tsai, W. Wang, 2013; D. Bhatnagar, 2013; A. Shrivas-tava, P. Purang, 2011; P.W. Thurston, L. McNall, 2010; M. Brown i in., 2010, za J. Sumelius i in., 2014; I.M. Jawahar, 2007; G.T. Milkovich, J.M. Newman, 2005, za D. Bhatnagar, 2013; A. Li i A.B. Butler, 2004, za C. Tsai, W. Wang, 2013; J.R. Williams, P.E. Levy, 2000; P.E. Levy, J.R. Williams, 1998; R. Folger, R. Cropanzano, 1998, za C. Tsai, W. Wang, 2013; G.E. Roberts, 1994; S.J. Carroll, C.E. Schneier, 1982, za G.E. Roberts, 1994

Postrzeganie kryteriów

oceniania ^{E. Ghauri, P.A. Neck, 2014; C. Tsai, W. Wang, 2013; K.R. Murphy,} J.N. Cleveland, 1995, za P. Krats, T.C. Brown 2013; S.J. Carrol, C.E. Schneier, 1982, za C. Harris, 1988; G.P. Latham, K.N. Wexley, 1981; za C. Harris, 1988; R.L. Dipboye, R. de Pontbriand, 1981; R.J. Burke i in., 1978, za C. Harris, 1988

Rozmowa oceniająca i przekazywanie informa-cji zwrotnych

E. Ghauri, P.A. Neck, 2014; C. Tsai, W. Wang, 2013; I.M. Jawahar, 2007; J.R. Williams, P.E. Levy, 2000; G.E. Roberts, 1994; D. Ceder-blom, 1982, za C. Harris, 1988; R.J. Burke i in., 1978, za C. Harris, 1988; H.H. Meyer i in., 1965, za C. Harris, 1988; R.L. Dipboye, R. de Pontbriand, 1981

Wykorzystanie SOOP E. Ghauri, P.A. Neck, 2014; P. Krats, T.C. Brown, 2013; W.R. Boswell, J.W. Boudreau, 2000; A. Gosselin i in., 1997, za P. Krats, T.C. Brown, 2013; G.E. Roberts, 1994

Komunikacja A. Dhiman S.K. Maheshwari, 2013; E. Farndale, C. Kelliher, 2013; M. Brown i in., 2010, za J. Sumelius i in., 2014; H. Steensma, L. Otto, 2000, za P. Krats i T.C. Brown, 2013

Partycypacja w

tworze-niu SOOP ^{C. Tsai, W. Wang, 2013; B.D. Cawley i in., 1998, za P. Krats, T.C. Brown,} 2013; R. Folger, R. Cropanzano, 1998, za C. Tsai i W. Wang, 2013; G.E. Roberts, 1994; R.L. Dipboye, R. de Pontbriand, 1981

Źródło: opracowanie własne.

Powyższe zestawienie ujmuje najczęściej wskazywane czynniki kształtujące po-stawy wobec SOOP. Nie są to kategorie rozłączne. Wynika to przede wszystkim z szerokiej grupy dotyczącej postrzeganej sprawiedliwości.

Wielu badaczy poszukuje aspektów SOOP (ale również organizacji), które wią-żą się z odbieraniem przez pracowników tego systemu jako sprawiedliwego. Inni skupiają się na pojedynczych czynnikach, na przykład na wykorzystaniu SOOP

czy postrzeganej jakości komunikacji, nie uogólniając wyników swoich badań do związków sprawiedliwości z postawami wobec SOOP, chociaż większość ze wskazywanych przez nich czynników można również uznać za powiązane z róż-nego typu sprawiedliwością. Autorzy omawiający je wskazują na ich bezpośredni (a nie tylko poprzez oddziaływanie lub nie na poczucie sprawiedliwości) wpływ na akceptację czy satysfakcję z SOOP. Należy zwrócić uwagę, że postawy wobec SOOP (satysfakcja, zadowolenie czy chociażby akceptacja) mogą wiązać się rów-nież z oceną sensu SOOP, opinią o posiadanej kontroli, poglądami na temat pro-wadzenia oceniania do osiągania pożądanych przez jednostkę celów. Nawiązując do założeń teorii reaktancji omówionej w rozdziale 2.3, można rozważać wpływ poczucia braku kontroli i zewnętrznie narzuconego działania na postawy wobec SOOP. Ograniczenie wolności wywołuje opór, niechęć. Może to mieć miejsce rów-nież w przypadku oceniania okresowego. Oczywiście ten sam element SOOP może jednocześnie wpływać na poczucie sprawiedliwości i łączyć się z innym aspektem czy aspektami istotnymi dla postaw wobec systemu oceniania okresowego.

Przeglądu wybranych badań czynników kształtujących postawy wobec SOOP dokonano, odnosząc się w pierwszej kolejności do najczęściej omawianego zagad-nienia, czyli poczucia sprawiedliwości. Następnie przedstawione zostały pozostałe wskazane w tabeli 2.3 czynniki.

Przystępując do analizy czynników kształtujących poczucie sprawiedliwości SOOP, należy podkreślić osobisty charakter tego konstruktu. J.S. Adams w teo-rii sprawiedliwości (znanej w literaturze również pod innymi nazwami1) zwraca uwagę, że poczucie sprawiedliwości jest kategorią subiektywną. Ważność wkładów (tego, co jednostka wnosi do wymiany) i wartość wyników (tego, co w wymianie otrzymuje), jak również opinie na temat tych czynników dokonywane w stosunku do Innego (osoby, z którą jednostka się porównuje) zależą od indywidualnej oce-ny osoby, której sytuacja ta dotyczy. Teoria Adamsa mieści się w dystrybucyjoce-nym ujęciu problemu, odnoszącym się do treści wymiany. W ujęciu procedural- nym, w którym nawiązuje się do sprawiedliwości procedur stosowanych w wymia-nie, również jest to zmienna o charakterze subiektywnym. To osoba na podstawie swoich doświadczeń, oczekiwań, wiedzy i spostrzeżeń uznaje je za sprawiedliwe bądź nie. Wyodrębnia się również sprawiedliwość interpersonalną (zwaną rów-nież interakcyjną), na którą też wpływają różnego typu cechy indywidualne. Nie można więc jednoznacznie powiedzieć, że określone zjawisko będzie postrzegane jako w takim samym stopniu sprawiedliwe przez wszystkich, których dotyczy. Ba-dania dostarczają jednak pewnych istotnych statystycznie wyników, które pozwa-lają na wnioskowanie o czynnikach poczucia sprawiedliwości SOOP.

Analizy sprawiedliwości SOOP prowadzone są w odniesieniu do ogólnego po-czucia sprawiedliwości, sprawiedliwości dystrybucyjnej, proceduralnej, interper-sonalnej, informacyjnej. Sprawiedliwość proceduralna odnosi się postrzegania sprawiedliwości procedur, stosowanych środków oraz zasad używanych w procesie

oceniania (Bhatnagar, 2013, s. 78–79; Greenberg, 1986, za Taneja i in., 2015, s. 36; Harrington, Lee, 2015, s. 219). Sprawiedliwość dystrybutywna wiąże się z postrzega-ną sprawiedliwością otrzymanej oceny w stosunku do wykonywanej pracy (Green-berg, 1986, za Krats, Brown 2013, s. 400). To również spostrzegana sprawiedliwość nagród otrzymywanych przez pracowników (Folger, 1977, za Taneja i in., 2015, s. 36) czy ogólnie sprawiedliwość w podziale zasobów (Harrington, Lee, 2015, s. 219).

Jeśli więc wyniki oceniania są powiązane z wynagradzaniem czy awansowa-niem, to sprawiedliwość tych powiązań wpływa na postrzeganie ogólnej sprawie-dliwości SOOP (Tsai, Wang, 2013, s. 2211). Sprawiedliwość interakcyjna, zdefi-niowana przez R.J. Bies i J.S. Moag (1986, za Jawahar, 2007, s. 738) odnosi się do jakości traktowania pracowników przez kierowników w trakcie procesu oceniania i alokacji nagród (Bies i Moag, 1986, za Taneja i in., 2015, s. 36), a więc do jasne-go, budzącego zaufanie i prawidłowo wytłumaczonego przedstawiania powodów określonych decyzji związanych z podziałem zasobów oraz traktowaniem ludzi z szacunkiem przez osoby odpowiedzialne za wprowadzenie w życie tych decyzji (Jawahar, 2007, s. 738). Sprawiedliwość ta przejawia się więc w sposobie traktowa-nia pracowników w trakcie wyjaśtraktowa-niatraktowa-nia procedur i wyników oceny (Kim, Rubian-ty, 2011, za Harrington, Lee, 2015, s. 219). Część badaczy sprawiedliwość interak-cyjną traktuje jako element sprawiedliwości proceduralnej (Tyler i Blader, 2000, za Jawahar, 2007; Tyler i Lind, 1992, za Jawahar, 2007). Komponentem sprawie-dliwości interakcyjnej jest sprawiedliwość informacyjna (Taneja i in., 2015, s. 37), związana z satysfakcją z uzyskiwanych informacji zwrotnych oraz z postrzeganego poziomu wiedzy na temat procesu oceniania. S. Taneja i in. (2015, s. 44) podkre-ślają, że sprawiedliwość jest najważniejszym czynnikiem pozwalającym realizować stawiane przed SOOP cele. Badania pokazują, że dla pracowników istotna jest za-równo sprawiedliwość w obszarze uzyskiwanych ocen, procedur, którym podle-gają, jak i sprawiedliwość w zakresie traktowania przez innych oraz komunikacji (Jawahar, 2007, s. 738).

Według P.W. Thurstona i L. McNall (2010, s. 220) z satysfakcją z SOOP naj-silniej koreluje sprawiedliwość proceduralna. Pozostałe rodzaje sprawiedliwości (dystrybucyjna, interpersonalna i informacyjna) są z nią silnie skorelowane i po-średnio również wiążą się z postawami wobec systemu oceniania okresowego pra-cowników. W.R. Boswell i J.W. Boudreau (2000, s. 297) uważają zaś, że związek pomiędzy sprawiedliwością proceduralną a satysfakcją z oceniania jest istotny tyl-ko wtedy, gdy występuje wytyl-korzystanie oceniania do celów rozwojowych. Według innych autorów (Taneja i in., 2015; Jawahar, 2007) pozostałe rodzaje sprawiedliwo-ści są porównywalnie ważne dla postaw wobec oceniania okresowego jak sprawie-dliwość proceduralna. T.L. Tang i L.J. Sarsfield-Baldwin (1996, za Krats, Brown, 2013, s. 400) stwierdzili na przykład, że zarówno sprawiedliwość proceduralna, jak i dystrybucyjna wiążą się z satysfakcją z procesu oceniania.

Badacze zauważają, że poszczególne rodzaje sprawiedliwości mogą oddziaływać w różnym stopniu na elementy związane z SOOP. Sprawiedliwość dystrybutywna według D. Bhatnagara (2013, s. 78–79) najsilniej wiąże się z satysfakcją z wyniku

oceny i satysfakcją z jakości uzyskanych informacji zwrotnych. Podobnie S. Tane-ja i inni (2015, s. 44) wskazują, że sprawiedliwość informacyjna i dystrybucyjna pozwala przewidywać satysfakcję z systemu oceniania okresowego jako całości, jak również satysfakcję z otrzymywanych informacji zwrotnych, przy czym spra-wiedliwość informacyjna bardziej związana jest z satysfakcją z systemu ocenia-nia, a dystrybucyjna z satysfakcją z feedbacku. Z kolei E. Farndale i C. Kelliher (2013, s. 880) podkreślają szczególne znaczenie dwóch rodzajów sprawiedliwości: interakcyjnej oraz proceduralnej, które ich zdaniem w największym stopniu wpły-wają na przekonanie pracowników o stopniu sprawiedliwości systemu oceniania okresowego. Sprawiedliwość interpersonalna wiąże się zarówno z satysfakcją z wy-niku oceny, z jakości informacji zwrotnych, jak również z satysfakcją z procesu oceniania (Bhatnagar 2013, s. 78–79). Na znaczenie sprawiedliwości informacyj-nej uwagę zwracają I.M. Jawahar (2007) i D. Bhatnagar (2013). Zauważają oni, że informacyjny komponent sprawiedliwości wpływa na satysfakcję z oceniającego i z otrzymywanego feedbacku. D. Bhatnagar (2013, s. 78–79) poza tym dostrzega związek sprawiedliwości informacyjnej bezpośrednio z satysfakcją z SOOP.

Poczucie sprawiedliwości, nawet przy zastosowaniu podziału na procedural-ną, dystrybutywną i interakcyjprocedural-ną, jest kategorią ogólprocedural-ną, która nie wystarcza do wskazania elementów systemu oceniania okresowego istotnych z perspektywy kształtowania postaw pracowników wobec SOOP. Ważna jest analiza czynników kształtujących poczucie sprawiedliwości.

J. Greenberg (1986, s. 340–341) podkreśla zwłaszcza rolę sprawiedliwości pro-ceduralnej dla akceptacji systemu oceniania. Aby pracownicy uważali proces oce-ny za sprawiedliwy, muszą mieć możliwość obrooce-ny przed nietrafną oceną, co po-winna umożliwiać partycypacja w rozmowie oceniającej. Konieczne jest również wprowadzenie procedur zwiększających trafność ocen, takich jak szkolenie oce- niających czy wyznaczenie obiektywnych standardów pracy oraz procedur zwięk-szających ochronę przed błędami w procesie oceniania, takich jak procedury odwoławcze. Na wpływ partycypacji w systemie oceniania na sprawiedliwość proceduralną SOOP zwracają uwagę również C. Tsai i W. Wang (2013, s. 2211). J. Sumelius i inni (2014, s. 581) stwierdzają, że na sprawiedliwość proceduralną negatywnie oddziałuje przede wszystkim brak powiązania między kryteriami oce-niania a zadaniami realizowanymi przez pracownika, jak również zbyt duży wpływ subiektywnej opinii przełożonego, a za mały ocen opartych na obiektywnych kry-teriach. Spostrzeganą obiektywność zwiększają zaś pozytywnie oceniane umiejęt-ności przełożonego w zakresie dokonywania ocen i zaufanie do niego. Ważnym czynnikiem wpływającym na ocenę sprawiedliwości proceduralnej jest również stopień zaangażowania pracownika w ustalanie celów, a także możliwość przedsta-wiania swoich pomysłów usprawnień procesu pracy (Sumelius i in., 2014, s. 583). Możliwość czynnego brania udziału w procesie oceniania okresowego, w tym w ustalaniu celów, oznacza, że pracownik ma wpływ na swoją sytuację w miejscu pracy, może współdecydować o sobie, czuje się podmiotowo traktowany. Zgodnie z teorią reaktancji pozbawianie pracownika kontroli może wywoływać jego opór.

Wyższy poziom akceptacji SOOP koreluje z przeszkoleniem przełożonych w za-kresie oceniania (Roberts, 1994, s. 536; Greenberg, 1986, s. 340–341), uczynieniem ich odpowiedzialnymi za przebieg procesu oceniania, zapewnieniem możliwości obserwowania pracy podwładnych, dokładnym dokumentowaniem ocen, bra-niem pod uwagę czynników pozostających poza kontrolą pracownika. G.E. Ro-berts podkreśla, że wszystkie te elementy bezpośrednio lub pośrednio wiążą się ze sprawiedliwością proceduralną (1994, s. 536).

J.R. Williams i P.E. Levy (2000, s. 511) zauważają, że sprawiedliwość procedural-na uwarunkowaprocedural-na jest postrzeganą wiedzą o SOOP. Procedury przeprowadzania ocen muszą więc być nie tylko prawidłowo dobrane, ale należy również zadbać, by pracownicy byli przekonani, że je znają. Badacze stwierdzili, że osoby, które deklarują wyższy poziom wiedzy o systemie oceniania okresowego, wyżej oceniają sprawiedliwość proceduralną i ogólne zadowolenie z SOOP (Levy, Williams, 1998, s. 62). Istotna jest zarówno wiedza obiektywna, jak i subiektywne poczucie wiedzy. Ocenianie okresowe może być odbierane jako sytuacja stresowa m.in. z powodu niedostatecznej wiedzy lub poczucia posiadania niedostatecznej wiedzy na jego temat. R.S. Lazarus i S. Folkman podkreślają bowiem, że uznanie sytuacji za stre-sową następuje na podstawie subiektywnej oceny jej znaczenia przez osobę, której ona dotyczy, a o tym, czy oceni ona tę sytuację jako zagrażającą decydują między innymi jej przekonania, wiedza czy poczucie kontroli (1984, za Heszen-Niejodek, 2005, s. 470).

Sprawiedliwość dystrybutywna również jest istotna dla kształtowania postaw pracowników wobec SOOP.  Na małe poczucie sprawiedliwości dystrybutywnej wpływ ma brak przejrzystości w procesie oceniania okresowego, który wiąże się w największym stopniu z niewystarczającą wiedzą o kryteriach oceniania lub bra-kiem pewności, jakie wagi w systemie oceniania mają poszczególne realizowane przez pracownika zadania. Przekłada się to na przykład na brak jasności, w jaki sposób obliczane są premie (Sumelius i in., 2014). Przejrzystość systemu oceniania okresowego, jakość komunikacji w jego obrębie i powiązana z nią wiedza pracow-ników o SOOP są więc ważnymi czynnikami postaw wobec SOOP. Wykorzystanie systemu oceniania oraz stopień zgodności pomiędzy korzyściami a oczekiwaniami pracowników w tym zakresie również wiążą się z ich postawami wobec SOOP. Na małą sprawiedliwość dystrybutywną wpływa więc spostrzegany brak powiązań między ocenianiem a konkretnymi korzyściami, na  przykład wzrostem wyna-grodzenia czy szkoleniami, oraz niski stopień postrzeganego przez pracownika realizowania jego oczekiwań związanych z ocenianiem i jego konsekwencjami. Negatywny wpływ na sprawiedliwość dystrybutywną ma również stawianie przed pracownikami nierealnych celów (Sumelius i in., 2014, s. 583–584).

C. Tsai i W. Wang (2013, s. 2211–2212) podkreślają również rolę sprawiedli-wości interakcyjnej dla postrzegania SOOP, zwracając uwagę przede wszystkim na aspekty związane z wyjaśnianiem przyznawanych ocen. Na sprawiedliwość in-terakcyjną wpływ wywiera jakość obustronnej komunikacji przełożonego linio-wego i pracownika w trakcie procesu oceniania (Farndale, Kelliher, 2013, s. 880).

Z kolei komponent sprawiedliwości interpersonalnej – sprawiedliwość informa-cyjna – wiąże się z dostarczanymi informacjami na temat SOOP (Jawahar, 2007, s. 738).

Sprawiedliwość interpersonalna łączy się więc z umiejętnościami przełożonych w zakresie oceniania, a zwłaszcza udzielania informacji zwrotnych, oraz z komu-nikacją SOOP. Czynniki te pozwalają na pełniejsze zrozumienie procesu ocenia-nia, ale również uzyskanych ocen. Odnoszą się więc do zaspokajania potrzeb po-znawczych pracowników oraz zmniejszają odczuwaną niepewność.

Według J.R. Harringtona i J.H. Lee (2015, s. 229) na spostrzeganą sprawiedli-wość systemu oceniania okresowego wpływa również wypełnianie kontraktu psy-chologicznego zarówno transakcyjnego, jak i relacyjnego2. Zwiększenie poziomu realizacji kontraktu psychologicznego można osiągnąć m.in. poprzez poprawę komunikacji, w tym w obszarze oceniania. Wyjaśnianie zarówno wyników możli-wych do uzyskania przez pracownika w zamian za wykonywaną pracę, jak również oczekiwań związanych z pracą prowadzi do zmniejszania nieporozumień i lep-szego rozumienia stawianych przed pracownikiem celów. (Harrington, Lee, 2015, s. 229). A. Dhiman i S.K. Maheshwari (2013, s. 1230) również podkreślają rolę komunikacji dla postaw wobec SOOP. Wskazują, że porozumiewanie się odgórne (od menedżerów do podwładnych) ma duże znaczenie dla postrzegania systemu oceniania okresowego przez pracowników, dlatego stwierdzają, że konieczne jest skupienie uwagi właśnie na procesach komunikacji oraz przygotowanie ocenia-jących poprzez szkolenia do pełnienia swojej roli w procesie oceniania. Należy również zadbać, by pracownicy rozumieli relację pomiędzy oceną a nagrodami. Komunikacja na etapie wprowadzania systemu oceniania również może mieć zna-czenie dla postaw wobec SOOP (Sumelius i in., 2014, s. 577). Pierwszym elemen-tem komunikacji SOOP jest odpowiednio wczesne poinformowanie pracowników o wprowadzaniu systemu oceniania okresowego (Steensma i Otto, 2000, za Krats, Brown, 2013, s. 399). Formalne spotkania dotyczące oceniania stanowią sygnał dla pracowników, że ocenianie okresowe jest ważne i wartościowe, podobnie jak ko-munikacja prowadzona przez kierownictwo. Badacze podkreślają, że z negatywną oceną zrozumiałości systemu korelują opinie pracowników, że organizacja za mało skupia się na przekonaniu pracowników, by postrzegali SOOP jako wartościowy, podkreślając jedynie fakt jego wprowadzania (Sumelius i in., 2014, s. 577).

P.W. Thurston (2001, za Shrivastava, Purang, 2011, s. 635–636) z kolei definiu-je postrzeganie sprawiedliwości systemu oceniania okresowego poprzez dziewięć czynników. Są to:

■ jasne określanie oczekiwań wobec pracowników na początku ocenianego okresu oraz dopasowanie kryteriów oceniania do wykonywanej pracy; ■ przekonanie ocenianych o wiedzy oceniającego zarówno dotyczącej systemu

oceniania okresowego, jak również pracy ocenianego i jej wyników;

2 Więcej o kontrakcie psychologicznym i jego rodzajach można znaleźć m.in. w: Harrington, Lee, 2015, s. 214–238.

■ wyjaśnianie oczekiwań w trakcie ocenianego okresu i podczas dokonywania oceny;

■ przekazywanie konstruktywnych informacji zwrotnych dostatecznie często i w odpowiednim czasie;

■ trafność ocen, dzięki odnoszeniu się do starań, możliwości, ilości i jakości pracy ocenianych;

■ wyjaśnianie przez przełożonego przyznanych ocen, jak również sposobów poprawy wyników pracy;

■ możliwość wyrażania niezgody przez pracownika (kwestionowanie ocen i wyrażanie uczuć);

■ przekonania pracowników dotyczące podstawy dokonanych ocen (wyniki pracy, starania, wkład pracownika, a nie jego osobowość);

■ sposób traktowania przez oceniającego, przede wszystkim szacunek i wrażli-wość podczas rozmów oceniających.

Wymienione czynniki można odnieść zarówno do sprawiedliwości procedural-nej, jak i interpersonalnej. Szczególnie ważnym elementem sprawiedliwości SOOP jest jakość relacji przełożony – podwładny w procesie oceniania, począwszy od jasnego zdefiniowania oczekiwań, przez dokonanie rzetelnej oceny po prawidłowo przeprowadzoną rozmowę oceniającą.

Na znaczenie możliwości uczestniczenia w rozmowie oceniającej dla satysfak-cji z SOOP zwracają również uwagę R.L. Dipboye i R. de Pontbriand (1981) oraz B.D. Cawley i inni (1998, za Krats, Brown, 2013, s. 397). K.R. Murphy i J.N. Cle-veland (1995, za Krats i Brown 2013, s. 400) stwierdzają, że pracownicy częściej postrzegają ocenianie jako sprawiedliwe i trafne, jeśli uważają, że mają możliwość przedstawienia swojej opinii na temat oceny, którą otrzymali. E. Ghauri i P.A. Neck (2014, s. 18) wśród czynników percepcji systemów oceniania zwracają uwagę na uznawanie przez pracowników za prawidłowe mechanizmów udzielania infor-macji zwrotnych. R.L. Dipboye i R. de Pontbiand (1981, s. 251) podkreślają, że jakość rozmowy oceniającej jest moderatorem relacji pomiędzy negatywną oce-ną okresową a postawą wobec SOOP. Jeśli negatywnemu feedbackowi towarzyszy przekonanie pracownika, że ma możliwość uczestniczenia w rozmowie ocenia-jącej, plany i cele są z nim dyskutowane, a kryteria oceny pracy są właściwe, to będzie w większym stopniu akceptować system oceniania okresowego. Autorzy ci wskazują, że wymienione powyżej elementy, czyli dobranie odpowiednich kry-teriów (i przekonanie pracowników, że są one prawidłowe) oraz dyskusja o przy-szłych celach podczas rozmowy oceniającej, są ważnymi czynnikami satysfakcji pracowników z SOOP. Partycypacja pracowników w rozmowie oceniającej zwięk-sza poziom akceptacji systemu oceniania okresowego, ponieważ daje możliwość przedstawiania swoich opinii, prostowania nieścisłości, proponowania rozwiązań problemów, ustalania celów (Roberts, 1994, s. 537–538). Inni badacze, cytowani przez C. Harrisa (Burke i in., 1978; Meyer i in., 1965; Cederblom, 1982, za Har-ris, 1988, s. 443–444) również zauważają znaczenie rozmów oceniających dla sa-tysfakcji z SOOP, podkreślając, że powinny to być rozmowy skoncentrowane na

rozwiązywaniu problemów i stawianiu celów, wymagające dużego zaangażowania pracownika. Ich zdaniem, rozmowy tylko podsumowujące miniony okres nie wią-żą się ze wzrostem satysfakcji z SOOP. Podobnie uważają P. Krats i T.C. Brown (2013, s.  406–407), potwierdzając występowanie relacji pomiędzy satysfakcją z oceny pracy a stawianiem celów. J. Sumelius i inni (2014, s. 580–581) zwracają uwagę na rolę formalnych rozmów oceniających, które są okazją omówienia kwe-stii związanych z wykonywaniem pracy oraz rozwojem zawodowym.

Jakość rozmów oceniających wpływa na przekonanie pracownika, że przeło-żony potrafi prawidłowo dokonać oceny pracy i posiada wystarczającą wiedzę o zadaniach realizowanych przez podwładnego (Murphy, Cleveland, 1995, za Krats, Brown, 2013, s. 400), jak również na przekonanie przełożonego, że oce-nianie okresowe jest ważne. Postrzeganie roli przełożonego i jego kompetencji w zakresie oceniania okresowego jest kluczowe dla postrzegania oceniania okre-sowego jako wiarygodnego (Sumeliusi in., 2014, s. 580–581). Badacze wskazują, że zmiana sposobu postrzegania SOOP przez pracowników wymaga prawidłowej komunikacji. Ponieważ na postrzeganie systemu w tak dużym stopniu wpływają umiejętności przełożonych, należy również zadbać, by zostali oni w tym zakresie przeszkoleni. Zwracana jest także uwaga na ważność oceniania okresowego i ko-munikowanie celów oceniania w trakcie szkoleń, co pozwoli zwiększyć zrozumie-nie SOOP (Sumelius i in., 2014, s. 589). Pozytywne korelacje satysfakcji z systemu oceniania z feedbackiem zauważają również J.R. Williams i P.E. Levy (2000) oraz I.M. Jawahar (2007).

Kryteria oceny i oczekiwania wobec pracowników również odgrywają rolę w kształtowaniu postaw wobec SOOP nie tylko poprzez oddziaływanie na poczu-cie sprawiedliwości. Zwracana jest uwaga na wpływ postrzegania kryteriów jako odpowiednich na satysfakcję z SOOP (Dipboye, de Pontbriand, 1981, za Krats, Brown, 2013, s. 397; Murphy, Cleveland, 1995, za Krats, Brown, 2013, s. 400). Przez odpowiedniość najczęściej rozumiane jest dopasowanie do określonej pracy oraz nieodnoszenie się do cech osobowych (Harris, 1988, s. 443–444). Wśród czynni-ków percepcji systemów oceniania wymienia się również standardy oceny pracy i przyszłe wymagania postrzegane przez pracowników jako zrozumiałe (Ghauri, Neck, 2014, s. 18). Z większą satysfakcją z systemów oceniania wiąże się też in-formowanie o kryteriach – pracownicy czują się mniej zagrożeni, jeśli posiadają odpowiednio wcześnie wiedzę na temat kryteriów oceny. Aby pracownicy mieli szansę uznania kryteriów za właściwe, musi mieć miejsce komunikacja, która po-zwala na uzyskanie pewności w zakresie kryteriów oceniania i celów stawianych