Dobrze zarządzane projekty zwiększają prawdopodobieństwo sukcesu i prowadzą do: lepszych wyników, niższych kosztów, krótszego czasu realizacji, lepszych relacji z klientami oraz zwiększają zdolność do stałego wzrostu wydajności w kolejnych projektach. Należy jednak dążyć do zachowania równowagi pomiędzy dyscypliną a elastycznością działania. Każdy realizowany projekt oceniany jest z punktu widze-nia osiągawidze-nia zakładanych celów, ponoszonych kosztów oraz czasu poświęconego na jego realizację. Jednak zdolność do spełnienia oczekiwań – w wyniku dostarczenia satysfakcjonujących wyników na czas i w ramach budżetu – bezpośrednio zależy od umiejętności zarządzania projektami. Ponadto, podczas realizacji projektu pojawiają się różne problemy, które mogą negatywnie wpłynąć na projekt, a nawet doprowa-dzić do jego porażki. W każdej fazie realizacji projektu rodzaj pojawiających się pro-blemów jest inny.
55 Zarządzanie projektami w polskich organizacjach non-profit
W literaturze przedmiotu sukces projektu definiowany jest jako przedsięwzięcie zakończone powodzeniem, jeśli zostanie zrealizowany w założonym czasie, nie prze-kroczy przewidzianego budżetu, osiągnięta zostanie oczekiwana wcześniej funkcjo-nalność oraz zostaną spełnione odpowiednie standardy jakości [za: Kerzner 2001, ss. 152–153].
Poniżej przedstawione zostały tzw. czynniki dodatkowe, wpływające zarówno na sukces, jak i niepowodzenie projektów realizowanych w organizacjach non-profit, z pominięciem, wymienionych wyżej, kluczowych czynników sukcesu związanych z parametrami projektu, które występują w każdym projekcie, bez względu na pod-miot go realizujący (zob. tabela 1).
Tabela 1. Czynniki wpływające na sukces lub porażkę projektu realizowanego w organizacji non-profit
Czynniki
Poziom realiza-cji w
organiza-cji non-profit Precyzyjne zdefiniowanie celów projektu – umożliwia uzyskanie
odpowie-dzi na pytanie o to, co zamierzamy osiągnąć i jaki problem zostanie rozwią-zany w wyniku realizacji projektu. To podstawa wytyczania zadań, ich koor-dynowania, organizowania pracy oraz możliwości kontroli i oceny stopnia realizacji zadań. Wpływa ono na ocenę kosztów i tworzenie harmonogramu
xxx
Właściwe planowanie – plan powinien pozwalać ocenić, czy cele projektu są
możliwe do zrealizowania w terminie i bez przekraczania kosztów, z wykorzy-staniem dostępnych zasobów (ludzie, finanse i rzeczy) oraz przy zakładanym sposobie wykonywania projektu. Plan zawiera definicję rezultatu, określa sposób realizacji projektu oraz szacunkowy koszt, czas i zasoby
xx
Identyfikacja, opis działań i ich rezultatów – podstawą jest tu konieczność
zidentyfikowania wszystkich działań na różnych poziomach szczegółowości i opisanie ich w kategoriach serii rezultatów czy też wyników. Tworzy się strukturę podziału pracy WBS (ang. Work Breakdown Structure)
xx
Odpowiedni wybór strategii realizacji projektu – strategia powinna
uwzględniać takie aspekty, jak: zapewnienie jednoznacznego, obiektywne-go określania cech tworzoneobiektywne-go rozwiązania; zapewnienie weryfikacji zobiektywne-god- zgod-ności docelowego produktu z wymaganiami; możliwość bieżącego śledze-nia faktycznego postępu realizacji prac; wczesne wykrywanie zagrożeń dla harmonogramu, budżetu i jakości realizowanego projektu oraz możliwość realistycznego przewidywania kosztów przyszłych modyfikacji wdrożonego projektu
56
Anna Marciszewska
Kompetencja i doświadczenie kierownika projektu – od umiejętności,
doświadczenia i cech osobowych kierownika projektu zależy przyszłość re-alizowanych przedsięwzięć. Jest to osoba ponosząca odpowiedzialność za realizację projektu oraz osiągnięcie jego celów
xxx
Ustanowienie zespołu projektowego – podczas tworzenia zespołów
pro-jektowych bardzo ważna jest umiejętność doboru poszczególnych jego członków nie tylko ze względu na doświadczenie i kwalifikacje, ale też pre-dyspozycje i umiejętność pracy w zespole
xx
Kompetencje zespołu projektowego – efektywne zespoły cenią i
promu-ją jasno zdefiniowane role, obowiązki i odpowiedzialność. Wyznaczenie i uzgodnienie ról oraz obowiązków pozwala zredukować niepewność, ko-nieczność przeróbek i prawdopodobieństwo przeoczenia niektórych spraw
xx
Motywacja zespołu projektowego – kierownik zespołu powinien posiadać
umiejętność współpracy ze swoim zespołem i oddziaływać na niego tak, aby jego członkowie postępowali zgodnie z jego zamierzeniami
xx
Poparcie zarządu organizacji dla projektu – aby zyskać poparcie zarządu,
należy uświadomić kierownictwu znaczenie jego zaangażowania dla sukcesu całego projektu oraz na bieżąco informować jego członków o statusie pro-jektu
xx
Powszechna w całej organizacji kultura wysokiej jakości – realizując
projekty, powinniśmy dążyć do zapewnienia kultury organizacyjnej, która będzie optymalna dla zarządzania projektowego. Podejmowane działania ukierunkowywane są na uzyskanie takich zachowań, postaw, poglądów i wartości, które pozwolą na skuteczne zarządzanie projektami
xx
Dostępność zasobów – brak dostępu do właściwych zasobów we
właści-wym czasie to główna przyczyna opóźnień, przepracowania i niezadowole-nia uczestników projektu. Aby tego uniknąć, należy posiadać harmonogram uwzględniający wszystkie projekty realizowane w organizacji, który jasno
określa dostępność poszczególnych zasobów
x
Efektywne procedury komunikacji – od skuteczności tego procesu zależy
w dużej mierze rezultat projektu. Liczba osób zaangażowanych w realizację projektu stwarza potrzebę wypracowania zasad i norm efektywnego prze-pływu informacji pomiędzy uczestnikami projektu
xx
Robocze spotkania zespołu projektowego – jest to jedna z form
prawidło-wo funkcjonującego systemu komunikacji, która zapewnia z jednej strony, sprawny przepływ informacji, a z drugiej, wzajemną pomoc i wsparcie dla wymiany i wzbogacenia wzajemnych doświadczeń
xxx
Szybkie i uczciwe rozwiązywanie konfliktów – w obliczu konfliktów
jed-nym z ważnych środków zapobiegawczych jest obiektywność. Pozwala ona efektywnie radzić sobie z nieuniknionymi decyzjami, konfliktami i problema-mi pojawiającyproblema-mi się podczas realizacji projektów
57 Zarządzanie projektami w polskich organizacjach non-profit
Nadzorowanie i kontrola zmian w projekcie – nadzorowanie i kontrola
zmian w projekcie mają na celu przewidywanie, zapobieganie czy łagodzenie negatywnych skutków zmian. Wpływają również na podejmowanie decyzji, co do tego, które zmiany są konieczne i najważniejsze
x
Nadzorowanie i kontrola ryzyka w projekcie – oznacza to konieczność:
uwzględnienia w planie zdarzeń mogących zakłócić projekt, przeprowadze-nia analizy prawdopodobieństwa ich wystąpieprzeprowadze-nia, przewidzeprzeprowadze-nia ich wpływu i zdefiniowania odpowiednich reakcji na nie
x
Dokładne określenie wymagań klientów – każdy uczestnik projektu
powinien wiedzieć, czego może się spodziewać po projekcie. Im więcej otwartej i szczerej komunikacji dotyczącej rzeczywistych potrzeb uczestników projektu oraz prawdopodobieństwa ich zaspokojenia, tym lepiej. Klienci i sponsorzy projektu mają oczekiwania dotyczące tego, co ma być dostarczone (rezultaty), kiedy (docelowa data) i za ile (żądany budżet)
xx
Legenda: x – poziom niski, xx – poziom średni, xxx – poziom wysoki.
Źródło: opracowanie własne na podstawie materiałów z badań własnych autorki1 oraz: [Domański 2014, ss. 57–70, Dolata 2011, s. 66, Domański 2010, s. 34, Kondycja sektora… 2016, ss. 150–161].
Zarządzanie projektami jest złożonym przedsięwzięciem, wymagającym czasu i wysiłku. Na sukces projektu składa się wiele czynników, które są wzajemnie ze sobą powiązane i współzależne. Należy jednak pamiętać, że to, co w przypadku jednego projektu bę-dzie miało istotne znaczenie dla osiągnięcia sukcesu, w innym projekcie może się oka-zać czynnikiem nieodgrywającym większej roli. Dlatego dla każdego projektu powinno się zidentyfikować grupę najważniejszych czynników, pozycjonując je według rangi i stopnia oddziaływania. Wśród tej grupy możemy wyodrębnić tzw. czynniki wspólne dla wszystkich realizowanych przedsięwzięć. Należą do nich: wiedza, doświadczenie, umiejętności i kompetencje osób odpowiedzialnych za realizację projektów oraz pra-cowników zespołów projektowych. Jest to grupa czynników niematerialnych, często
1 Autorka prowadziła badania ilościowe w organizacjach non-profit w Polsce od grudnia 2017 r. do lutego
2018 r. Jednym z celów głównych prowadzonych badań było określenie poziomu dojrzałości projektowej badanych organizacji. Do próby badawczej zakwalifikowano 93 organizacje non-profit posiadające do-świadczenie projektowe.
58
Anna Marciszewska
trudnych do oszacowania na etapie przygotowywania projektu, ale bardzo istotnych w trakcie realizowania przedsięwzięć projektowych. Ponadto, zarządzanie projektami to obszar wymagający interdyscyplinarnej wiedzy oraz wysokiego poziomu kompe-tencji w zakresie metod i technik zarządzania [Walczak 2009].
Na podstawie informacji przedstawionych powyższej, można powiedzieć, że w obszarze zarządzania projektami w organizacjach non-profit występuje prawie ta sama grupa czynników sukcesu lub niepowodzenia projektów, jak w podmiotach ko-mercyjnych (zob. tabela 1). Wydaje się, że w organizacjach non-profit główną rolę odgrywają także tzw. czynniki miękkie związane przede wszystkim z czynnikiem ludzkim oraz z umiejętnością: wytyczania zadań, koordynowania działań, organi-zowania pracy oraz umiejętnością i możliwością kontroli i oceny stopnia realizacji zadań. Umiejętności te wpływają przede wszystkim na ocenę kosztów i tworzenie harmonogramu. Największe jednak różnice występują w obszarze tzw. twardych ele-mentów, a w szczególności dotyczą: kontrolowania zmian, zarządzania ryzykiem oraz tworzenia harmonogramów określających dostępność zasobów niezbędnych do re-alizacji projektów. E. Bogacz-Wojtanowska zwraca uwagę, że podstawowym ograni-czeniem w tym zakresie jest ciągle brak występowania świadomych procesów po-zyskiwania i wykorzystywania zasobów, co wpływa na problemy w osiąganiu celów statutowych [Bogacz-Wojtanowska 2009, s. 85]. Występują także różnice w podejściu do wyboru strategii realizacji projektu. Zestawienie to wskazuje, że specyfika orga-nizacji non-profit powoduje, że za sukcesem realizowanych projektów stoją osoby zaangażowane w ich realizację, a brak formalizacji realizowanych przedsięwzięć nie ma bezpośredniego wpływu na sukces lub porażkę projektów.
Podsumowanie
Wskazując czynniki sukcesu podejmowanych działań projektowych, można zaryzy-kować stwierdzenie, że w tak szybko zmieniającym się otoczeniu jak to ma miejsce obecnie, które oczekuje realizowania zadań przez organizacje non-profit na coraz wyższym poziomie oraz umożliwia dostęp do nowych rozwiązań, organizacje te będą w stanie rozwijać się i spełniać pokładane w nich oczekiwania społeczne. War-to podkreślić, że organizacje non-profit powinny być otwarte na wszelkie nowości, postrzegać problemy z różnych perspektyw, uwrażliwić się na sygnały i wyzwania lokalnych społeczności oraz przygotować się do wprowadzania zmian u siebie. Aby projekty stały się szansą ich rozwoju, organizacje non-profit powinny zapewnić pro-fesjonalne zarządzanie tego typu przedsięwzięciami i tworzyć atrakcyjne warunki
59 Zarządzanie projektami w polskich organizacjach non-profit
pracy dla ludzi, którzy wykazują chęć uczestniczenia w zespołach projektowych. Na-leży jednak pamiętać, że odpowiednia jakość projektów może być zapewniona jedy-nie wtedy, kiedy w organizacjach tych nastąpi zrozumiejedy-nie podejmowanych działań projektowych. Wymaga to jednak wielu zmian w obszarze zarządzania organizacjami non-profit. Realizując projekty, należy pamiętać o aktywnym poszukiwaniu informa-cji o potrzebach społeczności, otwartości na takie informacje, wzajemnej komuni-kacji, źródłach finansowania, odwadze i zaangażowaniu pracowników w przygoto-wanie i wdrożenie przedsięwzięć projektowych. Można także zastanowić się na tym, jakie warunki muszą być spełnione, aby organizacje non-profit realizowały swoje cele statutowe właśnie w wyniku działań projektowych. Najczęściej szans sukcesu realizo-wanych projektów upatruje się w: potencjale pracowników tych organizacji stano-wiących najważniejsze ogniwo procesu świadczenia usług społecznych, postrzega-niu projektów jako procesu zmian czy identyfikowapostrzega-niu się z wdrażanymi projektami.
Podsumowując powyższe rozważania, należy stwierdzić, że podejście projektowe mobilizuje organizacje non-profit do efektywności w działaniu i koncentracji na efek-tach. Umiejętność realizowania przedsięwzięć projektowych może stać się istotnym atutem funkcjonowania organizacji non-profit. Z powyższych rozważań wynika po-nadto, że projekty są w stanie przyczynić się do wzmocnienia mocnych stron i wykorzy-stania szans płynących z otoczenia, i stać się jedną z recept na większość słabych stron i kłopotów, z jakimi organizacje non-profit borykają się na co dzień. Dzięki świadomości występowania czynników wpływających na sukces lub porażkę realizowanych przed-sięwzięć projektowych, podmioty te mogą w znaczącym stopniu usprawnić organiza-cję i podnieść jej efektywność. To zaś powinno przyczynić się do uwiarygodnienia po-dejmowanych działań w oczach interesariuszy i przełożyć się na wzmocnienie zarówno potencjału finansowego, jak i ludzkiego [Domański 2012, s. 342].
Należy podkreślić, że prezentowany artykuł otwiera drogę do dalszych badań w ramach podejmowanej w nim problematyki. Wskazuje na potrzebę dalszej eks-ploracji, zarówno z punktu widzenia sprawności zarządzania projektami, jak również funkcjonowania i rozwoju organizacji non-profit.
Bibliografia
Bogacz-Wojtanowska E. (2009), Potencjał organizacji pozarządowej i obszary jego analizy, „Trzeci Sektor”, nr 18.
60
Anna Marciszewska
Dolata M. (2011), Dojrzałość projektowa jako mechanizm identyfikacji przyczyn sukce-sów i porażek w zarządzaniu projektami, „Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomiczne-go we Wrocławiu”, nr 218.
Domański J. (2010), Zarządzanie strategiczne organizacjami non-profit w Polsce, Ofi-cyna a Wolters Kluwer business, Warszawa.
Domański J. (2012), Zarządzanie strategiczne oraz jego modele dla organizacji non -profit [w:] R. Knosala (red.), Komputerowo zintegrowane zarządzanie, Oficyna Wydaw-nicza Polskiego Towarzystwa Zarządzania Produkcją, Opole.
Domański J. (2014), Zarządzanie ryzykiem w organizacjach non-profit, Oficyna a Wol-ters Kluwer business, Warszawa.
Kerzner H. (2001), Startegic Planning for Project Management Using a Project Manage-ment Maturity Model, John Wiley & Sons, New York.
Kondycja sektora organizacji pozarządowych w Polsce 2015. Raport z badań Stowa-rzyszenia Klon/Jawor (2016), Stowarzyszenie Klon/Jawor, Warszawa, [online] https:// fakty.ngo.pl/raporty/kondycja-sektora-organizacji-pozarzadowych-2015-raport-z -badan-stowarzyszenia-klon-jawor, dostęp: 20.02.2019.
Machiński Ł. (2016), Organizacje pozarządowe – kuźnia kierowników projektów, „Stre-fa PMI”, nr 12.
Marciszewska A. (2015), Rola organizacji non-profit w rozwoju regionalnym – ujęcie projektowe, „Przedsiębiorczość i Zarządzanie”, t. 16, z. 5, cz. 1.
Szańcza A. (2016), Zarządzanie projektami w organizacjach pozarządowych, PM Com-pass, [online] www.pmcompass.pl, dostęp: 21.06.2014.
Szmyt-Boguniewicz A., Romanowski M. (2012), Zarządzanie w NGO. Zarządzanie zasobami ludzkimi w organizacjach pozarządowych, Publikacja dystrybuowana bez-płatnie w ramach projektu „Centrum Wspierania Organizacji Pozarządowych z terenu aglomeracji wrocławskiej SEKTOR 3”, Wrocław.
61 Zarządzanie projektami w polskich organizacjach non-profit
Walczak W. (2009), Orientacja na cele w zarządzaniu projektami, [online] mbace.eu/ fulltxt.php?ICID=1066778, dostęp: 30.06.2014.
Zięba T. (2016), Wybrane narzędzia wspomagające zarządzanie projektami w orga-nizacjach pozarządowych [w:] M. Sołtysik, M. Wesołowska (red.), Współczesne trendy w zarządzaniu projektami, Mfiles.pl, Kraków.