W wielu współczesnych organizacjach, zarówno komercyjnych, funkcjonujących pod presją silnej konkurencji, jak i tych o charakterze publicznym wprowadzane są obec-nie różne koncepcje i metody zarządzania ukierunkowane na ciągłe doskonaleobec-nie procesów. Wynika to w dużej mierze z przekonania, że poprawa efektów procesów sprzyja obniżce kosztów i poprawie efektywności całych organizacji. Pogląd ten po-dzielają różni badacze tematyki związanej z zarządzaniem procesowym. R. Smith twierdzi, że „doskonałość w realizacji procesów może być czynnikiem decydującym o przyszłości firmy pomagając zdobywać nowych klientów i rynki” [Smith 2007, s. 24]. Doskonalenie procesów postrzegane jest obecnie jako sposób na zwiększa-nie efektywności, które zapewnić ma większe zadowolezwiększa-nie klientów wewnętrznych i zewnętrznych [Zellner 2011] i podniesienie efektywności całych organizacji. W wy-niku realizacji procesów powstają nie tylko przychody i koszty, które kształtują wyniki finansowe, ale tworzona powinna być wartość dodana dla klientów, stąd tak duża waga procesów jako przedmiotu zmian [Nowosielski 2017, s. 48]. W związku z tym ce-lem działań doskonalących procesy powinno być mocne zorientowanie na potrzeby i wymagania klienta oraz, co ma związek z powyższym, tworzenie wartości dla klienta.
Idea doskonalenia sprowadza się do świadomej zmiany stanu istniejącego z uwzględnieniem korzyści, jakie mogą zostać osiągnięte wewnątrz i w otoczeniu or-ganizacji [Szczepańska 2013, s. 235]. Doskonalenie to proces zmian obiektu oceniany pozytywnie z punktu widzenia określonego kryterium lub zbioru kryteriów. Innymi słowy, jest to proces przechodzenia obiektu od stanów mniej pożądanych,
uznawa-65 Doskonalenie procesów biznesowych – analiza występujących problemów
nych za mniej efektywne, do stanów bardziej pożądanych, uznawanych za lepsze, bardziej efektywne z punktu widzenia określonego kryterium lub zbioru kryteriów [Borys, Rogala 2011, s. 19]. Pojęcie doskonalenia często postrzegane jest jako syno-nim słów: ulepszanie, poprawianie, usprawnianie, dążenie do „czegoś lepszego”, osiąganie wyższego poziomu „czegoś” [www.sjp]. Doskonalenie procesów to dzia-łania zmierzające do poprawy ich realizacji, celem osiągnięcia lepszych efektów oraz podniesienia poziomu satysfakcji klienta [Nowosielski 2014, s. 41]. Business Dictionary podaje, że jest to „systematyczne podejście do zamykania luki w wydajności procesu lub systemu poprzez optymalizację i redukcję czasu cyklu oraz identyfikację i elimi-nację przyczyn niskiej jakości, zmienności procesu oraz działań niedodających war-tości” [businessdictionary.com]. Bazuje ono na ciągłej analizie i ocenie realizacji pro-cesów oraz na ocenie ustalonych dla propro-cesów celów z wykorzystaniem wszelkich źródeł informacji dotyczących procesów. Podstawowym celem analizy procesów w ujęciu analitycznym jest diagnoza działań i ich struktury oraz dostarczanie dowo-dów uzasadniających konieczność podjęcia działań korygujących lub zapobiegaw-czych [Szczepańska, Bugdol 2016, s. 56]. Systematyczna analiza procesów powinna umożliwić przedstawienie najlepszego sposobu wykorzystania posiadanych zasobów w procesach oraz podnieść efektywność procesów, zwiększyć zadowolenie klientów wewnętrznych i zewnętrznych oraz poprawić wyniki finansowe. W rezultacie podej-mowane powinny być decyzje dotyczące usprawnień procesów oraz osiągania coraz lepszych ich wyników. W inicjatywach doskonalących procesy sprawą istotną jest również prowadzenie analizy ryzyka wystąpienia w procesie różnego rodzaju zagro-żeń, które mogą zakłócać przebieg procesu i w efekcie spowodować nieosiąganie założonych celów procesów, wynikających z celów całej organizacji. Przyjmuje się, że im bardziej organizacja doskonali zachodzące w niej procesy, tym lepiej może nimi zarządzać. Ponadto jeśli cele strategiczne skaskadowane są na cele procesów, ich doskonalenie sprzyja łatwiejszemu realizowaniu przyjętej strategii. Aby skutecznie doskonalić procesy, należy, tak jak sugerują Rummler i Brache [2001, s. 34], uznać współzależność poziomów zarządzania organizacją, co oznacza, że procesy nie mogą być usprawniane, jeśli wcześniej nie zdefiniuje się celów i zasad projektowania oraz zarządzania całą organizacją, a także nie włączy się w te działania stanowisk pracy. Na najniższych szczeblach zarządzania zachodzą bowiem najbardziej intensywnie procesy doskonalenia.
Doskonalenie procesów biznesowych może mieć charakter reaktywny (nadążają-cy za zmianami w bliższym i dalszym otoczeniu organizacji) lub proaktywny (wyprze-dzający te zmiany). W pierwszym przypadku wprowadzane są zazwyczaj działania korygujące zidentyfikowane problemy, w drugim zmiany wprowadzane w procesach
66
Renata Brajer-Marczak
mają miejsce, zanim wystąpią zauważalne problemy lub niedopasowanie procesów do otaczającej rzeczywistości. Niewątpliwie trudniej jest wprowadzać udoskonalenia o charakterze proaktywnym, wymagają one dużej odwagi i podjęcia ryzyka, ponie-waż nie zawsze mogą przynieść spodziewane rezultaty.
Inicjatywy doskonalące mogą być wprowadzane w drodze radykalnych (tzw. re-wolucyjnych) i/lub inkrementalnych (tzw. ere-wolucyjnych) zmian. Taki podział suge-ruje norma PN-EN ISO 9004:2010, w której wyróżnia się dwa podstawowe podejścia (sposoby) przeprowadzania udoskonaleń:
• przedsięwzięcia przełomowe – prowadzące do radykalnej zmiany i udoskonale-nia istniejących procesów lub do wdrożeudoskonale-nia nowych procesów, co realizowane jest zazwyczaj przez zespoły pracowników poza ich rutynową działalnością; • bieżące działania dotyczące doskonalenia – prowadzone przez ludzi, małymi
kro-kami, w istniejących procesach [PN-EN ISO 9004:2018-06].
Istota ciągłego doskonalenia procesów sprowadza się do systematycznego po-szukiwania możliwości ulepszania realizowanych procesów, z zastosowaniem róż-nych metod rozwiązywania problemów (np. metoda Problem Solving) i z wykorzy-staniem doświadczeń wynikających z popełnianych błędów [Grajewski 2007, s. 104]. Powinno to angażować wszystkich pracowników, a inicjatywy doskonalenia, doty-czące najczęściej fragmentów bardziej złożonych procesów, powinny się pojawiać na stanowiskach pracy. Ten sposób wprowadzania zmian w procesach przebiega w sposób ewolucyjny, ale systematyczny, zgodnie z cyklem PDCA1. Przedmiotem doskonalenia mogą być też międzywydziałowe oraz międzyorganizacyjne procesy; doskonalenie procesów realizowane jest wówczas w zespołach pracowników z róż-nych wydziałów, działów czy departamentów. Ciągłe doskonalenie bywa utożsamia-ne z japońską filozofią Kaizen, która jest mocno zakorzeniona w narodowym myśleniu i działaniu Japończyków nastawionych na samodoskonalenie. W języku angielskim spo-tykamy określenie CPI – Continous Process Improvement, a w języku niemieckim KVP – Kontinuierlicher Verbesserungsprozess. Niewątpliwie jednak ma ono swój rodowód w japońskim stylu zarządzania jakością oraz w tezach, które propagował W.E. De-ming2. Analiza różnych definicji ciągłego doskonalenia procesów uprawnia do stwierdzenia, że jest to celowe działanie, zakładające powolną, ale systematyczną i postępującą pozytywną zmianę wybranych parametrów procesów (czasu, kosztu, jakości), we wzajemnym powiązaniu tych parametrów.
1 Zmiany powinny być zaplanowane, wprowadzone, sprawdzane powinny zostać ich efekty,
standaryzo-wane i ponownie doskonalone.
67 Doskonalenie procesów biznesowych – analiza występujących problemów
Natomiast zmiany przełomowe w procesach, zwane skokowymi, charakteryzują się kompleksowością, radykalizmem, większą dynamiką i większym zapotrzebowa-niem na środki kapitałowe. O ile ewolucyjne metody doskonalenia polegają głównie na podejmowaniu działań pozwalających eliminować błędy, niedociągnięcia, wady i osiągać lepszą jakość, o tyle skokowe metody utożsamiane z innowacjami zoriento-wane są na wprowadzanie nowego procesu, nowego sposobu jego realizacji, zago-spodarowują nową wiedzę czy wyniki prac badawczych. Odchodzi się tutaj od cią-głych modyfikacji i drobnych zmian w kierunku radykalnej przebudowy procesów o charakterze innowacyjnym. Procesy biznesowe są poddawane przeprojektowaniu i modernizacji, wykorzystuje się przy tym dostępne, nowoczesne rozwiązania techno-logiczne. Tabela 1 przedstawia różnice między podejściami do doskonalenia procesów. Tabela 1. Skokowe i ewolucyjne podejście do doskonalenia procesów
Analizowane cechy Podejście przełomowe Ciągłe ulepszanie procesów Rodzaj zmiany Zmiana radykalna, skok ilościowy Zmiana powolna, zachodząca „małymi krokami” Punkt wyjścia Z góry założony stan Dotychczasowe rozwiązania
Czas Horyzont zmian krótki Horyzont ulepszeń długi
Stopień ryzyka Ryzyko wysokie Ryzyko umiarkowane
Zaangażowanie
pracowników Udział pracowników ograniczony Wszyscy pracownicy włączani do ewolu-cyjnego wprowadzania zmian
Inicjatywa zmian Wychodzi od kierownictwa Wychodzi od pracowników niższych i średnich szczebli zarządzania
Źródło: [opracowanie własne na podstawie Zimniewicz 2009, s. 114].
Jednak trzeba mieć na uwadze, że zmiany przełomowe wymagają „doszlifowania” w postaci wprowadzania drobnych usprawnień. Z tej perspektywy ciągłe doskonale-nie wspomaga wprowadzadoskonale-nie radykalnych zmian w procesach. Dlatego też w prak-tyce dość często spotyka się rozwiązania mieszane, innowacyjne; nakładochłonne zmiany uzupełniane są drobnymi ulepszeniami. Takie rozwiązanie daje możliwość optymalnego łączenia i wykorzystania atutów jednego i drugiego rozwiązania w celu osiągnięcia jak najlepszych efektów.
Przedmiotem rozważań w niniejszym opracowaniu będą zmiany w procesach wprowadzane w sposób systematyczny, wymagające zaangażowania pracowników –
68
Renata Brajer-Marczak
wykonawców procesów, odpowiednio przygotowywane i koordynowane. Ciągłe do-skonalenie procesów rozumiane będzie jako ukierunkowane na stałą poprawę działa-nia we wszystkich procesach organizacji z udziałem pracowników na każdym szczeblu zarządzania, a w szczególności pracowników na stanowiskach wykonawczych. Zakłada się bowiem, że inspiratorami pomysłów zmian udoskonaleń powinni być sami pracow-nicy, będący najbliżej miejsc, w których pojawiają się problemy z realizacją procesu. Aby stało się to możliwe, pracownicy powinni mieć odpowiednią wiedzę, możliwości poszukiwania i zgłaszania pomysłów, wsparcie techniczne oraz zasoby niezbędne do wprowadzania zmian związanych z doskonaleniem. Ciągłe doskonalenie wymaga za-tem odpowiedniej świadomości, pracy zespołowej, wsparcia menedżerów i kultury organizacyjnej, która ceni poszukiwanie możliwości wprowadzania zmian. S. Shingo znacznych źródeł doskonalenia procesów upatrywał w sposobie myślenia, w „pozy-tywnie” nastawionych na poszukiwanie problemów pracownikach [Tregaer 2014, s. 4]. Oprócz tego pożądane jest wyposażanie pracowników w wiedzę procesową oraz wiedzę na temat „dróg doskonalenia” procesów [Blikle 2016, s. 35].