Podążając za rozważaniami T. Reichmanna [2012, s. 3], w czasach globalizacji oraz postępu technologicznego stałe doskonalenie systemu controllingu jest nieodzownym elemen-tem funkcjonowania każdego przedsiębiorstwa. To również obszar poznawczo ważny z punktu widzenia doskonalenia całego procesu zarządzania projektami. Przedstawione w niniejszym artykule refleksje mają charakter nakreślający problematykę współczesne-go controllingu, w tym skutecznewspółczesne-go controllingu projektów. Pomimo że w literaturze te-matyka controlingu jest często podejmowana, nadal każda próba lepszego zrozumienia zagadnienia wydaje się naukowo istotna. Zwłaszcza, że praca w systemie projektowym stała się powszechnym sposobem realizacji wielu przedsięwzięć. Otwiera się w tym miej-scu przestrzeń dla kolejnych badaczy, gdyż nauka nie wypracowała dotąd kompletnych rozwiązań dla projektów finansowanych zewnętrznie, np. projektów unijnych – wytyczne co do sposobu realizacji zmieniają się w sposób stały, a to z kolei realnie wpływa na efek-tywność podejmowanych działań czy implikuje zbędną biurokrację. W artykule zaakcen-towano pewne uniwersalne mechanizmy, obowiązujące niezależnie od źródła finansowa-nia przedsięwzięć. Obok licznych metod i technik systematyzujących proces controllingu, szczególne miejsce zajmują zagadnienia dotyczące ryzyk związanych z procesem wdraża-nia inicjatyw. Każdego rodzaju przedsięwzięcie wiąże się bowiem z koniecznością dokony-wania kontroli prawidłowości podejmowanych działań. Skuteczne zarządzanie ryzykiem pozwala w porę wychwycić pojawiające się nieprawidłowości, aby wdrożyć odpowiednie środki zaradcze, co z kolei wpływa na efektywne zarządzanie projektami.
Bibliografia
Błoch H. (1992), Controlling. Rachunkowość zarządcza, CIM, Warszawa.
Gmerski M. (2019), Controlling projektów w organizacji klienta cz. I [online], www. http: //4pm.pl/artykuly/controlling-projektow-w-organizacji-klienta-cz-i, dostęp: 18.01.2019. Gmerski M. (2012), Controlling projektów w organizacji klienta cz. II [online], http://www. 4pm.pl/artykul/controlling_projektow_w_organizacji_klienta_cz_ii-45-839.html, do-stęp: 11.10.2012.
Ignaszewska E. (2007), Jak przekonać kadrę kierowniczą o konieczności wdrożenia con-trollingu [w:] T. Woźniak, Controlling w pytaniach i odpowiedziach, wyd. INFOR, Warszawa.
141 Współczesny controlling jako efektywny instrument zarządzania projektami
Jones R. (2009), Zarządzanie projektami – sztuka przetrwania, wyd. MT Biznes, Warszawa. Kasperek M. (2011), Zarządzanie projektem, wyd. Uniwersytet Ekonomiczny, Katowice. Klinowski M. (2010), Rachunkowość zarządcza zorientowana na projekty, wyd. CeDe-Wu, Warszawa.
Łada M., Kozakiewicz-Chlebowska A. (2005), Podstawy controllingu projektów, wyd. AGH, Kraków.
Marciniak St. (2008), Controlling – teoria, zastosowania, wyd. Difin, Warszawa. Penc J. (2002) Strategie zarządzania, wyd. Placet, Warszawa.
PMBOK Guide Third Edition (2006), A Guide to the Project Management Body of Know-ledge, wyd. Management Training & Development Center, Warszawa.
Pritchard C.L. (2001), Zarządzanie ryzykiem w projektach – teoria i praktyka, wyd. WIG-Press, Warszawa.
Reichmann T. (2012), Controlling – Concepts of Management Control, Controllership, and Ratios, Springer Science and Business Media, Berlin-Heidelberg.
Różański J., Jegier G. (2007), Analiza obszarów ryzyka w działalności małych przedsię-biorstw [w:] J. Różański, Nowe tendencje w zarządzaniu przedsięprzedsię-biorstwami i ich finan-sowaniu, wyd. SWSPiZ, Łódź.
Sierpińska M., Niedbała B. (2003), Controlling operacyjny w przedsiębiorstwie, wyd. PWN, Warszawa.
Stabryła A. (2006), Zarządzanie projektami ekonomicznymi i organizacyjnymi, wyd. PWN, Warszawa.
PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ I ZARZĄDZANIE 2019
Wydawnictwo SAN | ISSN 2543-8190 Tom XX | Zeszyt 4 | Część I | ss. 143–156
Anna Milo
| anna.milo@wp.plSpołeczna Akademia Nauk ORCID ID: 0000-0002-1433-9393
Sprzedaż 4.0 – czyli brak sposobu jest sposobem
Selling 4.0 – No Way to Do It Is a Way to Do
Abstract: Sales and sales techniques change with the arrival of the next generation of
cu-stomers. Successful finalisation of sales depends on excellent communication between the salesman and the customer. The key to sales is a proper assessment of the customer’s perso-nality and flexible adjustment of operations to their expectations and requirements.
The main purpose of this article is to present the concept of a new sales model based on communication with the use of sales technology 4.0 perspectives in the call center on the foundations of the idea of the industrial revolution 4.0.
The detailed objectives are to show how 4.0 sales will be carried out, as well as what are the strengths and weaknesses, opportunities and threats on the way to increase sales effectiveness.
The basis for preparing the article was an analysis of literature on sales psychology, sales management and customer service. The characteristics and role of sales 4.0 in increasing the effectiveness of sales over the phone have been described.
The article discusses the current state of sales from technology 1.0 to 4.0. It indicates the prospects of applying this knowledge in algorithms and sales applications maximizing profits and sales effectiveness.
Key words: sales 1.0, sales 2.0, sales 3.0, sales 4.0, call center, customer, salesman X,
144
Anna Milo
Wprowadzenie
Sprzedaż zmienia się na naszych oczach, ponieważ zmieniają się klienci i sposób ku-powania przez nich produktów. Nie ma nic bardziej frustrującego dla handlowca niż sytuacja, w której nie potrafi on przekonać do zakupu pomimo dobrej oferty. Nie ma nic bardziej frustrującego dla klienta niż sprzedawca, który w ogóle nie rozumie jego potrzeb. A tak się dzieje, gdy handlowcy rozmijają się z klientami [Krejca-Pawski 2017].
Dziś mówi się już o generacji klientów 3.0, sprzedaży 3.0 i obsłudze klienta 3.0. Sęk w tym, że wiele firm wciąż uczy się porozumiewać z poprzednią generacją, czyli 2.0, a są nawet takie firmy, które mentalnie funkcjonują jeszcze w 1.0 [Krejca-Pawski 2017]. Aktualnie stoimy u progu nowych wyzwań w postaci sprzedaży 4.0. Należy dostoso-wać do nich obsługę klienta i sprzedaż w call center.
Postęp technologiczny, nieodzownie towarzyszący rozwojowi ludzkości, wywie- ra wpływ zarówno na sferę życia społecznego, jak i gospodarczego. Jeśli zmiany w technologii obejmują swoim zakresem wyjątkowo dużo dziedzin życia, wprowadza-jąc wiele fundamentalnych zmian w zakresie produkcji (od technologii począwszy na nowych produktach i towarach skończywszy) czy konsumpcji (rozumianej bardzo sze-roko jako całość aspektów behawioralnych), wówczas mamy do czynienia z rewolucją. Rewolucja będzie zatem swego rodzaju „przewróceniem do góry nogami” obowiązują-cego spojrzenia na gospodarkę albo przynajmniej na nawyki konsumenta oraz struktu-rę przedsiębiorstw, ich organizację, wykorzystanie zasobów i osiągane przez nie wyniki [https://www.ur.edu.pl/file/127920/tekst%203 Olender-Skorek.pdf].
Koncepcję Przemysłu 4.0, powstałą w 2011, roku można ująć w kilku punktach [yadda.icm.edu.pl/yadda/element/bwmeta1.../NIS_1_2017_Iwanski_Przemysl.pdf]: • cyfryzacja,
• dostęp do danych (Big Data), • chmura obliczeniowa, • inteligentna produkcja,
• Internet rzeczy (Internet of Thing), • cyberfizyczne linie produkcyjne, • elastyczna produkcja w smart factory, • automatyzacja,
• spersonalizowany produkt,
• spersonalizowana sprzedaż produktów i usług, • kastomizacja produkcji.
Koncepcja Przemysłu 4.0 jest nowym rozwiązaniem, dlatego charakterystykę tego przemysłu będzie ciągle rozbudowywana o nowe koncepcje i rozwiązania.
145 Sprzedaż 4.0 – czyli brak sposobu jest sposobem
Przyszłość sprzedaży, call center, obsługi klienta czyli generacja 4.0 zaczyna dziać się już na naszych oczach. Rewolucja sprzedaży i tempo rozwoju dzisiejszego świata technologii i komunikacji nie pozwala na bierną obserwację otaczającej rzeczywisto-ści. Jesteśmy częścią zachodzących kolejnych wielkich zmian i tylko od nas zależy, jak wykorzystamy nadarzające się okazje, gdzie brak sposobu jest sposobem.