Istotnym czynnikiem, przemawiającym za wprowadzeniem controllingu projektów w przedsiębiorstwie, jest ogólne uporządkowanie procesu planowania w firmie.
136
Kamila Leśniak
Trudna do przewidzenia rzeczywistość wymaga sprawnego działania planistycz-nego, przede wszystkim, aby wiedzieć „w jakim kierunku” należy podążać. Control-ling projektów różni się od controlControl-lingu tradycyjnego, np. stosowanymi miernikami efektywności – w controllingu tradycyjnym będzie to wpływ działalności na wynik, a w przypadku controllingu projektów mierniki te będą dostosowane do specyfiki konkretnego projektu. Plany w organizacji pełnią funkcję „drogowskazu’, gdyż ana-liza informacji w nich zawartych pozwala podejmować taki kierunek działań, który umożliwia zabezpieczenie funkcjonowania przedsiębiorstwa w krótkim oraz długim okresie. Controlling projektów pozwala wykluczyć sprzeczne informacje oraz porząd-kuje obszary decyzyjne. Przykładowo, gdy firma ubiega się o środki europejskie albo o kredyt, musi przedstawić swoje plany ekonomiczno-finansowe. Wdrożony w porę controlling, nie dość że dostarczy niezbędnych informacji, ale także umożliwi realiza-cję przyjętych założeń. Wartością dodaną z wdrażania controllingu są, obok większe-go zaangażowania pracowników i samodzielności ich kierowników, także jednolity sposób zapisywania danych w systemie, dostęp do bieżącej informacji oraz dostoso-wanie procesu planistycznego do specyfiki branży.
Controlling projektów jest jednym z elementów tradycyjnego systemu controllin-gu i dotyczy tej sfery działalności przedsiębiorstwa, która ma charakter projektowy. Jak podają M. Łada oraz A. Kozakiewicz-Chlebowska, controlling projektów to „zespół instrumentów mających na celu zapewnienie efektywnej, szczególnie z finansowego punktu widzenia, realizacji projektów” [2005, s. 27].
Z uwagi na jednorazowy charakter przedsięwzięć, controlling projektów cechuje się korzystaniem z tradycyjnych instrumentów controllingu w określonych momentach cyklu życia projektu, gdyż w innych fazach cyklu instrumenty te stają się bezużyteczne. W skład podstawowych instrumentów controllingu wchodzą: centra odpowiedzialno-ści, budżetowanie operacyjne, budżetowanie kapitałowe, systemy rozliczeń wewnętrz-nych, systemy pomiaru osiągnięć. Efektywność projektów ocenia się przed podjęciem decyzji o realizacji projektu, budżetowanie następuje przed rozpoczęciem realizacji przedsięwzięcia, a kontrola wykonywana jest w trakcie lub po zamknięciu projektu.
Unikalność każdego przedsięwzięcia skłania do refleksji nad wyborem właści-wych jego instrumentów, dla konkretnego projektu, w ramach istniejącego w przed-siębiorstwie systemu controllingu. Na uwagę zasługuje tutaj np. etap planowania, monitoring oceny efektywności czy procedury kontrolne itd. Dodatkowo niepowta-rzalność każdego projektu znacznie ogranicza możliwość korzystania z danych histo-rycznych, co znacznie wpływa na zwiększenie ryzyka działalności.
M. Sierpińska i B. Niedbała uważają, że funkcjonowanie controllingu projektów w organizacji zależy od tego, czy opiera ona swoją podstawową działalność na
realiza-137 Współczesny controlling jako efektywny instrument zarządzania projektami
cji wielu projektów, tzn. że jej dochody pochodzą głównie z działalności projektowej czy też projekty stanowią uzupełnienie podstawowej działalności, np. przeszkolenie pracowników etatowych [2003, s. 333]. Niezależnie jednak, jaką część podstawowej działalności zajmuje działalność projektowa, instrumenty controllingu projektów po-winny być zintegrowane z głównym systemem controllingu w firmie. W przedsiębior-stwach zorientowanych projektowo cały system controllingu jest przystosowany do realizacji różnego rodzaju przedsięwzięć. Na czas realizacji danego projektu powstają w nich tymczasowe wewnętrzne jednostki organizacyjne, które „podlegają planowa-niu, kontroli i ocenie w miejsce tradycyjnych działów i wydziałów” [Łada, Kozakiewicz -Chlebowska 2005, s. 29]. W pozostałych przedsiębiorstwach system controllingu projektów zintegrowany jest z tradycyjnym controllingiem, a projekty traktowane są w nich jak integralny element działalności firmy.
Zdaniem M. Gmerskiego, „skuteczny system controllingu projektów w organizacji klienta musi realizować takie same cele, które są stawiane przed każdym systemem controllingu” [art. online, dostęp 18.01.2019]. Praktyka gospodarcza pokazuje, że przy właściwie zdefiniowanej organizacji przedsiębiorstwa, kierownikom projektów jest łatwiej zarządzać projektami, aniżeli w przedsiębiorstwach, w których panuje chaos i brak jest jasno zdefiniowanych reguł postępowania.
Jako podsumowanie powyższego należy wyraźnie podkreślić, że projekt jako wyodrębnione przedsięwzięcie powinien posiadać tzw. swoje miejsce w ogólnym systemie controllingu organizacji, w której jest realizowany. Istotną funkcją contro-llera jest przy tym „utrzymanie wielu projektów w stanie przewidywalnym”. [Gmerski online, dostęp: 11.10.2012]. Z kolei controlling pojedynczego projektu jest zadaniem kierownika danego projektu. Controller wspiera kierownika projektu w jego działa-niach controllerskich, a także wskazuje kierunek identyfikacji związku pomiędzy in-nymi projektami realizowain-nymi w danym przedsiębiorstwie. Zadaniem controllera jest podejmowanie takich działań, aby projekty koegzystowały między sobą oraz były właściwie zarządzane pod względem kosztów i nakładów. To controller opracowuje i wdraża standardy planowania i raportowania, ale także koordynuje wykorzystanie zasobów organizacji. Jak dalej wylicza autor, na ogólną wartość projektu wpływają: koszty i nakłady produkcji produktów, korzyści wynikające ze stosowania produktów projektów po zamknięciu realizacji projektu, koszty utrzymania produktów w okresie eksploatacji oraz koszty rozwoju (zmian) w procesach zmodyfikowanych przez pro-jekt. Controller odpowiada za właściwe oszacowanie budżetu, który jest rozliczany okresowo. Biorąc pod uwagę fakt, że nie jest on członkiem zespołu projektowego (i może nie znać specyfiki projektu), jego zadanie polega głównie na doradztwie i odpowiednim pokierowaniu osoby przygotowującej budżet. Podczas realizacji
138
Kamila Leśniak
przedsięwzięć na bieżąco rozlicza się koszty i określa nakłady faktycznie poniesione na ich realizację. W projektach jednorazowych (do planowania których wykorzysty-wane są techniki sieciowe) okresowych rozliczeń budżetu dokonuje się w miejscach „kamieni milowych” oraz w punktach ścieżki krytycznej. W pozostałych przypadkach porównania dokonywane są systematycznie, w ustalonych wcześniej odstępach cza-su, a wynik końcowy jest prognozowany.