Defi nicja i istota corporate governance

W ostatnich latach bardzo silnie akcentuje się znaczenie władztwa korpo-racyjnego (corporate governance) w kreowaniu właściwych zachowań banków. Podkreśla się, że efektywne praktyki władztwa korporacyjnego mają fundamen-talne znaczenie dla zdobycia i utrzymania zaufania publicznego (do samego ban-ku i całego systemu bankowego), niezbędnego do prawidłowego funkcjonowania systemu fi nansowego i całej gospodarki (BCBS, 2010).

Jest to jednak instytucja, która jest trudna do jednoznacznego zdefi niowania – pojęcie nie jest jednoznaczne, a zatem istnieje bardzo wiele defi nicji tego zja-wiska1, które koncentrują się na różnych jego aspektach, a przy tym osadzone są w określonych teoriach lub choćby bazują na pewnych założeniach co do jego istoty i poglądach autorów co do celów działania przedsiębiorstwa (Kay, Silberston, 1995).

Corporate governance można scharakteryzować jako system określający za-sady kierowania spółką i sprawowania nad nią kontroli, którymi mają się kierować władze przedsiębiorstw (zarząd, rada nadzorcza, właściciele) w celu właściwego wypełniania swych obowiązków. Organizacja Współpracy Gospodarczej i Roz-woju (OECD) określa corporate governance jako sieć relacji między zarządem spółki, radą nadzorczą, właścicielami i innymi interesariuszami, w ramach której są ustanawiane cele spółki i sposoby ich realizacji oraz monitorowania (OECD, 1999). Sir Adrian Cadbury2 określił władztwo korporacyjne jako system, poprzez który przedsiębiorstwa są kierowane i kontrolowane (The Committee on the Fi-nancial Aspects of Corporate Governance, 1992).

Jedną z częściej przywoływanych defi nicji ładu korporacyjnego jest wskaza-nie, że „dotyczy on sposobów, w jakie kapitałodawcy zapewniają sobie uzyskanie zwrotu z inwestycji” i obejmuje mechanizmy przekładające sygnały z rynków

1 Przykłady defi nicji corporate governance znajdują się np. na stronie: http://corpgov.net/li-brary/corporate-governance-defi ned. Przegląd defi nicji corporate governance przedstawiają: Lis, Sterniczuk (2005, s. 25–31).

2 Przewodniczący UK Committee on the Financial Aspects of Corporate Governance, który opracował tzw. Cadbury Report, a następnie na tej podstawie Cadbury Code, będący pierwszym kodeksem dobrych praktyk ładu korporacyjnego.

na odpowiednie zachowania spółki (Shleifer, Vishny, 1997). Kluczowymi kapi-tałodawcami są zwykle właściciele, ale w przypadku niektórych podmiotów duże znaczenie mogą mieć także wierzyciele.

Monks i Minow (1996, s. xviii) określają corporate governance jako relacje między różnymi uczestnikami, w ustalaniu kierunków i zasad działania korpora-cji. Autorzy ci koncentrują się na trzech kluczowych uczestnikach: właścicielach, kierownictwie i radzie nadzorczej, wskazując jednocześnie innych uczestników: pracowników, klientów, dostawców, wierzycieli, społeczności.

Podobne podejście przyjmują Weimer i Pape (1999), określając system cor-porate governance jako mniej lub bardziej specyfi czny dla danego kraju układ czynników prawnych, instytucjonalnych i kulturowych, kształtujących sposoby wywierania przez interesariuszy (tj. menedżerów, pracowników, właścicieli, kredy-todawców, klientów, dostawców, rząd) wpływu na decyzje podejmowane w spółce. Larcker i Tayan (2011, s. 8) defi niują władztwo korporacyjne w podobnym stylu: jako zestaw mechanizmów kontrolnych, które dana organizacja przyjmuje, by zapobiegać lub zniechęcać menedżerów potencjalnie zorientowanych na własne cele do podejmowania działań szkodliwych dla dobra właścicieli i interesariuszy.

Ogólnie zatem można powiedzieć, że celem władztwa korporacyjnego jest kierowanie i kontrolowanie działań organizacji poprzez ustanowienie struktur, za-sad i procedur podejmowania decyzji (Todd, 2010).

W przytoczonych powyżej defi nicjach podkreśla się przede wszystkim kwe-stie zasad, kierowania, kontroli, zapewnienia realizacji obowiązków, choć różne rodzaje podejścia akcentują węższe lub szersze kręgi interesariuszy uprawnio-nych do zgłaszania oczekiwań i uwzględniauprawnio-nych w relacjach budowauprawnio-nych przez podmiot.

Można wskazać siedem kluczowych funkcji władztwa korporacyjnego (Re-zaee, 2009, s. 41):

1) nadzorczą – sprawowana jest przez radę nadzorczą (radę dyrektorów) w ramach powinności nadzorowania funkcji kierowniczej w najlepszym interesie podmiotu i jego właścicieli;

2) kierowniczą – sprawowana jest przez zarząd (dyrektorów wykonaw-czych), wiąże się z kierowaniem podmiotem poprzez zarządzanie jego zasobami, operacjami; efektywność tej funkcji zależy od powiązania interesu kierownictwa z celami właścicieli (i ewentualnie innych uprawnionych interesariuszy);

3) zgodności – wymaga zapewnienia zgodności z przepisami prawa, regula-cjami, zasadami, standardami, rekomendacjami i dobrymi praktykami opracowa-nymi przez regulatorów i nadzorców oraz organizacje środowiskowe;

4) audytu wewnętrznego – dostarcza usług poświadczających (assurance) i doradczych w obszarach efektywności operacyjnej, zarządzania ryzykiem, kon-troli wewnętrznej, sprawozdawczości fi nansowej i procesów zarządczych;

5) doradztwa prawnego i fi nansowego – dostarcza wsparcia prawnego i fi nan-sowego oraz wspiera spółkę, jej kierownictwo i pracowników w wypełnianiu wy-mogów prawnych, innych zobowiązań prawnych oraz obowiązków powierniczych;

6) zewnętrznego audytu – sprawowana jest przez biegłych rewidentów i polega na wyrażeniu opinii na temat rzetelności i wiarygodności sprawozdań fi -nansowych oraz systemu rachunkowości fi nansowej (może być także rozszerzona na inne raporty publikowane przez podmiot);

7) monitorowania – sprawowana jest głównie przez właścicieli, głównie in-stytucjonalnych; wykonywana jest przede wszystkim poprzez wybór członków rady nadzorczej, wpływ na ustalanie systemu wynagradzania kierownictwa itd.; inni interesariusze również mogą mieć wpływ na politykę spółki (w szczególno-ści funkcja może być wykonywana przez kluczowych wierzycieli).

Angielski termin corporate governance tłumaczony jest na język polski na kil-ka sposobów – oznacza on np. „władztwo lub władanie korporacyjne”, „nadzór korporacyjny” czy też „ład korporacyjny” (to ostatnie określenie jest najszerzej roz-powszechnione)3; często też pozostawia się ten termin w oryginalnym brzmieniu. Nie jest on bowiem łatwy do przetłumaczenia. Połączenie słów corporate, ozna-czającego „przedsiębiorstwo” (na ogół duże) i governance, oznaozna-czającego sprawo-wanie władzy (rządów) powoduje spore zamieszanie, sugerując związek z rządem, czyli wprowadzając element publiczny do sfery prywatnej. Tłumaczenia corporate governance na inne języki na ogół mają węższy zakres znaczeniowy, np. francuskie gouvernement d’entreprise (entreprise to niekoniecznie corporate) lub niemieckie Unternehmensverfassung (Corporate Governance in Europe, 1995).

Prawdopodobnie za najtrafniejsze i najbliższe istoty corporate governance można uznać określenie „władztwo korporacyjne”, dobrze wpisuje się bowiem w logikę prawa spółek i odwołuje się do podziału władzy (Domański, 2000, za: Je-żak, 2010, s. 121). Nawiązuje się w ten sposób do podziału występującego w daw-nym języku polskim: władanie przez władcę (suwerena, właściciela), polegające na wprowadzaniu i utrzymywaniu ładu (porządku) dzięki możliwości wpływania na innych (władza) oraz zarządzanie przez wynajętego zarządcę (Mesjasz, 2006). Bardziej rozpowszechniony termin „ład korporacyjny” wydaje się być nazbyt wą-skim określeniem, zniekształcającym ideę governance. O ile bowiem, istotnie, ce-lem jest wprowadzenie, zachowanie i wzmacnianie ładu, to jednak jest on efektem funkcjonowania stosownych mechanizmów corporate governance. Wymaga zatem kierowania i sprawowania kontroli. Terminy „władztwo” i „władanie” akcentują ak-tywny wymiar tego zjawiska, podczas gdy „ład” wskazuje na jego pożądany efekt, zaś „nadzór korporacyjny” nie odzwierciedla kierowania. Niezależnie od trudności defi nicyjnych i semantycznych, wymienione terminy często bywają stosowane za-miennie, względnie pozostawiane jest oryginalne określenie w języku angielskim.

Władztwo korporacyjne tradycyjnie odnoszone było do spółek publicznych. Z czasem rozciągnięto tę ideę także na przedsiębiorstwa, których papiery wartościowe nie są notowane na giełdzie (spółki prywatne) (zob. ecoDa, 2010). Współcześnie

3 Spotykane jest także określenie „nadzór właścicielski”, które jednak zdecydowanie należy uznać za nazbyt wąskie; corporate governance ma znacznie szerszy zakres aniżeli jedynie sprawowanie nadzoru przez właścicieli. Można tu chociażby wskazać nadzór wierzycielski sprawowany przez banki, obligatariuszy i innych istotnych pożyczkodawców podmiotu (zob. np. Słomka-Gołębiowska, 2012).

ideę tę wdraża się nie tylko w korporacjach: adresuje się ją także do fi rm rodzin-nych (Steger, Amann, 2008, s. 235 i nast.), jednostek sektora publicznego (Kaufman i in., 2000; Public sector governance. Volume I. Better Practice Guide: Framework, Processes and Practices, 2003; Marcinkowska, 2005c), podmiotów niezarobko-wych (Rezaee, 2007, s. 419 i nast.), spółdzielni (Nordberg, 2011, s. 210 i nast.) itd. Oczywiście w różnego typu organizacjach adekwatne będą odmienne mechanizmy i instrumenty. Co do zasady jednak, idea opracowania i wdrożenia dobrych praktyk władania jest obecnie popularyzowana w bardzo szerokim spektrum podmiotów.