Obserwacja praktyki skłania do stwierdzenia, że doskonalenie procesów może być realizowane w ramach projektów doskonalących, zorientowane jest wówczas na zespół, ale może być także zorientowane na jednostkę. Wykorzystuje się wówczas system sugestii, który daje możliwość usprawniania działań przez pojedynczą oso-bę oraz wpływa pozytywnie na poziom jej zaangażowania. Przeprowadzone przez autorkę badanie własne objęło zespołowe formy doskonalenia procesów. Badanie miało charakter pilotażowy i zostało przeprowadzone w okresie od stycznia do kwiet-nia 2018 roku. Jego celem było zbadanie, czy i jakiego rodzaju projekty doskonalące procesy biznesowe realizują przedsiębiorstwa oraz czy i jakie problemy im towarzy-szą. Narzędziem badawczym był autorski kwestionariusz ankiety, zamieszczony w In-ternecie. Do jego wypełnienia drogą mailową zaproszono konkretne osoby w wybra-nych przedsiębiorstwach. Wybór respondentów miał charakter celowy, polegał na
71 Doskonalenie procesów biznesowych – analiza występujących problemów
subiektywnym doborze badanych. Byli oni znani autorce z różnego rodzaju szkoleń poświęconych zarządzaniu procesami i zarządzaniu jakością. Były to osoby pracujące w organizacjach, w których zostały wprowadzone systemy zarządzania ukierunko-wane na jakość (ISO serii 9000, Six Sigma), na redukcję kosztów (Lean Management) czy na te dwa aspekty łącznie (Lean Six Sigma). O wypełnienie ankiety poproszono 70 osób, uzupełniły ją natomiast 23 osoby, co oznacza zwrotność na poziomie ok. 33% (kompletność pełna). Wśród respondentów znaleźli się zarówno kierownicy ob-szarów produkcyjnych, kierownicy zmiany, liderzy procesów produkcyjnych, jak też lean managerowie, inżynierowie ds. ciągłego doskonalenia procesów, continuous improvement specjaliści, inżynierowie jakości. Badanym zadano w sumie 30 pytań. Znalazły się tu zarówno pytania z opcją jednokrotnego i wielokrotnego wyboru, jak i takie, które wymagały wskazania odpowiedzi na zaproponowanej sześciostopnio-wej skali odpowiedzi, od możliwości „brak występowania” do „bardzo duży stopień występowania”. Zadaniem wypełniających ankietę było zaznaczenie sytuacji najbar-dziej odpowiadającej rzeczywistości występującej w firmie, którą reprezentowali. W badanej próbie ze względu na liczbę zatrudnionych dominowały duże przed-siębiorstwa produkcyjne, których zasięg działania miał charakter globalny. Były to przede wszystkim spółki z ograniczoną odpowiedzialnością o bardzo dobrej kondycji finansowej, znajdujące się w fazie dojrzałości.
Przeprowadzone badanie upoważnia do stwierdzenia, że w badanych przedsię-biorstwach produkcyjnych realizowane są projekty doskonalenia procesów zarówno produkcyjnych, jak i administracyjnych. Jednak porównując częstotliwość ich reali-zacji, można zauważyć wyraźną różnicę między nimi. Projekty doskonalące proce-sy produkcyjne realizowane są często, albo raz w miesiącu, albo raz na kwartał. Re-spondenci sugerowali, że wynikają one z bieżących, ciągle zmieniających się potrzeb klientów. Jeśli chodzi o zmiany wprowadzane w procesach administracyjnych, to miały one miejsce rzadziej, raz na pół roku, albo w ogóle.
Respondenci badania najczęściej brali udział w projektach:
• związanych z wprowadzaniem metody 5S, nastawionych na poprawę organizacji pracy na stanowiskach produkcyjnych;
• projektach, które dotyczyły gruntownej reorganizacji procesów produkcyjnych; • w projektach Kaizen ukierunkowanych na rozwiązywanie problemów
jakościo-wych i długiego czasu trwania procesów produkcyjnych.
Główną przesłanką realizacji zarówno projektów doskonalących procesy pro- dukcyjne, jak i administracyjnych była presja na podnoszenie wyników przedsię-biorstw. W badanych podmiotach inicjatywy doskonalenia procesów mocno kore-spondują z funkcjonującą koncepcją Lean Management oraz systemem zarządzania
72
Renata Brajer-Marczak
jakością opartym na ISO 9001 i w bardzo małym stopniu z metodą Six Sigma czy Lean Six Sigma3.
Wśród trudności i problemów, jakie towarzyszą realizacji projektów doskonalą-cych, respondenci wskazywali przede wszystkim na ogólne obawy przed zmianą pra-cowników – wykonawców procesów, i niedotrzymywaniem ustalonych terminów re-alizacji. Wielu projektów nie udało się w pełni zrealizować, nie osiągnięto założonych celów. Ponadto pojawiały się trudności w dostępie do wymaganych zasobów, dała się też zauważyć bierność sponsora projektu. Identyfikując dalsze trudności, można stwierdzić, że część respondentów sygnalizowała brak zaangażowania członków ze-społu projektowego. Poza tym widoczny był brak spójności celów poszczególnych członków zespołu (inne priorytety) oraz ich niedoświadczenie w realizacji projektów. Uczestnicy projektów doskonalących sygnalizowali również, że podczas realizacji projektów dało się odczuć znaczne, dodatkowe obciążenie pracą. W związku z tym wiele czynności projektowych podejmowanych było pod presją czasu. Wiele dzia-łań miało charakter powierzchowny, priorytetem było wywiązanie się z obowiązków „dnia codziennego”, udział w projekcie doskonalącym traktowano zaś drugoplano-wo. W opinii badanych brakuje również bodźców ekonomicznych, zachęcających do udziału w projektach doskonalących. Niewystarczające jest ponadto wsparcie udzie-lane członkom zespołu projektowego. Badani wyrażali opinię, że działania w tym za-kresie mają charakter pozorowany.
Zakończenie
Przedstawione w opracowaniu rozważania skłaniają do stwierdzenia, że zarządzający współczesnymi organizacjami zdają sobie sprawę z potrzeby systematycznego do-skonalenia procesów. Sugerując podejmowanie inicjatyw doskonalących, spodzie-wają się poprawy jakości, terminowości realizacji procesów do poziomu oczekiwa-nego przez klientów czy zwiększenia elastyczności, jednocześnie są zainteresowani obniżką kosztów wewnątrz przedsiębiorstwa. Nierzadko jednak projekty doskonalą-ce prodoskonalą-cesy napotykają na wiele trudności, często wręcz przerastają możliwości pra-cowników, którym powierzono ich realizację, co uniemożliwia skuteczne osiągnięcie zamierzonych celów.
3 Inaczej te kwestie kształtują się obecnie na rynku amerykańskim , gdzie, jak stwierdzają Chakravorty
[2010], Antony i in. [2011], metoda Six Sigma oraz Lean Six Sigma cieszą się bardzo dużą popularnością wśród dużych firm.
73 Doskonalenie procesów biznesowych – analiza występujących problemów
O sukcesie realizacji projektu, w tym również projektu doskonalącego, decydu-ją następudecydu-jące elementy: jasno określone cele, najwyższe wsparcie zarządzadecydu-jących, kompetentny kierownik projektu i członkowie zespołu, wystarczająca dostępność zasobów, odpowiednie mechanizmy kontrolne, odpowiednie kanały komunikacji z możliwościami sprzężenia zwrotnego i reagowania na potrzeby klientów. Te kwe-stie, uznawane za kluczowe czynniki sukcesu projektów, od dawna są dostrzegane w literaturze przedmiotu [Young 2006, s. 15]. Należałoby zatem zidentyfikować i zdia-gnozować uwarunkowania ciągłego doskonalenia procesów, aby w konsekwencji, z jednej strony, zredukować bądź ograniczyć występowanie problemów, z drugiej, wzmocnić wpływ czynników pozytywnych. Więcej uwagi wymaga też określanie zdolności organizacji do doskonalenia procesów oraz gotowości pracowników do realizacji projektów doskonalących procesy, co również może minimalizować nie-powodzenia w tym zakresie. Analiza problemów towarzyszących doskonaleniu pro-cesów w organizacjach jest niewątpliwie interesująca poznawczo, ale też przydatna praktycznie, szczególnie że – jak stwierdza M. Urbaniak na podstawie wyników ba-dań ogólnoświatowych – wdrażanie projektów doskonalących procesy w Polsce jest w wielu przypadkach w początkowej fazie doświadczeń [Urbaniak 2010].
Bibliografia
Antony J. (2011), Six Sigma vs Lean, “International Journal of Productivity and Perfor-mance Management”, Vol. 60, No. 2, ss. 185–190.
Blikle A. (2016), Doktryna jakości, Helion, Gliwice.
Borys T., Rogala P. (red.) (2011), Doskonalenie sformalizowanych systemów zarządza-nia, Difin, Warszawa.
Caffyn S. (1999), Development of a continuous improvement self – assessment tools, “International Journal of Operations & Production Management”, Vol. 19, No. 11. Chakravorty S. (2010), Where Process-Improvement Projects Go Wrong Six Sigma and other programs typically show early progress. And then things return to the way they, “World Street Journal”, 25 January.
74
Renata Brajer-Marczak
Marksberry P., Badurdeen F., Gregory B., Kreafle K. (2010), Management directed kaizen: Toyota’s Jishuken process for management development, “Journal of Manufac-turing Technology Management”, Vol. 21, No. 6.
Nowosielski S. (2017), Procesy i projekty w zarządzaniu zmianą [w:] S. Nowosielski (red.), Nowe kierunki w zarządzaniu przedsiębiorstwem. Procesy i projekty w zarządzaniu zmia-ną, Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu nr 463, Wrocław. Nowosielski S. (2014), Ciągłe doskonalenie procesów w organizacji. Możliwości i ogra-niczenia [w:] J. Lichtarski, S. Nowosielski, G. Osbert-Pociecha, E. Tabaszewska-Zajbert (red.), Nowe kierunki w zarządzaniu przedsiębiorstwem – wiodące orientacje, Prace Na-ukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu nr 463, Wrocław.
PN-EN ISO 9004:2018-06 (2018), Zarządzanie jakością – Jakość organizacji – Wytyczne osiągnięcia trwałego sukcesu, PKN, Warszawa.
Rummler G.A, Brache A.P. (2000), Podnoszenie efektywności organizacji, PWE, Warszawa.
Smith R. (2007), Business Process Management and the Balanced Scorecard. Using Pro-cesses as Strategic Drivers, Willey.
Szczepańska K., Bugdol M. (2016), Podstawy zarządzania procesami, Difin, Warszawa. Szczepańska K. (2013), Doskonalenie zarządzania jakością: podstawy, ocena, perspek-tywy, Wydawnictwo Politechniki Warszawskiej, Warszawa.
Tregaer R., Continuous problem finding, March 2014, s. 4 [online], http://bptrends. com, dostęp: 4.02.2019.
Urbaniak M. (2010), Kierunki doskonalenia systemów zarządzania jakością, Wydaw-nictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łodź.
Zellner G. (2011), A structured evaluation of business process improvement approaches, “Business Process Management Journal”, Vol. 17, Iss 2, ss. 203–237.
75 Doskonalenie procesów biznesowych – analiza występujących problemów
Young T.L. (2006), Skuteczne zarządzanie projektami, Helion, Gliwice.
Strony WWW
businessdictionary.com, dostęp: 15.01.2019. sjp.pl, dostęp: 28.01.2019.
PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ I ZARZĄDZANIE 2019
Wydawnictwo SAN | ISSN 2543-8190 Tom XX | Zeszyt 4 | Część I | ss. 77–87
Marcin Hernes
| marcin.hernes@ue.wroc.plUniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu ORCID ID: 0000-0002-3832-8154